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Abb. 1: Das STEAG-Modell
Insofern die im inneren und im äußeren Beziehungsfeld
ausgewiesenen Nutzen als Ausgabengrößen in gleicher Maßeinheit gemessen werden,
kann das STEAG-Modell als eine eindimensionale Input-Rechnung betrachtet
werden. Insofern jedoch der Nutzen für die Gesellschaft unter Bezugnahme auf Outputgrößen
quantitativ und/oder qualitativ beschrieben wird, ist es auch gerechtfertigt,
dieses Modell als eine mehrdimensionale und outputbezogene SB anzusehen. Der
STEAG-Typ der SB fand in Deutschland in den folgenden Jahren viele Nachahmer.
(b) Das AKSP-Modell: Aufbauend auf den Erfahrungen mit dem
STEAG-Modell sowie mit weiteren, insbesondere auch qualitativen Formen der SB
empfahl 1977 der Arbeitskreis „ Sozialbilanz-Praxis “ (Arbeitskreis
„ Sozialbilanz-Praxis “ (AKSP), 1977), dem Vertreter namhafter
deutscher Unternehmen angehörten, bei der Sozialbilanzierung das Modell einer
integrierten mehrgliedrigen SB anzuwenden, welche aus drei Teilen bestehen
sollte, und zwar dem „ Sozialbericht “ , der „ Wertschöpfungsrechnung “ und der
„ Sozialrechnung “ . Dementsprechend war das AKSP-Modell wie in Abb. 2 dargestellt
aufgebaut.
Abb. 2: Das AKSP-Modell
Vom Grundsatz her handelt es sich bei dem für den dritten
Teil der SB, der Sozialrechnung, konzipierten Verfahren um ein erweitertes und
spezifiziertes STEAG-Modell. Lässt man diese und andere Modelle der SB Revue
passieren, zeigt sich, dass die ursprünglich rein quantifiziert angelegte
Sozialbilanzierung schrittweise und systematisch um qualitative Formen der
Berichterstattung erweitert wurde.
(c) Das Goal-Accounting-Modell: Die Erfahrungen, die mit den
zuvor skizzierten Modellen und ähnlich orientierten Ansätzen gesammelt wurden,
machten sehr schnell einen grundlegenden Engpass operationalisierter SB
deutlich. Entweder die Sozialbilanzierung profilierte sich primär als
Bilanzierung und lehnte sich sehr stark an die traditionellen
Bilanzierungsverfahren des betrieblichen Rechnungswesens an, dann erreichte sie
zwar eine hohe Kompatibilität zu den gewohnten Managementsystemen und hatte
kaum Akzeptanzbarrieren zu überwinden, dafür jedoch wurden die grundlegenden
sozialen Ziele der SB nur ungenügend erfüllt oder blieben gänzlich auf der
Strecke. Wurde demgegenüber versucht, auf jegliche Form einer Bilanzierung zu
verzichten und SB faktisch als bloße Statement-Technik zu betreiben, kam es zu
einer strukturellen Aus- und Abkopplung der SB aus den zielführenden und
handlungsleitenden Managementsystemen der Unternehmen. Auf beiden Wegen drohte
die SB in eine Außenseiter- oder Abseitsposition zu geraten. Um dieser Gefahr
zu begegnen und einen praktikablen Ausweg aus dem beschriebenen Engpass zu
finden, wurde bereits sehr früh das Goal-Accounting entwickelt (Hoffmann, 2001,
S. 209 – 210) und auch erfolgreich praktiziert (Task Force on
Corporate Social Performance, 1979, S. 32, 80 – 81, 107 – 109).
Dieser Ansatz konzentrierte sich darauf, die Erreichung all jener
gesellschaftsbezogenen Ziele, die ein Unternehmen verfolgte und zu denen es
sich gegenüber seinen internen bzw. externen Bezugsgruppen bekannte, präzise
und vollständig zu erfassen, öffentlich zu dokumentieren und regelmäßig zu
kontrollieren. Einerseits vermied so dieses Modell formalistische und
kontraproduktive Bilanzierungsroutinen, andererseits blieb es nicht in bloßer
Unverbindlichkeit stecken, sondern unterwarf die Erfüllung der sozialen Ziele
einer exakten, problemzentrierten und objektivierbaren Prüfung vorher bekannt
gegebener oder sogar im Diskurs des Unternehmens mit seinen Bezugsgruppen
definierten Ziele der Reduzierung gesellschaftlicher Kosten und der Erhöhung
des gesellschaftlichen Nutzens der Tätigkeit des Unternehmens.
IV. Konzeptionelle und
methodische Probleme
Insbesondere die ersten zwei Modelle machen bereits sehr
anschaulich deutlich, dass es bei der Sozialbilanzierung eine ganze Reihe
konzeptioneller und methodischer Schwierigkeiten gibt. Dabei zeigt sich, dass
es vor allem vier Problemkreise sind, die sich bei der Aufstellung von SB
ergeben, und zwar Quantifizierungs-, Abgrenzungs-, Mess- und
Bewertungsprobleme.
(a) Quantifizierungsprobleme:
Die Bezeichnung „ Sozialbilanz “ suggeriert die Vorstellung, dass es möglich sei,
sämtliche gesellschaftsbezogene Sachverhalte und Prozesse, in die ein
Unternehmen eingebunden ist, zu quantifizieren und dann nach dem Vorbild
betriebswirtschaftlicher Rechnungsführung zu saldieren, um so einen
„ Gesamtnettonutzen/-schaden “ zu ermitteln. Die Erfahrungen mit SB machten indes
sehr schnell und definitiv deutlich, dass eine solche Erwartung nicht nur
grundsätzlich unerfüllbar ist, sondern dass sie darüber hinaus im Hinblick auf
die oben beschriebenen Zielstellungen kontraproduktiv wirkt, weil sie die den
SB zugrunde liegenden Absichten konterkariert.
(b) Abgrenzungsprobleme:
Ein kaum eindeutig lösbares Problem stellt die Abgrenzung der
Berichtsgegenstände dar, die in eine SB aufgenommen werden sollen. In den
SB-Debatten haben sich unterschiedliche Lösungsversuche heraus kristallisiert (Wysocki, v., 1981,
S. 28 – 53). Bei der Abgrenzung nach Sollvorgaben, wie etwa Rechtsvorschriften,
technische Normen oder freiwillige Sozialleistungen, werden nur jene
Berichtsgegenstände in die SB aufgenommen, bei denen die Vorgaben entweder
übererfüllt oder nicht erreicht werden. Bei der Abgrenzung nach Zielsystemen
sollen nur die Maßnahmen oder Versäumnisse in die Berichterstattung aufgenommen
werden, die ursprünglich nichts mit den betriebswirtschaftlichen Kernaufgaben
zu tun haben, wie beispielsweise das oben erwähnte „ Social Program Approach “ .
Bei der Abgrenzung nach der Gegenseitigkeit der Leistungsbeziehungen zwischen
dem Unternehmen und seiner Umwelt wird danach unterschieden (Schulte, 1974,
S. 279 – 281), ob ein Unternehmen Leistungen empfängt, ohne entsprechende
Gegenleistungen zu erbringen oder ob es Leistungen für die Umwelt erbringt,
ohne dafür honoriert zu werden. Mit Blick auf diese und ähnliche
Lösungsversuche ist eine absolut trennscharfe Abgrenzung der
Berichtsgegenstände mit großer Sicherheit nicht erreichbar.
(c) Messprobleme:
Dieses Problem steht in engem Zusammenhang mit den beiden zuvor skizzierten
Schwierigkeiten, lässt sich jedoch nicht auf diese reduzieren (Dierkes, 1974,
S. 172 – 181). Bei dem Versuch, die Berichtsgegenstände einer SB zu messen, sind
vier grundlegende Aufgaben zu lösen: erstens sind operationale Definitionen und
praktikable Indikatoren für den jeweiligen Berichtsgegenstand zu finden,
zweitens müssen geeignete Verfahren und Techniken der Datenerhebung
bereitgestellt und entwickelt werden, drittens kommt es darauf an, die
ermittelten Einzeldaten sinnvoll zu aggregieren, und viertens schließlich muss
eine Vergleichbarkeit zwischen den gemessenen Berichtsgegenständen hergestellt
werden. Eine endgültige Lösung für alle vier Aspekte des Messproblems ist
gegenwärtig nicht in Sicht, müsste aber zu erreichen sein durch weitere
Forschung, Bildung von Konventionen und praktische Experimente, ähnlich denen
der ersten Jahrzehnte der Entwicklung der Grundlagen finanzwirtschaftlicher
Rechnungslegung.
(d) Bewertungsprobleme:
Hinreichend genaue und praktikable Lösungen der zuvor beschriebenen drei
Probleme können die Bewertung einer SB zwar wesentlich erleichtern, keinesfalls
jedoch ersetzen. Wie immer auch die Berichtsgegenstände einer
Sozialbilanzierung quantifiziert, gemessen und voneinander abgegrenzt werden,
in jedem Fall müssen sie interpretiert und bewertet werden. Dabei besteht die
Hauptschwierigkeit nicht primär darin, dass SB zwangsläufig aus
unterschiedlichen und oft auch gegenläufigen Interessenlagen begutachtet werden;
dies gilt ja im Prinzip auch für die betriebswirtschaftliche
Rechenschaftslegung des Unternehmens. Als komplizierter erweist sich die Frage,
wie mit möglichen indirekten, nicht intendierten Folgewirkungen umgegangen
wird, die sich in einer SB zunächst nur vage abzeichnen, die jedoch langfristig
gravierende Auswirkungen haben können (Dierkes, 1974,
S.181 – 186).
Diese vier Probleme und die Tatsache, dass sie letztlich nie
endgültig, sondern immer nur näherungsweise gelöst werden können, dienen häufig
Gegnern der SB als Vorwand, jedwede Form der Sozialbilanzierung abzulehnen.
Eine solch pauschale Ablehnung ist jedoch insbesondere mit Blick auf solche
Ansätze wie das „ Goal Accounting “ und die praktischen Erfahrungen damit (Hoffmann, 2001,
S. 209 – 210) nicht nur ungerechtfertigt, sondern auch unproduktiv.
V. Geschichte und
Perspektiven
Etwas schematisch und vereinfachend lässt sich die bisherige
Geschichte der SB in folgende vier Phasen einteilen:
1. Phase (Ende der 1950er- bis Ende der 1960er-Jahre): In
dieser Zeit griffen drei gesellschaftsweite Prozesse ineinander, die sich für
die Herausbildung der SB als sehr günstig erwiesen. Erstens schwand das
Vertrauen in die Fähigkeit des Staates, die großen sozialen Probleme der
Gesellschaft schnell, effektiv und nachhaltig zu lösen. Zweitens wuchs der
Druck auf die Unternehmen, die gesellschaftlichen Konsequenzen ihrer Tätigkeit
stärker, rechtzeitig und dauerhaft in ihre Entscheidungsprozesse einzubeziehen.
Drittens schließlich wuchs in den Unternehmen selbst eine Managergeneration
heran, die bereit und in der Lage war, sich den Forderungen nach einer größeren
und transparenten Sozialpflichtigkeit ihres Handelns zu stellen. In dieser
Atmosphäre wurden sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis unter
wechselnder Begrifflichkeit Ideen, Vorschläge und Ansätze entwickelt, die auf
eine Sozialbilanzierung hinaus liefen (Dierkes, 1974,
S. 11 – 17).
2. Phase (Ende der 1960er- bis Mitte der 1980er-Jahre): In
dieser Entwicklungsetappe stießen all diese Sozialbilanzierungansätze, die
zuvor nur ein Nischendasein geführt hatten, zunehmend auf öffentliches
Interesse, fanden wachsende gesellschaftliche Anerkennung und Verbreitung. SB
war en vogue, wurde zu einem neuen unternehmens- wie gesellschaftspolitischen
Modewort und machte eine rasante diskursive Karriere. In Wissenschaft,
Wirtschaft und Politik arbeiteten Initiativgruppen an der Aufstellung,
Bekanntmachung und Weiterentwicklung der SB (Dierkes, 1974;
Deutscher
Gewerkschaftsbund Arbeitskreis der Sacharbeiter, 1979). Immer
mehr Unternehmen schlossen sich teils freiwillig teils aufgrund von
öffentlichem Druck in dieser oder jener Form der SB-Bewegung an (Saarbergwerke
AG, 1974; Hoffmann, 2001).
Der vorläufige Höhepunkt, den die Karriere der SB Mitte der 1980er-Jahre
erreichte, gipfelte in der Frage „ Is it Time to Legislate? “ (Dierkes,
/Berthoin Antal, 1986).
3. Phase (Mitte der 1980er- bis Ende der 1990er-Jahre): In
dieser Stagnations- und Regressionsphase erlosch das Interesse an der SB. Dies hatte vor allem drei Ursachen.
Erstens wuchs der Widerstand etablierter Gruppen in der Wissenschaft, den
Unternehmen, den Gewerkschaften
und der Politik, die um ihre Vormachtstellungen fürchteten und die SB als eine
Bedrohung ansahen (Hoffmann, 2001,
S. 214 – 215). Zweitens fanden trotz dieser vielfältigen Widerstände eine ganze
Reihe von SB-Ansätzen Eingang in den Unternehmensalltag und wurden, wenn auch
unter anderen Begriffen, fortentwickelt (Shell Group, 2002;
Hoffmann, 2001,
S. 215 – 216). Drittens entwickelte sich mit dem Zusammenbruch der ehemals
staatssozialistischen Wirtschaften einerseits und der neoliberalen
Globalisierungsoffensive andererseits ein ideologisches Klima, in dem einer SB
tendenziell reserviert und stellenweise auch offen feindselig begegnet wurde.
4. Phase (ab Ende der 1990er-Jahre): Da zunehmend deutlicher
wurde, dass pure marktradikale Strategien bei der Lösung sozialer Probleme
versagten und aus bloßer Shareholder-Value-Maximierung nicht automatisch
gesellschaftliche Wohlfahrt resultierte, artikulierten sich wieder verstärkt
breitere Stakeholder-Interessen. Im Zuge dieses diskursiven
Stimmungsumschwunges und infolge der Entwicklung neuer Medien, wie des
Internet, findet die Problematik der Sozialbilanzierung sowohl bei Unternehmen
und in der Wissenschaft als auch in der Öffentlichkeit und der Politik wieder
verstärkt Resonanz (Bart, 1998;
Corporate
Watch, 2002; AccountAbility,
2002). Dabei konzentriert sich die Aufmerksamkeit nicht nur
auf klassische Konzepte, sondern auch auf neuere SB-Ansätze wie etwa das
„ Ethical Benchmarking “ (Skorecki, 2002;
EthicScan, 2002;
London
Benchmarking Group, 2002) oder die sozialen Bewertungsregeln (Social
Accountability International (SAI), 2002). In diesem breiten
Spektrum kristallisiert sich ein Ansatz heraus, der perspektivisch an Bedeutung
gewinnen kann, nämlich das Vision-Controlling (Dierkes, 2001).
Ausgehend davon, dass heute im Zeitalter der Globalisierung
eine effektive Sozialbilanzierung nicht mehr auf nationalstaatlicher Ebene
durchgesetzt werden kann, ist dieser Ansatz darauf gerichtet, Erfahrungen und
Methoden des oben skizzierten „ Goal Accounting “ (Hoffmann, 2001,
S. 209 – 210) weiterzuentwickeln, in den Raum der global operierenden Unternehmen
zu übertragen und mit den Potenzialen der neuen IuK-Techniken, speziell dem
Internet, zu verbinden. Ein solcher Rückgriff auf die Konzepte des „ Goal
Accounting “ ermöglicht es global tätigen Unternehmen, leitbildzentrierte
Leistungsbilanzen zu entwickeln, um auf deren Basis mit den unterschiedlichsten
Bezugsgruppen in einen öffentlichen Dialog über Erreichtes, Nichterreichtes und
Erreichbares einzutreten. Für private und institutionelle Anleger bietet das
„ Vision Controlling “ einen langfristigen Referenzrahmen für ihre globalen
Anlagestrategien. Analysten haben darüber hinaus die Möglichkeit, diese
Kriterien in ihre Bewertungen einzubeziehen.
In dieser Entwicklung zum Vision-Controlling sollten somit
nicht die Nationalstaaten, sondern die Börsen und Börsenaufsichten, vor allem
die SEC in New York, eine Vorreiterrolle
bei der Förderung und Durchsetzung einer solchen globalen Sozialbilanzierung
spielen, denn es ist durchaus vorstellbar, dass die Zulassungsbedingungen zur
Börse künftig auch solche erweiterten SB-Kriterien umfassen. Parallel dazu
können auch die multinationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sowie die
Rating-Agenturen ihre Kompetenzen nutzen, um dem Vision Controlling den Weg zu ebenen.
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