Inhaltsübersicht I. Positionierung II. Inhalte und Komponenten III. Methodische Aspekte IV. Funktionen und Anwendungskontext V. Handhabung von Stellenbeschreibungen VI. Kritische Würdigung I. Positionierung Mit einer Stellenbeschreibung wird in der Regel versucht, die Arbeitsaufgaben eines Mitarbeiters und seine Stellung im betrieblichen Gefüge einer Organisation zu beschreiben sowie seine Kompetenzen im Rahmen dieser Tätigkeit abzustecken. Als eines der klassischen Führungsinstrumente dient die Stellenbeschreibung sowohl als Hilfsmittel zur Strukturierung und Veränderung von organisationalen Prozessen als auch als Grundlage für eine Reihe von Personalführungs- bzw. Human Resource Management Aufgaben wie z.B. Zielvereinbarungssysteme, Personalauswahl oder qualitative Personalplanung. Eine Stellenbeschreibung setzt zunächst, wenn sie sorgfältig erarbeitet wird, eine Arbeitsanalyse der bestehenden Tätigkeit bzw. Aufgaben im Rahmen eines Arbeitssystems voraus. In ihrer Intention als Führungsmittel bleibt sie aber nicht auf die Verhaltensdeskription beschränkt, sondern zielt weitergehend auf die Kennzeichnung und Festlegung eines optimalen und damit im Sinne der Unternehmensziele erwünschten Verhaltens im Rahmen einer bestimmten Stelle. Als Verhaltenspräskription sollen Stellenbeschreibungen somit auch eine verhaltenssteuernde Funktion ausüben, wobei sie diese Funktionen erst im Rahmen von weiteren Führungsaktivitäten entfalten, insbesondere durch das Führen durch Ziele bzw. Zielvereinbarungen und das Führen durch Delegation. Stellenbeschreibungen werden schriftlich fixiert, wobei dies in der Regel anhand formalisierter Darstellungsschemata erfolgt. Diese Darstellungsschemata folgen bestimmten Konventionen. Es existieren aber keine festen Regelwerke oder Systeme zur Darstellung, sodass es unzählige Varianten im Aufbau der Stellenbeschreibungsformulare, bezüglich des inhaltlichen Spektrums der Beschreibungsmerkmale und hinsichtlich ihrer sprachlichen Abfassung sowie bei der Erfassung der Tätigkeiten für die Stellenbeschreibung gibt. Dies ist auch dadurch bedingt, dass Ansätze zur theoriegeleiteten und systematischen methodischen Fundierung von Stellenbeschreibungen aus wissenschaftlicher Sicht bisher kaum vorliegen. Das im Folgenden dargestellte Instrumentarium zur Erstellung und Anwendung von Stellenbeschreibungen beruht somit in erster Linie auf Erfahrungen aus der Personalführungspraxis. Stellenbeschreibungen sind gegenüber Organisations- und Stellenplänen, Funktionsdiagrammen und Arbeitsplatzbeschreibungen einerseits und Anforderungsprofilen, Personalbeurteilungen und Zielvereinbarungen andererseits abzugrenzen, wobei allerdings die Übergänge zwischen den genannten Verfahrenstypen der Organisationsgestaltung und Personalführung fließend sind. Organisations- und Stellenpläne werden zur Darstellung der Aufbauorganisation eines Unternehmens verwendet und verdeutlichen die hierarchische Gliederung und Einordnung von Stellen bzw. Positionen. Sie machen somit zwar Aussagen über die disziplinarische Unterstellung von Positionen, geben aber keine Auskünfte über die Aufgaben dieser Stellen. Funktionsdiagramme oder Arbeitsverteilungsübersichten werden zur genauen Darstellung der Arbeitsverteilung innerhalb eines Geschäftsbereichs oder Arbeitssystems verwendet. Im Mittelpunkt der Analyse und Darstellung steht nicht eine einzelne Stelle, sondern das Zusammenwirken unterschiedlicher Positionen bei der Erfüllung einer Gesamtaufgabe. Arbeitsplatzbeschreibungen und Stellenbeschreibungen werden teilweise als Synonyme aufgefasst (Reiß,  1984). Erstere beinhalten zusätzlich eine genaue Beschreibung der Art der Arbeitsdurchführung und der dazu erforderlichen Arbeitsmittel sowie der Verhältnisse am Arbeitsplatz, während die Stellenbeschreibung die Einordnung der Stelle in den hierarchischen Aufbau der Organisation sowie die Kennzeichnung der mit einer Position verbundenen Befugnisse und Verantwortlichkeiten stärker fokussiert (Bisani,  1995). Fließende Übergänge existieren ebenfalls zwischen Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen. Letztere werden zur Personalbeurteilung oder Personalauswahl erarbeitet und kennzeichnen somit eher die Art und Ausprägung von Qualifikationen und Eignungsmerkmalen, die für die Ausübung einer bestimmten Tätigkeit erforderlich sind. Für Zielvereinbarungen gilt schließlich, dass sie sich auf Angaben aus der Stellenbeschreibung (Gesamtziel der Position, Aufgabenbeschreibungen) beziehen. Umgekehrt haben (veränderte) Zielvereinbarungen insbesondere der übergeordneten Organisationseinheiten aber auch einen Einfluss auf die Aufgaben- und Kompetenzverteilung von Positionen innerhalb eines Bereichs. Stellenbeschreibungen und Zielvereinbarungen stehen somit in einem engen Wechselverhältnis. Protagonisten der Verwendung von Stellenbeschreibungen behaupten, dass sie bei richtiger Handhabung Impulsgeber für die Realisierung wichtiger Ziele fortschrittlicher Mitarbeiterführung sind (Knebel, /Schneider,  1997). Andererseits wird die Praxis der Handhabung von Stellenbeschreibungen auch als formalistisch und wenig praktikabel in ihren Möglichkeiten zur Anpassung an Veränderungen der Arbeitsaufgaben und -beziehungen beschrieben und die Tauglichkeit dieses Verfahrens als Organisations- und Führungsinstrument bei einer zunehmenden Dynamik der Veränderungen von Organisations- und Arbeitsstrukturen in Zweifel gezogen (Bisani,  1995). II. Inhalte und Komponenten Stellenbeschreibungen variieren – wie bereits erwähnt – hinsichtlich Aufbau, Inhalten und Form der Darstellung. In diesem Zusammenhang ist entscheidend, welcher Umfang für eine Stellenbeschreibung angemessen ist. Als Komponenten bzw. Inhalte, die mindestens vorhanden sein sollten, geben Knebel und Schneider (Knebel, /Schneider,  1997) an: - Bezeichnung der Stelle; - Organisationale Einordnung der Stelle (Organisationsbereich, Positionsrang, Eingruppierung der Stelle); - Unterstellungsverhältnisse (Bezeichnung des direkten Vorgesetzten und der direkt unterstellten Mitarbeiter); - Vertretungsregelungen (Bezeichnung des Vertreters und der Stelle, die vom Stelleninhaber vertreten wird); - Beschreibungen der Aufgaben bzw. Tätigkeiten, die der Stelleninhaber auszuführen hat (ggf. Angaben zum Zeitanteil der jeweiligen Aufgaben an der Gesamtarbeitszeit oder deren Gewichtung im Vergleich zu anderen Aufgaben); - Kompetenzen im Sinne von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, die dem Stelleninhaber zur Ausübung seiner Aufgaben übertragen werden; - Unterschrift des Vorgesetzten, Stelleninhabers, nächsthöheren Vorgesetzten und ggf. zuständigen Arbeitsanalytikers. Mögliche ergänzende Komponenten bzw. Inhalte von Stellenbeschreibungen können sein: - Beschreibung der Zielsetzungen einer Stelle (erwarteter Beitrag des Stelleninhabers zum übergeordneten Ziel der Organisationseinheit sowie ggf. Angaben, in welchem zeitlichen Rahmen welche Anzahl von Produkten bzw. Dienstleistungen zu erbringen ist); - Sonderfunktionen oder -aufgaben, die der Stelleninhaber zu übernehmen hat (bspw. als Sicherheitsbeauftragter in einem Arbeitsbereich); - Beschreibung der Qualifikations- und Eignungsanforderungen, die für die Ausübung der Stelle erforderlich sind, im Sinne eines Anforderungsprofils; - Kennzeichnung von Kommunikationsbeziehungen mit internen und externen Personen im Rahmen der Aufgaben; - Ausstattung der Stelle in Form von Arbeits(hilfs-) mitteln, Richtlinien zur Aufgabenausführung etc.; - Fachliche Weisungsbefugnisse gegenüber anderen Personen; - Mitarbeit in tätigkeitsrelevanten Gremien, Arbeitskreisen etc. Bezüglich eines angemessenen Umfangs von Stellenbeschreibungen lässt sich kein pauschaler Wert angeben, da dieser abhängig von den Zielsetzungen ist, die mit dem Einsatz von Stellenbeschreibungen verfolgt werden. In der Praxis haben sich eher kurze Stellenbeschreibungen bewährt, die sich auf die Beschreibung der wesentlichen Aufgaben und Kompetenzen einer Stelle konzentrieren (Knebel, /Schneider,  1997). III. Methodische Aspekte Ausgangspunkt für Stellenbeschreibungen ist die Erfassung der an den einzelnen Arbeitsplätzen durchgeführten Tätigkeiten. Methodisch wird dies in der Praxis meist mit Hilfe sog. „ Aufnahmebögen “ unterstützt, mit denen der Ist-Zustand der Tätigkeiten anhand einer Reihe von Fragen (z.B. Wer nimmt Ihre Aufgaben bei Ihrer Abwesenheit wahr? oder, Welche Tätigkeiten führen Sie aus?) schriftlich festzuhalten ist. Diese Beschreibungen sind in der Regel vom Stelleninhaber zu erstellen und werden in weiteren Schritten durch die Vorgesetzten und/oder Arbeitsanalytiker ergänzt, korrigiert und unter formalen Gesichtspunkten überarbeitet. Die Einbeziehung des Stelleninhabers hat den Vorteil, dass das Wissen des Stelleninhabers als Experte seiner Arbeit mit einbezogen und genutzt wird und dass sich der Stelleninhaber mit einer Stellenbeschreibung meist besser identifizieren kann, bei der er selbst mitgewirkt hat. In einer methodisch fundierteren Form können Stellenbeschreibungen auch auf der Grundlage von Arbeitsanalysen erstellt werden. Hierzu bieten sich insbesondere aufgabenanalytische Methoden an oder kombinierte Verfahren, die aufgabenanalytische Komponenten mit der Analyse von Arbeitsanforderungen verknüpfen (für einen Überblick hierzu siehe Schaper, /Sonntag,  1998; Sonntag,  2006). Als Verfahrensbeispiel ist auf den Leitfaden zur qualitativen Personalplanung bei technisch-organisatorischen Innovationen (LPI) von Sonntag, Schaper und Benz (Sonntag, /Schaper, /Benz,  1999) hinzuweisen. Als Ergänzung bei der Aufnahme von Tätigkeiten für Stellenbeschreibungen wird die Erstellung von Arbeitsverteilungsübersichten und/oder Funktionsdiagrammen empfohlen (Knebel, /Schneider,  1997; Pillat,  1995). Beide Instrumente dienen dazu, sämtliche Aufgaben innerhalb eines Arbeitssystems oder -bereichs genau zusammenzustellen sowie zu prüfen, welchen Beitrag welche Stelle zur Erledigung der gemeinsamen übergeordneten Aufgaben eines Bereichs leistet. Man erhält dadurch einen Überblick über die Arbeitsverteilung und kann damit gezielt Unklarheiten und Überschneidungen der Aufgaben- und Kompetenzzuweisung aufklären und die Stellenbeschreibungen innerhalb eines Arbeitsbereichs besser aufeinander abstimmen. Stellenbeschreibungen dienen – wie eingangs erwähnt – nicht nur zur Iststandserfassung, sondern haben auch die Funktion, zur Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Aufgabenausführung mit beizutragen und die Umsetzung innovativer Organisations- und Führungsmodelle zu unterstützen. Diese Funktion kann durch unterschiedliche methodische Ansätze gefördert werden. Um Verbesserungsvorschläge aus Sicht der Stelleninhaber zu erhalten, können bereits bei der Iststandserfassung gezielte Fragen nach Verbesserungsmöglichkeiten gestellt werden (z.B. Was müsste sich an Ihrer Tätigkeit ändern, damit Sie wirkungsvoller arbeiten können?). Zunehmend bedeutsamer wird in diesem Zusammenhang die Abstimmung von Stellenbeschreibungen mit Zielvereinbarungen. In diesem Zusammenhang haben einerseits Zielformulierungen bzw. -vereinbarungen auf übergeordneten Ebenen (z.B. für einen Geschäfts- oder Arbeitsbereich) Einfluss auf die Aufgaben- und Kompetenzzuweisung der einzelnen Stellen in diesem Bereich. Andererseits können Stellenbeschreibungen auch durch Zielvereinbarungen ergänzt werden, in denen für jede Stelle angegeben wird, welche quantifizierten Leistungsziele in welchem Zeitraum zu erreichen sind. Um bei der Entwicklung von Stellenbeschreibungen auch geplante bzw. strategisch orientierte Veränderungen der Organisation und Arbeitsprozesse mit zu berücksichtigen, sind im Vorfeld prospektive bzw. strategisch orientierte Arbeitsanalysen durchzuführen (vgl. hierzu Sonntag,  2006). Stellenbeschreibungen sind – wie bereits skizziert – die informatorische Grundlage von weiteren Personalführungsfunktionen. Aus diesem Grund sind auch an Stellenbeschreibungen Ansprüche bezüglich ihrer methodischen Qualität zu stellen (Ghorpade,  1988): Die Daten, die man durch dieses Instrument erhält, sollten somit reliabel, valide und genau sein. Da Stellenbeschreibungen sich einerseits aus ganz unterschiedlichen Komponenten zusammensetzen und andererseits die ermittelten Daten eher qualitativer als quantitativer Natur sind, ist eine summarische und insbesondere quantitative Bestimmung der genannten Qualitätskriterien nicht möglich. Somit kann eine Qualitätsanalyse immer nur für bestimmte Komponenten oder Facetten von Stellenbeschreibungen erfolgen. Aufgrund der qualitativen Natur der Daten sind außerdem klassische Methoden der Objektivitäts-, Reliabilitäts- und Validitätsanalyse nur sehr eingeschränkt anwendbar (z.B. die Bestimmung der Beurteilerübereinstimmung). Vorschläge, wie die Reliabilität, Validität und Genauigkeit für Teilaspekte bei Stellenbeschreibungen überprüft werden können, liegen von Ghorpade (Ghorpade,  1988) vor. Entsprechende Untersuchungen zur methodischen Qualität von Stellenbeschreibungen existieren aber nach Wissen der Autoren nicht. Von Bedeutung wäre darüber hinaus die Klärung der Frage, welche Faktoren und Bedingungen zu beachten sind, damit Stellenbeschreibungen reliabel, valide und genau abgefasst werden. IV. Funktionen und Anwendungskontext Stellenbeschreibungen werden in der Praxis als multifunktionales Instrument der Organisationsgestaltung und Personalführung verwendet. Im Rahmen von verschiedenen Führungsaufgaben bzw. -modellen stellen sie eine wichtige Grundlage für die Einweisung von neuen Mitarbeitern, zur Delegation von Aufgaben und Kompetenzen an Mitarbeiter, zur Klärung von Tätigkeitszielen und Leistungserwartungen sowie zur Unterstützung und Kontrolle von Arbeitsverhalten bzw. -leistungen dar. Eine besondere Rolle spielen Stellenbeschreibungen darüber hinaus in den Führungsmodellen des Management by Objectives (Führen durch Zielvereinbarungen) und im Harzburger Modell (Führen durch Delegation) (Bisani,  1995). Eine wichtige Funktion wird Stellenbeschreibungen auch im Rahmen der Personalplanung zugewiesen. Sie unterstützen dabei insbesondere Aufgaben der qualitativen Personalplanung. Anhand von Informationen über die Aufgaben und Anforderungen bei bestimmten Stellen lassen sich über die Auswertung von Stellenbeschreibungen systematisch Personalentwicklungs-, Personaleinsatz- und Personalbeschaffungsbedarf ermitteln (Bröckermann,  2000). Von Bedeutung sind Stellenbeschreibungen außerdem bei der Entgeltfindung (Oechsler,  2000). Dies gilt insbesondere für Angestelltentätigkeiten, da hier die Arbeitsleistung nicht direkt gemessen werden kann und daher anforderungsbezogen und anhand von Leistungsbewertungen entlohnt wird. Die Stellenbeschreibung wird in diesem Zusammenhang sowohl für die Ableitung von Kriterien für die Leistungsbewertung herangezogen als auch zur Bewertung der Anforderungskomponenten der Stelle anhand von Methoden der Arbeitsbewertung. Stellenbeschreibungen haben darüber hinaus diverse Funktionen im Rahmen administrativer Aufgaben des Personalwesens. Als Dokumentations- und Kommunikationsinstrument werden sie bspw. in Organisationshandbüchern bzw. Personalinformationssystemen gesammelt und dienen als Grundlage für Stellenausschreibungen, Personalbeurteilungen, Arbeitszeugnisse und -verträge oder bei der Handhabung arbeitsrechtlicher Konflikte. Sie sind weiterhin eine wichtige Grundlage bei der Vorbereitung von Personalauswahlverfahren und Personalbeurteilungsinstrumenten. Stellenbeschreibungen werden in diesem Zusammenhang herangezogen, um Anforderungsprofile bzw. Auswahl- und Beurteilungskriterien abzuleiten. Im Rahmen der Personalentwicklung werden sie schließlich mit herangezogen, um Schulungsmaßnahmen vorzubereiten und um Karriere- und Entwicklungspfade für Fach- und Führungskräfte im Unternehmen zu gestalten bzw. um entsprechende Fördermaßnahmen für Potenzialkandidaten abzuleiten. Abschließend ist die Funktion von Stellenbeschreibungen als Diagnoseinstrument zu nennen, um Verbesserungsmöglichkeiten der Arbeitsorganisation bzw. Reorganisationsbedarfe (z.B. bei Aufgaben- bzw. Kompetenzüberschneidungen) zu identifizieren. Beispiele und methodische Ansätze hierzu wurden bereits weiter vorne erörtert. Bezüglich des Anwendungsfokus von Stellenbeschreibungen ist festzustellen, dass grundsätzlich jede Stelle in jedem Organisationskontext beschreibungsfähig und -bedürftig ist, unabhängig von der hierarchischen Ebene, Abteilung, Betriebsgröße, Branche oder Profession. In der Praxis sind teilweise Lösungen verbreitet, in denen Stellenbeschreibungen nur für bestimmte Mitarbeitergruppen in einem Unternehmen erstellt werden (z.B. nur für den tariflich entlohnten Personenkreis). Diese Anwendungseinschränkungen sind letztlich nicht stichhaltig begründbar. Darüber hinaus ist es psychologisch ungünstig, Mitarbeiter verschiedener Ebenen unterschiedlich zu behandeln. V. Handhabung von Stellenbeschreibungen Damit Stellenbeschreibungen die vorne genannten Funktionen im Rahmen eines organisationalen Kontextes erfüllen können, bedarf es einer gezielten Steuerung bei der Implementierung und Handhabung dieses Instruments. Die Implementierung eines neuen Systems von Stellenbeschreibungen ist als organisationaler Veränderungsprozess zu gestalten, bei dem die unterschiedlichen betrieblichen Akteure (Unternehmensleitung, Mittleres Management, Mitarbeitervertretung, Personalwesen, Mitarbeiter etc.) in unterschiedlichen Rollen und Funktionen in den Veränderungsprozess mit eingebunden werden sollten. Der Implementierungsprozess erfordert darüber hinaus, dass die Vorgesetzten und Mitarbeiter ausreichend informiert und geschult werden in der methodischen Umsetzung der verschiedenen Schritte zur Entwicklung von Stellenbeschreibungen. Der Analyse- und Abfassungsprozess muss in der Regel auch fachlich unterstützt und begleitet werden durch arbeitsanalytisch geschulte Mitarbeiter der Personalabteilung bzw. externe Berater. Sie sind erforderlich für die Bewältigung von methodischen Umsetzungsproblemen sowie die Kontrolle und Aufrechterhaltung von Verfahrensprinzipien und Qualitätsstandards und übernehmen darüber hinaus meist koordinierende Aufgaben im Einführungsprozess. Zu regeln sind in diesem Zusammenhang auch klar die Verantwortlichkeiten von Vorgesetzten, nächsthöheren Vorgesetzten, Arbeitsanalytikern und Stelleninhabern bei der Abfassung von Stellenbeschreibungen, um das Vorgehen zu strukturieren und eine Verantwortungsdiffusion zu vermeiden. Damit Stellenbeschreibungen kontinuierlich angepasst werden an die sich ändernden betrieblichen Gegebenheiten, sind Regelungen erforderlich zur Handhabung des Änderungsdienstes. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass der Änderungsbedarf und Änderungsdienst die Achillesferse der meisten Stellenbeschreibungssysteme ist (Knebel, /Schneider,  1997). VI. Kritische Würdigung Stellenbeschreibungen sind ein in der Personalpraxis weit verbreitetes und vielfältig verwendetes Instrument der Personalführung, das bei einer sorgfältigen methodischen Anwendung und Handhabung auch viel versprechende Potenziale und Nutzenaspekte für die Unterstützung der Personalarbeit hat. Diesem praktischen Erfolg stehen aber erhebliche Defizite in der konzeptionellen und empirischen Fundierung dieses Instruments gegenüber. So ist bisher kaum untersucht bzw. validiert worden, welche Formen der Stellenbeschreibung bestimmte Personalführungsfunktionen erfolgreich bzw. nicht ausreichend unterstützen. Darüber hinaus fehlt es an systematischen wissenschaftlichen Arbeiten zur methodischen Qualität und zu Bedingungen der Handhabung von Stellenbeschreibungen. Ungeklärt sind im Hinblick auf zukünftige Einsatzgebiete schließlich auch Fragen, welche Rolle Stellenbeschreibungen im Rahmen von Personalführungs- und Organisationsgestaltungsansätzen spielen können, die auf den Umgang mit Bedingungen einer hohen Änderungsdynamik von Arbeits- und Organisationsprozessen ausgerichtet sind oder sich unter Bedingungen neuer Arbeitsformen wie bspw. Telearbeit oder virtuelle Teamarbeit bewähren müssen. Auch in diesen Zusammenhängen ist der Einsatz von Stellenbeschreibungen denkbar, wird aber voraussichtlich veränderte bzw. angepasste Formen der Stellenbeschreibung erfordern. Dieser Fragestellung sollten sich zukünftige Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zu diesem Instrument in besonderem Maße zuwenden. Literatur: Bisani, F. : Personalwesen und Personalführung, 4. A., Wiesbaden et al. 1995 Bröckermann, R. : Personalführung, Köln 2000 Ghorpade, J. : Job Analysis – a handbook for the human resource director, Englewood Cliffs 1988 Knebel, H./Schneider, H. : Die Stellenbeschreibung, 6. A., Heidelberg 1997 Oechsler, W. A. : Personal und Arbeit – Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, 7. A., München et al. 2000 Pillat, R. : Neue Mitarbeiter erfolgreich anwerben, auswählen und einsetzen, 5. A., Freiburg 1995 Reiß, M. : Varianten der Stellenbeschreibung. 1. Teil, in: ZfO, H. 5 – 6/1984, S. 361 – 370 Schaper, N./Sonntag, K. : Aufgabenanalysen und arbeitsplatzbezogene Lernprozesse, in: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, Jg. 52, H. 3/1998, S. 132 – 143 Sonntag, K. : Personalentwicklung in Organisationen, 3. A., Göttingen et al. 2006 Sonntag, K./Schaper, N./Benz, D. : Leitfaden zur qualitativen Personalplanung bei technisch-organisatorischen Innovationen (LPI), in: Handbuch psychologischer Arbeitsanalyseverfahren, hrsg. v. Dunckel, H., Zürich 1999, S. 285 – 317