Inhaltsübersicht I. Einleitung und Problemhintergrund II. Form und Systematik von Mitarbeitergesprächen III. Durchführung, Techniken und Rahmenbedingungen IV. Resümierende Betrachtung I. Einleitung und Problemhintergrund Im betrieblichen Alltag sind persönliche Gespräche die wesentlichste Form der Kommunikation (Schwarz,  1999, S. 13 f.). Kommunikation in Form von Gesprächen ist jener Flaschenhals im Beziehungsgeflecht von Organisationen (vgl. Neuberger,  2001, S. 6), die den wettbewerbsentscheidenden „ inneren Zusammenhalt “ einer komplexen Unternehmung ausmacht. Neben der sachlichen Ebene ist auch der psychologische Aspekt der Information von Bedeutung. Im Tagesgeschäft finden Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern spontan aus aktuellen Anlässen statt und werden meist wenig bzw. überhaupt nicht vorbereitet. Anders verhält es sich mit dem systematischen, standardisierten und institutionalisierten Mitarbeitergespräch als Instrument der Personalführung (vgl. Kratz,  2001, S. 6 ff.) Das Mitarbeitergespräch wird als zumindest teilweise institutionalisiertes Gespräch verstanden, das durch folgende Eigenschaften charakterisiert werden kann (vgl. Mentzel,  2001, S. 8 f.): - Die verschiedenen Formen und Typen werden durch besondere Anlässe bzw. Themen veranlasst; - es gibt regelmäßige und anlassbezogene Mitarbeitergespräche (z.B. Einstellung); - Mitarbeitergespräche sind im Regelfall Vier-Augen-Gespräche (Ausnahmen nur im Streitfall); - Mitarbeitergespräche haben stets eine konkrete Zielsetzung. Das Mitarbeitergespräch ist eine Rückschau auf die Aufgabenerfüllung bzw. dient zur Problemanalyse und Vorschau über die Zielvereinbarung bzw. erforderliche Unterstützungsmaßnahmen. Das Mitarbeitergespräch bildet eine Auszeit für Grundsätzliches und Außergewöhnliches (Nagel, /Oswald, /Wimmer,  2001, S. 13 f.). II. Form und Systematik von Mitarbeitergesprächen Mitarbeitergespräche können nach verschiedenen Anlässen und Motiven unterschieden werden. 1. Anlässe und Formen von Mitarbeitergesprächen In der Literatur werden zahlreiche Gesprächsanlässe und -typen genannt (s. Tab. 1; vgl. Demmer,  1999, S. 29 ff.; Westermann,  1992, S. 711 ff.) Tab. 1: Gesprächsanlässe für Mitarbeitergespräche (in Anlehnung an Demmer 1999 und Westermann 1992) Im Folgenden sind Gesprächstypen angesprochen, die häufig als Führungsinstrumente anzutreffen sind. a) Beurteilungsgespräch Das Beurteilungsgespräch modernen Zuschnitts schafft eine Plattform für einen Dialog der gegenseitigen Wahrnehmung und Rückmeldung. Der traditionelle Vorgang der eher einseitigen Benotung wurde durch ein gut ausgefeiltes Führungsinstrumentarium ersetzt und das Beurteilungsgespräch ist je nach Unternehmenskultur in andere Führungsagenden eingebettet (Kießling-Sonntag,  2000, S 211 ff.). Mögliche Kriterien, die bei der Beurteilung herangezogen werden können: - Die Leistungsbeurteilung bezieht sich in erster Linie auf erbrachte Leistungen bzw. erreichte Ziele im Arbeitsprozess, wobei man sich hier primär auf klar messbare Ergebnisse konzentriert. - Bei der Potenzialbeurteilung wird primär die Eignung der Mitarbeiter für künftige Agenden erfasst. Neben der Beurteilung der individuellen Möglichkeiten werden ergänzend noch häufig spezielle Verfahren wie z.B. Tests oder Assessment Center eingesetzt. - Häufig werden auch Merkmale in Kombination mit Aufgaben zur Beurteilung herangezogen. Den Führungskräften wird es jedoch meist überlassen, anhand welcher Kriterien sie die Beurteilung vornehmen. Anknüpfungspunkte sind beispielsweise Arbeitsmenge bzw. -qualität, Fachwissen, Führungs- bzw. Arbeitsverhalten, Belastbarkeit und Engagement. Für die Beurteilung von Führungskräften werden häufig Kataloge von Schlüsselfähigkeiten bzw. -kriterien erstellt, die auf Basis des aktuellen Standes der Organisation entwickelt wurden. Generell ist es umstritten, inwieweit eine gegenseitige Beurteilung von Mitarbeitern und Führungskräften in einer Gesprächssequenz sinnvoll ist. b)  Delegationsgespräch Im Zusammenhang mit der Übertragung von kompletten Aufgaben bzw. Tätigkeitsgebieten an die Mitarbeiter und der damit verbundenen notwendigen Entwicklung eines persönlichen Verantwortungsgefühls bedarf es eines konstruktiven Dialogs zwischen Führungskraft und Mitarbeitern (Kießling-Sonntag,  2000, S. 141 ff.). Grundsätzlich soll die Arbeit an die Spezialisten delegiert werden, wobei Delegation auch einen wesentlichen Beitrag zur Mitarbeiterentwicklung leisten kann. Darüber hinaus hat die vollständige Übertragung von Aufgaben oder ganzer Tätigkeitsgebiete eine stark motivatorische Wirkung, da die Identifikation mit dem Unternehmen und insbesondere der Arbeit dadurch enorm gesteigert werden kann. Für die Führungskraft ist es wichtig, in dieser Phase auch eine Aufgabe tatsächlich loszulassen und den Mitarbeitern mit Geduld zu begegnen. Aus der Sicht der Mitarbeiter ist die Bereitschaft zu klären, eine etwaige Mehrbelastung durch die neuen Anforderungen übernehmen zu wollen und unter welchen Rahmenbedingungen die neuen Aufgaben zu bewältigen sind. Der Einbau von mehrmaligen Rückmeldungen ist sinnvoll. c) Das Fachgespräch zur Problemlösung Bedingt durch die steigende Komplexität und Eigenverantwortung sind institutionalisierte Mitarbeitergespräche zur sachbezogenen Standortbestimmung und zur Unterstützung in der Bewältigung von fachlichen Problemen sinnvoll. Wesentlicher Bestandteil dieser Gespräche ist ein qualifiziertes Feedback, um etwaige Unsicherheiten zu bereinigen. Weiter kann sich dabei die Führungskraft über den aktuellen Stand der laufenden Projekte bzw. Aufgaben informieren und die Genesis von bestimmten Problemfeldern besser verstehen lernen. Aus dem Fachgespräch heraus lassen sich sehr gut positive und motivierende Worte der Anerkennung und Bestätigung formulieren. Im Fall von negativen Abweichungen können etwaige Korrekturen leichter initiiert und auch Lernanlässe daraus abgeleitet werden. Der Führungskraft kommt neben der beratenden Rolle auch eine gewisse Lenkungs- und Supervisionsfunktion zu, um freie Sicht auf die tatsächlichen Probleme zu ermöglichen (Olfert, /Steinbuch,  2001. d) Das Förder- und Beratungsgespräch Primärer Inhalt dieser Gespräche ist die berufliche Fort- und Weiterentwicklung der Mitarbeiter, wobei sowohl die Potenziale als auch die Barrieren zu besprechen sind. Die Potenziale und Defizite der einzelnen Mitarbeiter sind dabei der zentrale Anknüpfungspunkt dieser Gespräche, wobei es den Führungskräften gelingen sollte, eine möglichst positive Gesprächsatmosphäre zu schaffen. In diesen Förder- und Beratungsgesprächen sind die Entwicklungslinien des Unternehmens und der jeweiligen Mitarbeiter abzugleichen (Scholz,  1994, S. 252 ff.). Basierend auf einem Feedback durch den Vorgesetzten soll der Mitarbeiter geeignete Impulse und Informationen für realistische Entwicklungsschritte erhalten (Kratz,  2001, S. 34 ff.). Unter Berücksichtigung der Entwicklungswünsche des Mitarbeiters sollen die künftigen Fördermaßnahmen festgelegt werden. Grundlage für die institutionalisierten Förder- und Beratungsgespräche sollten die Ergebnisse der Personalbeurteilung sein, wobei diese auch anlassbezogen, z.B. aufgrund herausragender Leistungen, geführt werden können. e) Konfliktlösungsgespräch In arbeitsteiligen Unternehmungen sind Meinungsverschiedenheiten und Konflikte unvermeidbar und bedürfen einer Klärung durch die Führungskräfte. Erfolgt keine Mediation, so kommt es zur Eskalation bzw. Verhärtung der Fronten. Daraus resultieren massive Probleme in den Arbeitsprozessen, da durch diese oft jahrelang dauernden „ kalten “ Konflikte die Teamfähigkeit stark leidet (Glasl,  1997, S. 25 ff.). Grundsätzlich kann der Vorgesetzte als neutraler Mediator oder eben auch als Beteiligter gesehen werden, wobei es primär darum geht, die tiefer liegenden Konfliktursachen kennen zu lernen und eine weitere Gesprächsbasis zu schaffen (Altmann, /Fiebiger, /Müller,  1999, S. 29 ff.). Nur durch ausreichendes Verständnis für die Position der jeweils anderen Partei ist auch ein Erarbeiten neuer Handlungsalternativen möglich. Die Führungskraft sollte in diesen Gesprächen stets bemüht sein, die dahinter liegenden Interessen der Parteien zu erforschen, um durch aktives Zuhören die oft stark emotionalisierten Sichtweisen neutral zu reflektieren. Oftmals ist es notwendig, dass die Führungskräfte einen ersten positiven Schritt setzen und die Gemeinsamkeiten klar herausarbeiten. In weiterer Folge können dann konstruktive Zukunftsperspektiven diskutiert werden, wobei auf konkrete Spielregeln für die weitere Konfliktvermeidung nicht verzichtet werden sollte. f) Zielvereinbarungsgespräch In einem modernen Führungssystem sind Ziele wesentliche Elemente, da sie in diesem operativen Controlling- und Führungsinstrumentarium ein zentraler Schlüssel für ein koordiniertes Vorgehen in einer plandeterminierten Unternehmung sind. Wesentlich ist bei diesen Gesprächen, dass das moderne „ management by objectives “ nicht mehr autoritär, sondern durch Zielvereinbarungsgespräche eine partnerschaftliche Dimension erhält (Scholz,  1994, S. 479 f.). Die Zielvereinbarungen sind meist auch die Grundlage für die Beurteilungsgespräche, zumal das Erreichen exakt definierter Ziele besser objektiviert werden kann. Durch die kooperative Vereinbarung der Ziele steigt die Identifikation seitens der Mitarbeiter, die über eine wesentlich bessere Selbstkontrolle durch die konkreten Ziele verfügen und eine nachhaltige Motivation bei der Zielerreichung erhalten. Neben den aufgabenbezogenen (Leistungs-)Zielen sind noch Verhaltensziele und persönliche Entwicklungsziele von wesentlicher Bedeutung (Berthel,  1997, S. 141 ff.). In der obigen Darstellung wurden die wesentlichen Anlässe, Formen und Inhalte von Mitarbeitergesprächen kurz erläutert, wobei diese Gesprächstypen regelmäßig oder anlassbezogen durchgeführt werden. Besondere Bedeutung kommt den institutionalisierten und regelmäßig durchgeführten Mitarbeiterjahresgesprächen zu. 2. Mitarbeiterjahresgespräche als zentrales Element der Personalführung Das Mitarbeiterjahresgespräch ist eine praktikable und komprimierte Form, bei dem insbesondere Beurteilungs-, Förder-, Zielvereinbarungs- und Fachgespräche in einem regelmäßig stattfindenden Gespräch zusammengefasst werden. Diese Koppelung der sonst regelmäßig abgehaltenen Teilgespräche geschieht nicht aus Rationalisierungsüberlegungen, sondern wegen des Vorteils, dass dadurch die wesentlichen übergreifenden Agenden der Personalführung in einem Gespräch zusammenhängend besprochen werden können. Durch eine roulierende bzw. intervallmäßige Abwicklung der Gespräche kann die Beurteilung auf Basis der Zielvereinbarungen der Vorperiode erfolgen und sollten etwaige Defizite zu Tage treten, können diese im Fördergespräch festgemacht werden. In der Literatur (Nagel, /Oswald, /Wimmer,  2001, S. 18 ff.) werden fünf Hauptthemenbereiche im jährlichen Mitarbeitergespräch genannt (s. Tab. 2). Tab. 2: Themenbereiche eines Mitarbeiterjahresgesprächs Diese komprimierte Form der Mitarbeitergespräche als zentrales Instrument der partizipativen Führungsarbeit erfordert einen erheblichen Zeitaufwand, der sich nur amortisiert, wenn der Austausch konsequent in beide Richtungen erfolgt und das „ mbo “ im Rahmen des Zielsystems einen produktiven Freiraum für Führungskräfte und Mitarbeiter generiert. Um das Gespräch effizient zu gestalten, werden meist standardisierte Formen der Gesprächsführung und Hilfsmittel (wie z.B. Checklisten und Protokollformulare etc.) verwendet (Kießling-Sonntag,  2000, S. 249 ff.). III. Durchführung, Techniken und Rahmenbedingungen Das Mitarbeitergespräch ist eine äußerst anspruchsvolle Kommunikationsform, da im Gegensatz zur Alltagskommunikation das Vier-Augen-Prinzip und der unmittelbare Austausch im Gespräch mit jeweiligem Rollentausch zwischen Sender und Empfänger wesentliche Merkmale sind. 1. Die Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs In der Literatur werden zur Vorbereitung als Hilfsmittel meist Checklisten genannt (Schmitz, /Billen,  2000, S. 27 ff.). Folgende Themenfelder werden dabei angesprochen (Mentzel,  2001, S. 18 ff.): - Persönliche Einstimmung auf die Gesprächssituation; - Rückblick auf Ergebnisse, Ziele, Aufgaben und Erfahrungen der abgelaufenen Periode; - Stärken, Schwächen, Interessen und Entwicklungsbedarf; - Führungsarbeit, Führungssystem, Zusammenarbeit und Kommunikation; - Blick auf Ergebnisse, Ziele, Aufgaben und Erfahrungen der künftigen Periode; - Vereinbarung von Entwicklungs- und Fördermaßnahmen. Darüber hinaus ist für die entsprechenden organisatorischen Rahmenbedingungen (ausreichende Zeit, rechtzeitige Information der Beteiligten, Räumlichkeiten, Unterlagen, Vermeidung von Störungen etc.) zu sorgen. 2. Gesprächsführung Das Kommunikationsmodell in einer Führungsbeziehung ist von Relevanz, da das Mitarbeitergespräch vor dem Hintergrund der Unternehmenskultur zu sehen ist. Analog zum Kommunikationsmodell in Abb. 1 besteht Kommunikation grundsätzlich aus dem Sender, dem Empfänger und der eigentlichen Aussage. Kennzeichnend für das Mitarbeitergespräch ist der Umstand, dass die Rolle des Senders und Empfängers häufig wechselt und somit folgende Verständigungsschwierigkeiten auftreten können (Neuberger,  2001, S. 10 ff.): - Der Sender benutzt einen Wortschatz, der vom Empfänger nicht verstanden wird. - Der Sender operiert mit mehrdeutigen Begriffen und nicht nachvollziehbaren Beispielen. - Der Sender geht von falschen Voraussetzungen aus und verwendet nicht interpretierbare nonverbale Zeichen. Die Initiative für das Gespräch geht vom Vorgesetzten aus, die Gesprächsführung selbst kann allerdings zwischen den Partnern auch wechseln. Mitarbeitergespräche lassen sich nicht entlang einer starren Schablone führen, sondern bedürfen des bewussten Einsatzes von verschiedenen Gesprächsstilen. Abb. 1: Kommunikationsmodell im Mitarbeitergespräch (Mentzel,  2001, S. 15) Die wesentlichen Gesprächsstile für Mitarbeitergespräche sind (Nagel, /Oswald, /Wimmer,  2001, S. 22 ff.): - Die fragende Gesprächsführung im Sinne einer Diagnose fördert ein gemeinsames Bild von der Beziehung und der Arbeitssituation. Diese Vorgehensweise schafft eine angenehme Gesprächssituation und vermeidet vorschnelles Werten bzw. Urteilen. Auch wird ernstes Interesse an der Situation des Partners signalisiert. - Die wechselseitige Rückmeldung (feedback-loop) ermöglicht einen systemischen Zugang zur Problematik, indem die tatsächlichen Wirkungen der einzelnen Aktionen besser ausgelotet werden. Beim Abgleich von Eigen- und Fremdbild erfolgt ein Austausch von Sichtweisen und Wahrnehmungen. - Durch das Aushandeln und Treffen von Vereinbarungen über konkrete Ziele, Prioritäten und Fördermaßnahmen werden neue Rahmenbedingungen für die strategische Ausrichtung der gegenseitigen Beziehung geschaffen. Darin sollten beide Seiten ihre Vorstellungen reflektiert sehen. Die Ziele werden quasi im Gegenstromverfahren abgeglichen und durch wesentliche Maßnahmenbeschreibungen ergänzt. Diese Form der Gesprächsführung ist für die Führungskräfte besonders schwierig, da die Mitarbeiter einerseits Orientierungshilfen benötigen, andererseits ein fairer Aushandlungsprozess notwendig ist. Die Dokumentation erfolgt in Form eines Protokolls, wobei lediglich die beteiligten Personen und eventuell das Personalwesen eine Abschrift erhalten sollen. Von einem routinisierten Weiterleiten dieser Dokumente an die nächsthöhere Führungsebene wird mehrheitlich abgeraten (Neumann,  1991, S. 174 ff.). IV. Resümierende Betrachtung Zur Durchführung erfolgreicher Mitarbeitergespräche bedarf es weniger der Zuhilfenahme von Checklisten als vielmehr der eingehenden und nachhaltigen Schulung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Nur wenn Mitarbeitergespräche ausreichend in der Unternehmensorganisation bzw. -kultur verankert sind, werden diese im Alltag auch zielführend als Führungsinstrumente eingesetzt werden (Schmitz, /Billen,  2000, S. 20 f.). Durch konsequente Kommunikation mit den Mitarbeitern lassen sich aufkommende Probleme bereits im Vorfeld bereinigen und wesentliche Elemente der Unternehmenspolitik bzw. Fachinformationen kommunizieren. Grundsätzlich ist das Mitarbeitergespräch eines der zentralen Elemente der Personalführung, das die Mitbestimmung im Betrieb fördert und auch eine motivatorische Funktion hat (Weibler,  1997, S. 185 ff.). Das Mitarbeitergespräch sollte nicht isoliert gesehen werden, sondern ist neben der Budgetierung das durchgängigste Orientierungsinstrument im Führungssystem der Unternehmungen (Kropp,  1997, S. 648 ff.). In Verbindung mit den relativ stark zahlenlastigen Ansätzen des Controlling könnte das Mitarbeitergespräch eine ergänzende qualitative Rolle übernehmen. Vor dem Hintergrund neuer Ansätze in der Führungsarbeit wie z.B. Coaching; Mentoring, Mediation etc. erhält das Mitarbeitergespräch eine zusätzliche Bedeutung, da diese Ansätze in die einzelnen Gesprächsformen oder aber auch das Mitarbeiterjahresgespräch eingebracht werden können. Generell wird das Potenzial des Mitarbeitergesprächs als integriertes Führungsinstrumentarium nicht ausreichend erkannt bzw. genutzt. Literatur: Altmann, G./Fiebiger, H./Müller, R. : Mediation, Weinheim 1999 Berthel, J. : Personalmanagement, 5. A., Stuttgart 1997 Demmer, C. : Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, 2. A., Landsberg/Lech 1999 Glasl, F. : Konfliktmanagement, 5. A., Bern 1997 Kießling-Sonntag, J. : Handbuch Mitarbeitergespräche, Berlin 2000 Kratz, H.-J. : 30 Minuten für ein zielorientiertes Mitarbeitergespräch, Offenbach 2001 Kropp, W. : Systemische Personalwirtschaft, München 1997 Mentzel, W. : Mitarbeitergespräche, 2. A., Planegg 2001 Nagel, R./Oswald, M./Wimmer, R. : Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, 2. A., Stuttgart 2001 Neuberger, O. : Das Mitarbeitergespräch, 5. A., Leonberg 2001 Neumann, P. : Das Mitarbeitergespräch, in: Führung von Mitarbeitern, hrsg. v. Rosenstiel, L. von/Regnet, E./Domsch, M., Stuttgart 1991, S. 173 – 187 Olfert, K./Steinbuch, P. A. : Personalwirtschaft, 9. A., Ludwigshafen 2001 Schmitz, L./Billen, B. : Mitarbeitergespräche, Wien 2000 Scholz, C. : Personalmanagement, 4. A., München 1994 Schwarz, G. : Konfliktmanagement, 4. A., Wiesbaden 1999 Weibler, J. : Vertrauen und Führung, in: Personal als Strategie, hrsg. v. Klimecki, R./Remer, A., Neuwied 1997, S. 185 – 214 Westermann, F. : Das Mitarbeitergespräch, in: Handbuch der Personalleitung, hrsg. v. Wagner, D./Zander, E./Hauke, C., München 1992, S. 707 – 730