Inhaltsübersicht

I. Begriffliche Klärung

II. Managementaufgaben und Managementkompetenzen

III. Kompetenzmanagement: Auswahl und Entwicklung

IV. Ausblick

I. Begriffliche Klärung

Kompetenz wird regelmäßig mit den Fähigkeiten zur Ausübung einer Tätigkeit und damit auch mit der Eignung zur Ausübung bestimmter Tätigkeiten in Verbindung gebracht (Auhagen, Ann Elisabeth 2002, S. 230 f.). In nahezu allen Definitionsbeiträgen, die durchaus inhaltlich variieren, spiegelt sich der lateinische Wortstamm von Kompetenz, nämlich competere (deutsch: etwas beherrschen). Udris/Frese bezeichnen z.B. Kompetenz als die Fähigkeit und das Wissen, bestimmte Situationen erfolgreich bewältigen zu können (Udris, Ivar/Frese, Michael 1988).

Neben allgemeiner Kompetenz werden spezielle Kompetenzen unterschieden, die sich auf spezielle Fähigkeiten – z.B. in bestimmten Berufsfeldern oder Positionen – beziehen. Dabei werden u.a. Fach-, Sozial- oder Führungskompetenz unterschieden, wobei fachliches Können (Fachkompetenz), die Fähigkeit zu situationsangemessenem Verhalten (Sozialkompetenz) und die Fähigkeit zur Mitarbeiterführung (Führungskompetenz) im Zentrum der Betrachtung stehen. Die Fähigkeit zu inhaltlichem und sozial verantwortlichem Handeln wird als Handlungskompetenz bezeichnet und als Kernbereich übergreifender beruflicher Qualifikationen gesehen (König, Eckard 1992).

Im Hinblick auf die Erfüllung von Managementaufgaben kann im Sinne spezifischer Kompetenzen von Managementkompetenzen gesprochen werden. Managementkompetenzen sind dann diejenigen Fähigkeiten, die benötigt werden, um Managementaufgaben zu beherrschen bzw. erfolgreich auszuführen.

Qualifikation, oft synonym mit Qualifizierung verwendet, bezeichnet Kenntnisse, Fertigkeiten und Haltungen bzw. – wenn auf Qualifizierung abgehoben wird – den Erwerb dieser Fähigkeiten. Dabei wird auch auf das Ergebnis dieses Prozesses und damit auf Eignung für die Übernahme bestimmter Aufgaben, also auf Ausbildungsabschlüsse, Befugnisse, Status- und Platzzuweisung abgehoben (Lisop, Ingrid 1999). Hier wird der Aspekt des Qualifikations- bzw. Kompetenzerwerbs im Sinne von Qualifizierung angesprochen.

II. Managementaufgaben und Managementkompetenzen

Der Zugang zu den geforderten Kompetenzen kann über aufgabenorientierte und personenorientierte Ansätze erfolgen. Bei dem aufgabenorientierten Vorgehen werden die geforderten Kompetenzen aus Merkmalen des Arbeitsplatzes bzw. der zu erfüllenden Aufgabe abgeleitet. Der personenorientierte Zugang stellt den Zusammenhang zwischen Merkmalen erfolgreicher Personen in bestimmten Tätigkeitsfeldern und der zu bewältigenden Tätigkeit dar (Laske, Stephan/Habich, Jörg 2004).

Boyatzis hat im Rahmen seines personenorientierten Ansatzes Kompetenzen erfolgreicher Manager identifiziert und zu Clustern zusammengefasst (Boyatzis, Richard E. 1982). Folgende sieben Faktoren werden als unabdingbar für Führungskräfte eingeordnet: Logisches Denken, richtige Selbsteinschätzung, positive Orientierung, Entwicklung anderer, Spontaneität, Einsatz von einseitiger Macht, Spezialwissen. Weitere zwölf Kompetenzen zeichnen je nach Leitungsebene und Unternehmensbranche hervorragende Leistungsträger aus: Einfluss, diagnostische Anwendung von Theorien, Effizienzorientierung, Proaktivität, Fähigkeit zu konzeptionellem Denken, Selbstvertrauen, Einsatz mündlicher Kommunikation, Steuerung von Gruppenkonzepten, Einsatz von Macht in Organisationen, Objektivität der Wahrnehmung, Selbstkontrolle sowie Durchhaltevermögen und Anpassungsfähigkeit. Diese Kompetenzen werden sechs Clustern zugeordnet: Ziele und Handeln, Führung, Personalmanagement, Anleitung von Mitarbeitern, Konzentration auf andere, Spezialwissen.

Ähnlich identifizierten Mahoney/Jerdee/Carrol schon früher folgende Management-Funktionen: Planung, Information, Koordination, Beurteilung, Führung, Personalausstattung, Verhandlung und Repräsentation (Mahoney, Thomas Arthur/Jerdee, Thomas H./Carrol, Stephen J. 1965). Die Beiträge von Mahoney/Jerdee/Carrol, Boyatzis und anderen weisen darauf hin, dass die fachliche Komponente im Spektrum erwarteter Managementkompetenzen gegenüber so genannten Schlüsselqualifikationen eher zurücktritt.

Diese Kompetenzen kommen offensichtlich in starkem Maße über mündliche Kommunikation zum Tragen. Durch eine Reihe von Untersuchungen, bei denen die Beobachtung des Verhaltens von Managern dominierte, konnte empirisch belegt werden, dass die herausragende Tätigkeit dieser Personengruppe die mündliche Kommunikation ist. Mintzberg zeigte, dass Geschäftsführer 78% ihrer Arbeitszeit für Gespräche einsetzten (Mintzberg, Henry 1975). Obwohl die Studien von Mintzberg und anderen älteren Datums sind, ist davon auszugehen, dass die damaligen Beobachtungen weiterhin die Realität zutreffend beschreiben. Danach setzt sich der Arbeitstag von Führungskräften aus vielen kurzen Episoden zusammen. Es dominieren mündliche Kommunikation, räumliche Mobilität des Handelns und ungeplante Ereignisse (Neuberger, Oswald 1990, S. 158 ff.).

Es liegt nahe, zur Identifizierung von Managementkompetenzen die typischen Wege in Managementfunktionen zu verfolgen. Dieser Zugang belegt eindrucksvoll, dass ein Hochschulabschluss eine wichtige Voraussetzung für eine Managerkarriere ist, weil ein Studium den Erwerb solcher Kompetenzen wie Theoriebildung, konzeptionelles Denken, Objektivität der Wahrnehmung und Fachwissen fördert. In einem Drei-Ländervergleich zwischen Deutschland, Frankreich und den USA konnte gezeigt werden, dass zwischen 80 und 90% der Top-Manager ein Hochschulstudium absolviert haben (Hartmann, Michael 1996, 1999). Bei einer Untersuchung Mitte der 1970er-Jahre lag dieser Anteil in Deutschland bei Managern verschiedener hierarchischer Ebenen allerdings noch deutlich niedriger. Es ist bemerkenswert, dass in den USA und in Frankreich die berufliche Position offenbar mit dem Elitecharakter der besuchten Hochschule positiv korreliert, während der Studienort, an dem der Abschluss erreicht wurde, in Deutschland kaum Bedeutung hat. An Stelle des Studienortes treten hier als Ersatzindikatoren bei den Auswahlentscheidungen auf dem Weg zu Spitzenpositionen Faktoren wie Praktika, Auslandsaufenthalte und Studiendauer, insbesondere aber die Promotion. Diese Indikatoren, insbesondere die Promotion, signalisieren die gewünschte Kompetenz (zu Signalling: Franck, Egon/Opitz, Christian 2001). Aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre gilt das Hauptaugenmerk dem Managementwissen und der Institutionalisierung (Staehle, Wolfgang 1999, S. 101 ff.) sowie den Inhalten der Managementausbildung.

Die Vermutung, dass die Fähigkeit zum Denken in Zusammenhängen eine herausragende Managementkompetenz darstellt, wird bestätigt durch eine Studie über die Zusammenhänge zwischen Studium und Berufspraxis (Weber, Wolfgang 1979), bei der Absolventen eines betriebswirtschaftlichen Studiums mehrere Jahre nach ihrem Studienabschluss nach ihrem beruflichen Tätigkeitsfeld und nach Einschätzungen zum Studium aus der aktuellen Perspektive befragt wurden. Sechs bis acht Jahre nach dem Studium hatte der Großteil der Absolventen eine gehobene Führungsposition erreicht. Dabei arbeitete rund die Hälfte der Absolventen nicht in einem Tätigkeitsfeld, das durch eine entsprechende Schwerpunktsetzung im Studium vorbereitet wurde. Die im Studium erworbenen Kenntnisse über systematisches Denken, Arbeiten und Entscheiden, über betriebswirtschaftliche und gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge wurden als wichtig eingestuft und als viel bedeutsamer angesehen als Kenntnisse auf Spezialgebieten. Etwa ebenso große Bedeutung wurde den beruflichen Erfahrungen nach dem Studium und den Weiterbildungsmaßnahmen nach dem Studium beigemessen.

Das Training eines Hochschulstudiums deckt offenbar einen großen Teil der für Managementaufgaben erforderlichen fachlichen bzw. intellektuellen Kompetenzen ab, die ihren Schwerpunkt im Umgang mit Wissen und dem Erkennen von Zusammenhängen haben. Die darüber hinaus geforderten sozio-emotionalen und interpersonalen Kompetenzen können während der beruflichen Tätigkeit entwickelt werden. Große Bedeutung für die Wahrnehmung von Managementpositionen hat der sichere Umgang mit sozialen Gebilden. Dies erklärt, warum Managerkarrieren nur selten mit häufigen Unternehmenswechseln verbunden sind (Franck, Egon/Opitz, Christian 2001).

In der juristischen Diskussion werden insbesondere die Leitungsaufgaben des Vorstands sowie die Überwachungsaufgaben des Aufsichtsrats dargestellt und diskutiert. Diese Diskussion wurde u.a. durch das Schicksal von Unternehmen angeregt, die offenbar durch das Versagen von Vorstand und Aufsichtsrat in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten sind (Henze, Hartwig 2000). Im Hinblick auf die Leitungsaufgaben des Vorstands wird unter Bezugnahme auf Beiträge aus der Betriebswirtschaftslehre insbesondere auf Ziel-, Strategie-, Struktur- und herausragende Personalentscheidungen, die Überwachung der Geschäfts- und Ergebnisentwicklung sowie die Unternehmenssteuerung abgehoben (z.B. Henze, Hartwig 2000). Die Wahrnehmung von spezifischen Managementaufgaben im Aufsichtsrat eines Unternehmens verlangt umfassendes fachliches Wissen über die Unternehmenstätigkeit (Lutter, Marcus/Krieger, Gerd 2002; Hoffmann, Dietrich/Preu, Peter 2003; Potthoff, Erich/Trescher, Karl/Theisen, Manuel R. 2003) mit der Besonderheit, dass die unternehmerischen Vorgänge durch den Aufsichtsrat aus einer gewissen Distanz auf der Grundlage von Berichten sowie zusätzlich eingeholten Informationen beobachtet und kontrolliert werden. Eine besondere Rolle nimmt hierbei die Manager- und Aufsichtsratshaftung ein.

III. Kompetenzmanagement: Auswahl und Entwicklung

Die mit der Bereitstellung von spezifischer Kompetenz verbundenen Aktivitäten innerhalb des Unternehmens werden vielfach unter der Bezeichnung Kompetenzmanagement (Boyatzis, Richard E. 1982; Spencer, Lyle E./Spencer, Signe M. 1993) zusammengefasst und diskutiert. Im Kern stehen dabei zwei Gebiete des Personalmanagements im Zentrum: die Auswahl geeigneter Personen und die Entwicklung erforderlicher Kompetenzen durch Qualifizierung bzw. Aus- und Weiterbildung sowie durch gezielte Vermittlung von Erfahrungen.

Die Gewinnung von Managern ist nicht in erster Linie Personalauswahl, sondern vielmehr Gegenstand von Personalgewinnungs- und -entwicklungsstrategien. In der Regel werden Führungsnachwuchskräfte gewonnen, die sich auf dem internen Arbeitsmarkt des Unternehmens durchsetzen. Die Herausbildung von Managern ist regelmäßig in Personalentwicklungssysteme eingebettet, die auf der Grundlage von Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, Beratungs- und Förderungsgesprächen, Weiterbildungsempfehlungen bzw. Weiterbildungsangeboten sowie gelenkter Erfahrungsvermittlung den sukzessiven Aufbau von Managementkompetenz und die Zuordnung von Managementpositionen steuern. Bestandteile solcher Personalentwicklungssysteme sind häufig Laufbahnpläne, Nachfolgeplanung und systematischer Arbeitsplatzwechsel (Weber, Wolfgang/Kabst, Rüdiger 2001).

Bei der Erstauswahl von Management-Nachwuchskräften werden in der Regel mehrstufige Auswahlverfahren angewandt, bei denen Tests, Assessment Center und Bewerbungsgespräche eine herausragende Rolle spielen (Schuler, Heinz 2004). Dieser Auswahlprozess reicht mindestens bis in die Probezeit hinein, während der die früheren Auswahlentscheidungen relativ einfach revidiert werden können (s.a.: Erpenbeck, John/Rosenstiel, Lutz v. 2003).

IV. Ausblick

Der Erwerb von Managementkompetenzen ist eng mit einem Hochschulstudium verbunden. Je mehr sich ein differenziertes Hochschulsystem herausbildet, umso weniger Bedeutung als Signal für Exzellenz hat die Promotion, die in Deutschland gegenwärtig noch als wichtiges Indiz für ein hohes Kompetenzpotenzial einzuordnen ist. Die für die angelsächsische Welt, aber auch für andere Länder wie Frankreich, typische Herausbildung von Spitzeneinrichtungen der Managementausbildung ist langfristig auch im deutschsprachigen Raum zu erwarten.

Da Managementnachwuchs in den Unternehmen frühzeitig schon am Beginn des Berufswegs rekrutiert wird und da die Unternehmen in diesen Personenkreis investieren, liegt es nahe, dass von Arbeitgeberseite her Maßnahmen ergriffen werden, um dieses Humanvermögen an sich zu binden. Umgekehrt ist es für Managementkarrieren hilfreich, die sozialen Geflechte in der jeweiligen Organisation zu kennen, sodass der Wechsel des Unternehmens auf dem Karriereweg zwar nicht auszuschließen, aber eher selten ist.

Fachlich-inhaltliche Kompetenzen, wie sie z.B. für Inhaber von Führungspositionen und Aufsichtsratsmitglieder gefordert werden, sind eine zentrale Voraussetzung für erfolgreiche Management-Tätigkeiten. Aufmerksamkeit findet dieser Aspekt insbesondere dann, wenn Fehlentscheidungen Unternehmen in kritische Situationen bringen und dies nach außen hin deutlich sichtbar wird.

Literatur:

Auhagen, Ann Elisabeth : Kompetenz und Verantwortung, in: ZfP, Jg. 16, 2002, S. 230 – 249

Boyatzis, Richard E. : The Competent Manager: A Model for Effective Performance, New York et al. 1982

Erpenbeck, John/Rosenstiel, Lutz v. : Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart, 2003

Franck, Egon/Opitz, Christian : Zur Filterleistung von Hochschulsystemen – Bildungswege von Topmanagern in den USA, Frankreich und Deutschland, in: ZfbF, Jg. 56, 2004, S. 72 – 86

Franck, Egon/Opitz, Christian : Karriereverläufe von Topmanagern in den USA, Frankreich und Deutschland – Elitenbildung und die Filterleistung von Hochschulsystemen, Freiberger Working Papers/Freiberger Arbeitspapiere Nr. 6/2001

Hartmann, Michael : Auf dem Weg zur transnationalen Bourgeoisie? Die Internationalisierung der Wirtschaft und die Internationalisierung der Spitzenmanager Deutschlands, Frankreichs und der USA, in: Leviathan, Jg. 27, 1999, S. 113 – 141

Hartmann, Michael : Topmanager – Die Rekrutierung einer Elite, Frankfurt – New York 1996

Henze, Hartwig : Leitungsverantwortung des Vorstands – Überwachungspflicht des Aufsichtsrats, in: BB, Jg. 55, 2000, S. 209 – 216

Hoffmann, Dietrich/Preu, Peter : Der Aufsichtsrat. Ein Leitfaden für die Praxis, 5. A., München 2003

König, Eckard : Soziale Kompetenzen, in: HWP, hrsg. v. Gaugler, Eduard/Weber, Wolfgang, 2. A., Stuttgart 1992, Sp. 2046 – 2056

Laske, Stephan/Habich, Jörg : Kompetenz und Kompetenzmanagement, in: HWP, hrsg. v. Gaugler, Eduard/Oechsler, Walter/Weber, Wolfgang, 3. A., Stuttgart 2004, Sp. 1006 – 1014

Lisop, Ingrid : Qualifikation und Qualifikationsforschung, in: Wörterbuch Berufs- und Wirtschaftspädagogik, hrsg. v. Kaiser, Franz-Josef/Pätzold, Günther, Bad Heilbrunn et al. 1999, S. 334 – 336

Lutter, Marcus/Krieger, Gerd : Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, 4. A., Köln 2002

Mahoney, Thomas Arthur/Jerdee, Thomas H./Carrol, Stephen J. : The Job(s) of Management, in: Industrial Relations, Jg. 4, H. 2/1965, S. 97 – 110

Mintzberg, Henry : The managers\'s job: folklore and fact, in: HBR, Jg. 53, H. 4/1975, S. 49 – 61

Neuberger, Oswald : Führen und geführt werden, 3. A., Stuttgart 1990

Potthoff, Erich/Trescher, Karl/Theisen, Manuel R. : Das Aufsichtsratsmitglied. Ein Handbuch der Aufgaben, Rechte und Pflichten, 6. A., Stuttgart 2003

Schuler, Heinz : Personalauswahl, in: HWP, hrsg. v. Gaugler, Eduard/Oechsler, Walter/Weber, Wolfgang, 3. A., Stuttgart 2004, Sp. 1366 – 1379

Spencer, Lyle M./Spencer, Signe M. : Competence at Work – Models for Superior Performance, New York 1993

Staehle, Wolfgang : Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. A., München 1999

Udris, Ivar/Frese, Michael : Belastung, Fehlbeanspruchung und ihre Folgen, in: Angewandte Psychologie: Ergebnisse und neue Perspektiven, hrsg. v. Frey, Dieter/Graf Hoyos, Carl/Stahlberg, Dieter, München 1988, S. 429 – 445

Weber, Wolfgang : Betriebswirtschaftliches Studium und Berufspraxis. Ergebnisse einer Absolventenbefragung, in: Ausbildungskonzeptionen und Berufsanforderungen für das betriebliche Personalwesen, hrsg. v. Gaugler, Eduard, Berlin 1979, S. 81 – 128

Weber, Wolfgang/Kabst, Rüdiger : Personalmanagement im internationalen Vergleich. The Cranfield Project on International Strategic Human Resource Management. Ergebnisbericht 2000, Paderborn 2001