Inhaltsübersicht I. Managementphilosophie als Grundlage für Managementhandeln II. Managementtrends I. Managementphilosophie als Grundlage für Managementhandeln 1. Begriff und Grundlagen Managementphilosophie ist „ die Gesamtheit der (auch unbewussten) Einstellungen, (Vor-)Urteile und Wertorientierungen des Managements über managementrelevante Realitätsausschnitte; sie bildet die normative Grundlage für Managementhandeln “ (Staehle, Wolfgang/Sydow, Jörg 1992, Sp. 1288). Eine Managementphilosophie hilft, im Unternehmenskontext philosophische Fragen zu klären: Sie definiert erstens, was als Wahrheit erachtet wird, legt zweitens fest, welche Fragen zu stellen und welche auszublenden sind und beschreibt drittens das Wertesystem, das dem Handeln als Wegweiser zugrunde liegt (Stover, Carl F. 1958). Verwandte Begriffe sind Managementkonzept, -leitlinien und -politik und Führungsphilosophie. Gemeinsames Kennzeichen ist, dass inhaltliche Vorgaben zur Planung, Führung und Organisation von Unternehmen bereitgestellt werden. Bei hoher Übereinstimmung von Managementphilosophie im Management wird auch von Unternehmensphilosophie – oder alternativ – von dominanter Logik gesprochen (Prahalad, Coimbatore K./Bettis, Richard A. 1986). Die Managementphilosophie umfasst individuelle und geteilte Einstellungen sowie kognitive Karten. Letztere können auch als „ Referenzrahmen “ , „ mentale Modelle “ oder „ Alltagstheorien “ bezeichnet werden. Der Referenzrahmen einer Managementphilosophie beinhaltet Ist- und Soll-Vorstellungen als Technik-, Organisations- und Menschenbilder (Staehle, Wolfgang/Sydow, Jörg 1992). Implizit verwendeten ( „ theories in use “ ) stehen explizit geäußerte Alltagstheorien ( „ espoused theories “ ) wie Missions- und Visions-Statements, Kodizes für Corporate Governance und Führungsgrundsätze gegenüber (Argyris, Chris/Schön, Donald A. 1978). In Ergänzung zur Unternehmungsstrategie enthalten sie überdauernde sowie weniger klar fassbare Ziele bzw. Werte-Statements (Collins, James C./Porras, Jerry L. 1994). Dabei hat eine Managementphilosophie den teilweise widersprüchlichen Forderungen wichtiger unternehmensinterner und -externer Anspruchsgruppen zu genügen (Barnard, Chester I. 1938). Getragen wird eine Managementphilosophie prinzipiell von allen Personen im Unternehmen, d.h. sowohl vom Management (Organisationsteilnehmern, die in einer Unternehmung mit Weisungsbefugnissen ausgestattet sind) als auch vom Nicht-Management. Geprägt und inhaltlich festgelegt wird eine Managementphilosophie in erster Linie durch die obersten Führungsebenen mit normativer Kompetenz: Eigentümer, Top Management (Vorstand) und – je nach Ausgestaltung der Corporate Governance (Unternehmensverfassung) – Aufsichtsrat werden auch als dominante Koalition bezeichnet (Prahalad, Coimbatore K./Bettis, Richard A. 1986). Normative Kompetenz beinhaltet „ sensemaking “ als Sinnsuche ( „ irrational, meaning looking man “ , vgl. Peters, Tom/Waterman, Robert H. 1982) und Sinnvermittlung ( „ figurehead “ , vgl. Mintzberg, Henry 1980; Weick, Karl E. 1995). 2. Stand der Diskussion In der Frühphase der Beschäftigung mit Managementphilosophie postulierten Autoren ihre persönlichen Glaubenssätze als „ Philosophie “ , wie eine Unternehmung zu steuern sei, wie sich deren Mitglieder zu verhalten haben und welche Ideale anzustreben seien (Sheldon, Oliver 1923; Barnard, Chester I. 1938, vgl. als Übersicht Litzinger, William D./Schaefer, Thomas E. 1966). Ethisch-moralische Implikationen wurden diskutiert und allgemein gültige Normen moralisch guten Managements gesucht (z.B. Selekman, Benjamin 1959). Der normative Charakter ( „ normatives Management “ , Ulrich, Hans 1981) wird noch heute als zentral angesehen (Kirkeby, Ole F. 2000). Managementphilosophie als Metapher ( „ Management ist Philosophie “ ) weist im wissenschaftlichen Diskurs auf die Bedeutung der Philosophie zur Klärung von Fragen des Managements hin. Als ein Frühwerk einer Anwendung von Utilitarismus und Stoizismus gelten Leys\' Überlegungen (Leys, Wayne A. R. 1952). Aktuelle Beiträge im wissenschaftlichen Diskurs behandeln ontologische Positionen wie Realismus und Konstruktivismus (z.B. Mir, Raza/Watson, Andrew 2000) oder philosophische Grunddisziplinen wie Moralphilosophie (z.B. Singer, Alan E. 1994), Epistemologie und Logik (z.B. Bronn, Carl 1998). In der Praxis nimmt die Zahl philosophisch betitelter Tatbestände im Unternehmen wie Planungs-, Marketing-, E-Commerce- und Organisationsphilosophie zu. Gewisse Unternehmensphänomene überschreiten eine Art „ Philosophieschwelle “ : Zur Kennzeichnung ihrer Komplexität werden sie mit dem Label „ Philosophie “ versehen. Die unerkannt inhaltslose Verwendung dieses Labels (\'tote Metapher\') ersetzt hier fehlendes theoretisches Fundament. 3. Bedeutung für das Managementverhalten Managementphilosophie erfüllt für das Management zwei Funktionen: Erstens die Komplexitätsreduktions- und Interpretationsfunktion und zweitens die Legitimationsfunktion. Die Komplexitätsreduktions- und Interpretationsfunktion ermöglicht dem Management, selbst in unsicheren, mehrdeutigen und komplexen Entscheidungssituationen handlungsfähig zu bleiben und Unternehmen zu steuern. Dazu wird die komplexe Managementrealität erstens konstruiert ( „ enacted “ ) (Weick, Karl E. 1979). Zweitens ist wegen der beschränkten Informationsverarbeitungskapazität des Managements eine Selektion der als relevant erachteten Managementrealität notwendig. Managementphilosophien üben hinsichtlich der externen und internen Kontextfaktoren diese Filter-, Bewertungs- und Auswahlfunktion aus. Das Management betrachtet und beurteilt Probleme im Unternehmen primär nach Maßgabe seiner durch den Referenzrahmen gefilterten Wahrnehmung und leitet daraus Entscheidungen sowie Handlungsfolgen ab. Die Legitimationsfunktion ermöglicht dem Management, Handlungsfolgen gegenüber Handlungsbetroffenen zu legitimieren (Alvesson, Mats 1987). Die Legitimierung entsteht durch die in der Managementphilosophie gerechtfertigten bestehenden Machtstrukturen und -rollen (Staehle, Wolfgang/Sydow, Jörg 1992). Die Managementphilosophie erleichtert die Sozialisation für Managerrollen und Managerverhalten und verringert somit Entscheidungsunsicherheiten. II. Managementtrends 1. Begriff und Grundlagen Managementkonzepte liefern strukturierende Präskriptionen zur Gestaltung von Unternehmen(steilen) und Vorgehensweisen zur Problemlösung. Managementtrends sind Managementkonzepte, die zu einem Zeitpunkt den öffentlichen Management-Diskurs prägen (Teichert, Thorsten/Talaulicar, Till 2002). Sie sind als Summe kollektiven Verhaltens durch bestimmte zeitliche Muster aufeinander folgender Wachstums- und Verfallskurven der Aktualität geprägt (Abrahamson, Eric 1996; Kieser, Alfred 1996). Aufgrund ihres glockenförmigen Verbreitungsmusters sowie ihrer oft zyklischen Abfolge werden Managementtrends auch – mitunter despektierlich – als Moden tituliert (z.B. Management by Objectives; Outsourcing und Insourcing; Prozessorganisation; Qualitätsmanagement). Die Metapher „ Management ist Mode “ wird herangezogen, um die fehlende Substituierung bzw. das „ Oberflächliche “ der Mode zu thematisieren (Simmel, Georg 1957). Zu unterscheiden sind jedoch Präsentationsebene und inhaltlicher Kern von Managementkonzepten. Die Präsentationsebene ist durch Schlagwort und Argumentation geprägt. Die Funktion des Schlagworts ( „ buzzword “ ) kann von der Erzeugung von Aufmerksamkeit, Abbau von Kommunikationsbarrieren bis zum Schaffen einer „ Kontrollillusion “ reichen (Kieser, Alfred 2001). Besondere Eignung kommt Metaphern wie „ Zeltorganisation “ zu, die Assoziationsketten auslösen. Der Argumentations- und Erzählstil ist durch Beispiele, Abbildungen, Personifizierungen und Dramaturgie geprägt. Unschärfe in der Argumentation wird als Vorteil angesehen, da diese anregt, eine fehlende Fundierung nicht offensichtlich und die Notwendigkeit der Beratung unterstrichen wird (Huczynski, Andrzej A. 1993). Als inhaltlicher Kern von Managementkonzepten wird deren visionärer, handlungsleitender Gehalt identifiziert (Swanson, Burton E./Ramiller, Neil C. 1997). Eine Modellreduktion auf wenige Einflussgrößen (Beispiel: Erfahrungskurve) hilft, unstrukturierte Probleme und Lösungsansätze in standardisierte Formen zu überführen. Diese „ commodification “ kommt dem Anwenderbedürfnis nach allgemein gültigen Paketlösungen nach und fördert die oft wenig reflektierte, branchenübergreifende Diffusion (Abrahamson, Eric 1991). Prominente Beispiele sind japanische Organisationstechniken, die losgelöst vom kulturellen Kontext auf westliche Unternehmen überführt wurden. 2. Stand der Diskussion In der betriebswirtschaftlichen Reflexion erfahren Managementtrends verstärkt in den 1990er-Jahren eine Thematisierung. Ausgangspunkt bildeten Beobachtungen, nach denen normativ-rationale Diffusionsmodelle nur unzureichend die Verbreitung von innovativen Managementkonzepten erklären (Abrahamson, Eric 1991; Abrahamson, Eric 1996). Es gilt zu klären, weshalb sich solche Innovationen auch bei mangelnder objektiver Vorteilhaftigkeit bei einem großen Anwenderkreis verbreiten. Angebotsorientierte Erklärungsmodelle betonen den Einfluss Externer bei der Trenddiffusion. Anbieter nutzen Informationsasymmetrien bezüglich Konzepteffekten sowie Umsetzungserfordernissen für sich und verursachen einen „ suchtförmigen “ Bedarf an Beratungsprojekten (Kieser, Alfred 2001). Besondere Aufmerksamkeit erfahren \'Management-Gurus\' – seien dies Hochschullehrer, Berater oder Manager. Thematisiert wurden deren Qualitäten (Clark, Timothy/Salaman, Graeme 1998) sowie zu erfüllende Rhetorik-Elemente (Furusten, Staffan 1999). Hervorgehoben werden Emotionalisierungen durch Schüren kollektiver Angst und Hoffnung auf sofortige, umfassende Managementlösungen (Berglund, Johan/Werr, Andreas 2000). Den angebotsorientierten Erklärungsmodellen ist entgegenzuhalten, dass Manager nicht nur passive Konsumenten sind, sondern aktiv beim „ agenda-setting “ mitwirken. Nachfrageorientierte Erklärungsmodelle betonen die Eigenständigkeit des Managements. Eine frühe Konzeptanwendung kann im Sinne einer „ ride the herd “ -Strategie (Ghemawat, Pankaj 2002, S. 74) als Signal des Machertums genutzt werden. Eine spätere Konzeptanwendung ( „ hide in the herd “ ) kann dem risikoaversen Management zur Verringerung seiner Verantwortung dienen, weil die Zurechnungsmöglichkeit negativer Konsequenzen ( „ accountability “ ) abnimmt (Tetlock, Philip E./Lerner, Jennifer S. 1999) und Fehlschläge auf prominente Vertreter des Konzepts fremd attribuiert werden können. 3. Adaption und Verbreitung Die Nachfrage nach Konzeptanwendungen ist geprägt durch Unsicherheit und Informationsasymmetrie im Vorfeld sowie durch eingeschränkte Möglichkeit zur ex-post Ergebnisbewertung. Beschränkte Rationalität in Situationen hoher Unsicherheit fördert Beobachtungslernen und Herdendynamik (Banerjee, Abhijit 1992). Die auch der klassischen Diffusionsforschung (Rogers, Everett M. 1995) zugrunde liegenden „ Bandwagon “ -Effekte kennzeichnen Diffusionsprozesse, in denen der Adoptionsdruck mit der Zahl bisheriger Adaptoren steigt. Auf Rationalität basierende Erklärungsmodelle führen diese Eigendynamik auf positive Externalitäten zurück (Katz, Michael L./Shapiro, Carl 1985). Neoinstitutionalistische Ansätze begründen Konzeptanwendung in vorangeschrittenen Diffusionsphasen als konformes Verhalten zu institutionellen Normen zum Zweck der Kommunikationswirkung gegenüber organisationalen Stakeholdern. So können zunächst rationale Adoption, mit zunehmender Legitimität hingegen undifferenzierte Anwendungen resultieren. Exponiertheit und soziale Einbettung verstärken den institutionellen Druck zur Konzeptanwendung (z.B. ISO-9000-Zertifizierung). Herdenverhalten (Lux, Thomas 1995) erklärt die Verbreitung von Innovationen als Folge von Ansteckungseffekten. Diese resultieren durch Kontakte zu früheren Adaptoren, Wettbewerb strukturell äquivalenter Akteure, Druck durch mächtige Austauschpartner und Konformitätsstreben zu populären oder normativen Praktiken. Sie werden bei hohem Ausmaß andauernder sozialer Beziehungen (Coleman, James S./Katz, Elihu/Menzel, Herbert 1966) und bei einseitig positiver Berichterstattung über Erfolge (Conell, Carol/Cohn, Samuel 1995) verstärkt. Entscheidungen über das Fallenlassen beruhen hingegen stärker auf unmittelbaren eigenen Erfahrungen (Burns, Lawton/Wholey, Douglas 1993). Diese gegensätzliche Dynamik in Früh- und Spätphase der Konzeptverbreitung führt zu Wellen der Adoption und Aufgabe: Anstelle stabiler isomorpher Gleichgewichte resultieren „ faddish cycles “ (Strang, David/Macy, Michael W. 2001). Bewähren sich Aspekte des inhaltlichen Kerns von Managementtrends in Anwendungsprojekten, können sie als Bestandteil in Managementphilosophien eingehen. Es ist zu beachten, dass der intellektuelle Kern im Gegensatz zu physischen Produkten – und auch im Gegensatz zum Schlagwort – bei seiner Übertragung und Verbreitung nicht unverändert bleibt. Kommunikation, Adoption und Anwendung führen auch zu unbeabsichtigten Interpretationen. Implementierungen werden mit bereits existierenden Praktiken verknüpft und ergeben spezifische, vom inhaltlichen Kern abweichende, Lösungsansätze. Der Begriff von „ Moden im Management “ negiert solche Lerneffekte der praktischen Erprobung. Es ist angezeigt, die Verbreitung von Managementkonzepten als evolutionären Wandel im Sinne kumulativer Lernprozesse (Evolutionstheoretischer Ansatz) und nicht anhand idealisierter linear-sequenzieller Diffusion zu verstehen. Literatur: Abrahamson, Eric : Management Fashion, in: AMR, Jg. 21, 1996, S. 254 – 285 Abrahamson, Eric : Managerial Fads and Fashion: The Diffusion and Rejection of Innovations, in: AMR, Jg. 16, 1991, S. 586 – 612 Alvesson, Mats : Organization Theory and Technocratic Consciousness, Berlin et al. 1987 Argyris, Chris/Schön, Donald A. : Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Reading, MA 1978 Banerjee, Abhijit : A Simple Model of Herd Behaviour, in: QJE, Jg. 107, 1992, S. 797 – 818 Barnard, Chester I. : The Functions of the Executive, Cambridge, MA 1938 Berglund, Johan/Werr, Andreas : The Invincible Character of Management Consulting Rhetoric: How One Blends Incommesurates While Keeping them Apart, in: Organization, Jg. 7, 2000, S. 633 – 655 Bronn, Carl : Applying Epistemic Logic and Evidential Theory to Strategic Arguments, in: SMJ, Jg. 19, 1998, S. 81 – 95 Burns, Lawton/Wholey, Douglas : Adoption and Abandonment of Matrix Management Programs: Effects of Organizational Characteristics and Interorganizational Networks, in: AMJ, Jg. 36, 1993, S. 106 – 138 Clark, Timothy/Salaman, Graeme : Telling Tales: Management Gurus\' Narratives and the Construction of Managerial Identity, in: JMan.Stud., Jg. 35, 1998, S. 137 – 161 Coleman, James S./Katz, Elihu/Menzel, Herbert : Medical Innovation: A Diffusion Study, Indianapolis 1966 Collins, James C./Porras, Jerry L. : Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York 1994 Conell, Carol/Cohn, Samuel : Learning from Other People\'s Actions: Environmental Variation and Diffusion in French Coal Mining Strikes, 1890 – 1935, in: AJS, Jg. 101, 1995, S. 366 – 403 Furusten, Staffan : Popular Management Books. How They Are Made and What They Mean for Organisations, London et al. 1999 Ghemawat, Pankaj : Competition and Business Strategy in Historical Perspective, in: Business History Review, Jg. 76, 2002, S. 37 – 74 Huczynski, Andrzej A. : Explaining the Succession of Management Fads, in: International Journal of Human Resource Management, Jg. 4, 1993, S. 443 – 463 Katz, Michael L./Shapiro, Carl : Network Externalities, Competition and Compatibility, in: AER, Jg. 75, 1985, S. 424 – 440 Kieser, Alfred : Consultants and Management Fashions, Paper presented at the Academy of Management, Washington, 2001 Kieser, Alfred : Moden & Mythen des Organisierens, in: DBW, Jg. 56, 1996, S. 21 – 39 Kirkeby, Ole F. : Management Philosophy, Berlin et al. 2000 Leys, Wayne A. 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