Inhaltsübersicht
I. Arbeitszeit
im Wandel
II. Arbeitszeitmodelle
III. Interessenausgleich
als Voraussetzung effizienter Arbeitszeitgestaltung
IV. Zeitorientierte
Arbeitsgestaltung
V. Modellimplementierung
I. Arbeitszeit im Wandel
Arbeit ist fassbar durch ihre inhaltliche und zeitliche Dimension.
Häufig grenzen wir Arbeit von Nichtarbeit nicht durch Angabe dessen ab, was wir
tun, sondern durch Benennung eines Zeitraumes, der in unserem Bewusstsein
Arbeitszeit ist.
Mit dem Entstehen industrieller Großorganisationen wurde aus
Gründen leichterer Planbarkeit des arbeitsteiligen Leistungsprozesses die
Arbeitszeit weitgehend uniform, d.h. bezüglich Länge und Lage einheitlich,
geregelt. In der frühen Phase der Industrialisierung bis zur Mitte des 20.
Jahrhunderts beanspruchte die Arbeitszeit dabei den größten Teil der wachen
Lebenszeit abhängig Beschäftigter. Mit dem Erstarken der Gewerkschaften
als Vertreter der Arbeitnehmerinteressen nach dem 2. Weltkrieg wuchs daher der
Druck, die Länge der Arbeitszeit zu verkürzen. Es gelang ihnen, die bis 1956
geltende 48stündige Arbeitswoche in Schritten zunächst auf 45 Stunden (1956)
und dann 42 Stunden (1962) zu reduzieren, bis 1967 ein für fast alle Arbeitnehmer
einheitliches Zeitraster von 8 Arbeitsstunden am Tag und 40 Arbeitsstunden in der
Woche erreicht wurden. Anfang der 1980er-Jahre eröffneten die Gewerkschaften
mit der Forderung der Verkürzung der wöchentlichen Arbeitszeit auf 35 Stunden
erneut die Arbeitszeitdiskussion. Nach dem härtesten Arbeitskampf der
Nachkriegsgeschichte erreichten schließlich 1984 die Arbeitnehmer der
Metallindustrie eine Verringerung der wöchentlichen Arbeitszeit auf 38,5
Stunden und damit – wie sich zeigte – den Einstieg in einen
Verkürzungsprozess, der bis 1995 zur Verwirklichung der 35-Stunden-Woche führte.
Die Arbeitgeber erlangten im Gegenzug für die Verkürzung der wöchentlichen
Arbeitszeit (bei vollem Lohnausgleich) eine gewisse Flexibilisierung der Lage
der Arbeitszeit. Zwar wurde dadurch zunächst noch kein größerer
Handlungsspielraum eröffnet, aber doch das Augenmerk der deutschen Wirtschaft
auf die Arbeitszeit als Gestaltungsvariable gerichtet (Marr, 2001a).
Frühere innovative Ansätze zur Arbeitszeitgestaltung sowohl in der Schweiz
(z.B. bei Landert, / in Bülach) wie auch in Deutschland (z.B. bei Beck, in
München) waren bis dahin weitgehend unbeachtet geblieben.
Für die deutsche Wirtschaft stellte die vereinbarte
Arbeitszeitverkürzung bei vollem Lohnausgleich eine erhebliche Belastung dar.
Ihr Wettbewerbsnachteil durch die im globalen Vergleich sehr hohen
Arbeitskosten wurde verstärkt durch eine gegenüber anderen Industrieländern
sehr kurze jährliche Arbeitszeit. Der sich daraus ergebende Anpassungsdruck
zwang die Unternehmen zu verstärkten Bemühungen um eine flexible Anpassung der
quantitativen Kapazität ihres Mitarbeiterpotentials, eine stärkere Sicherung
imitationsgeschützter Wettbewerbsvorteile durch die qualitative Anhebung des
Mitarbeiterpotenzials und eine größere Identifikation der Mitarbeiter mit den
Zielen des Unternehmens.
Die Arbeitszeit spielt dabei die Rolle einer wichtigen
Gestaltungsvariablen. Sie wird in immer stärkerem Maße vom „ passiven “ , für alle
Unternehmen in gleicher Weise geltenden Begrenzungsfaktor ökonomischer
Prozesse, zum Gegenstand innovatorischer Überlegungen, der es möglich macht,
Wettbewerbsvorteile zu erzielen, aber auch verstärkter Beachtung bedarf, um
Wettbewerbsnachteile zu vermeiden.
II. Arbeitszeitmodelle
Auch wenn seit 1984 zahlreiche Arbeitszeitmodelle entwickelt
wurden, setzt sich in der deutschen Wirtschaft ein bewusstes
Arbeitszeit „ management “ im Sinne einer aktiven und situationsangemessenen
Gestaltung von Arbeitszeit nur langsam durch. Die meisten in den Unternehmen
entwickelten Modelle zielen auf eine Kompensation der tariflich vereinbarten
Arbeitszeitverkürzung ab und suchen eine konsensorientierte längere
Betriebsnutzungszeit zu realisieren. Eine wirkliche Arbeitszeitflexibilisierung
durch Nutzung von Gestaltungsspielräumen bezüglich Dauer und Lage der
Arbeitszeit stellt auch heute noch für die meisten Unternehmen eine große
Herausforderung dar.
Die aktuelle Arbeitszeitdiskussion konzentriert sich auf eine
naheliegende Gestaltungsebene: die bedarfsorientierte Zeitgestaltung. Gemeint
ist damit die flexible Anpassung der Personalkapazität an den durch die
Marktdynamik schwankenden Kapazitätsbedarf. Ansatzpunkte für eine Gestaltung
der Arbeitszeit bieten zum einen deren Länge (chronometrische Dimension), zum
anderen deren Lage (chronologische Dimension). Dementsprechend lässt sich das
Spektrum von Arbeitszeitmodellen, die von einer uniformen Gestaltung des für
die Mehrzahl der Arbeitnehmer
geltenden Arbeitszeitvolumens abweichen, in Gleitzeitkonzepte und in
Teilzeitkonzepte bzw. in Mischformen aus beiden unterscheiden. Durch
chronometrische und/oder chronologische Variation der Arbeitszeit, angewendet
auf die unterschiedlichen zeitlichen Bezugsebenen (Tag, Woche, Monat, Jahr,
Leben), eröffnen sich eine Vielzahl von Gestaltungsmöglichkeiten (vgl. dazu Ackermann,
/Hofmann, 1990; Baillod, 1986;
Baillod,
/Holenweger, /Ley, 1993; Marr, 2001a;
Teriet, 1976).
Je nachdem, ob nach einer Veränderung des Arbeitszeitrasters
noch ein Dispositionsspielraum für Anpassungen verbleibt, kann von starrer
Arbeitszeitvariation oder von Arbeitszeitflexibilisierung gesprochen werden.
Letztere kann zusätzlich danach differenziert werden, ob der sie bestimmende
Handlungsspielraum allein dem Unternehmen oder allein den Mitarbeitern oder
beiden zusteht.
Das bekannteste Beispiel einer chronologischen
Arbeitszeitvariation ist die Schichtarbeit, bei der die individuellen
Arbeitszeiten in einem festen Rhythmus gegenüber der normalen Tagesarbeitszeit
verschoben werden, um dadurch eine Verlängerung der Betriebszeit zu erreichen,
ggf. bis zur vollständigen Ausnutzung der 24 Stunden eines Tages durch ein Drei-Schicht-System
mit jeweils 8-Stunden-Schichten (Kombischichtbetrieb).
Wegweisend für ein effizienzsteigerndes Schichtsystem bei
Verkürzung der individuellen Arbeitszeit wurde das von BMW im Montagewerk
Regensburg eingeführte Modell, welches den Schichtwechsel mit einem
Arbeitsplatzwechsel verbindet und in das Grundmuster einer 4-Tage-Arbeitswoche
einpasst (Bihl, /Berghahn,
/Theunert, 2001).
1. Gleitzeitmodelle
Der Grundgedanke von Gleitzeitmodellen bestand zunächst
darin, die tägliche Arbeitszeit in eine für alle Mitarbeiter verbindliche
Anwesenheitszeit (Kernzeit) und eine zur individuellen Disposition gestellte
Gleitzeit zu unterteilen. Die Größe des dabei gewonnenen Gestaltungsspielraums
wird einerseits vom Verhältnis zwischen Gleitzeit und Kernzeit, andererseits
von der Länge des Verrechnungszeitraumes bestimmt. Wenig Spielraum bietet ein
Modell mit einer kurzen täglichen Gleitzeitspanne, z.B. von einer halben Stunde
und fehlender Übertragungsmöglichkeit von Zeitunter- oder -überdeckungen auf
andere Tage, viel Spielraum ein Arbeitszeitmodell, das auf feste Kernzeiten
völlig verzichtet und große Übertragungszeiträume, z.B. ein Jahr, für
Zeitunter- oder -überdeckungen vorsieht. Der letztgenannten Gestaltungsform
entspräche z.B. ein Jahresarbeitszeitvertrag, bei dem eine individuell
vereinbarte Jahresarbeitszeit nach Bedarfs- bzw. Interessenlage der
Vertragspartner unterschiedlich auf die einzelnen Monate und Wochen des Jahres
verteilt wird.
Eine besondere Form gleitender Arbeitszeit stellen gleitende
Übergänge in der Berufsbiographie dar. Bekannt wurden insb. verschiedene
Modelle des gleitenden Übergangs in den Ruhestand (s. insbes. Deters,
/Staehle, /Stirn, 1989; Stitzel, 1987).
Gleitmodelle dieser Art sind aber nicht nur für eine sozialverträgliche
Gestaltung des Berufsausstieges, sondern auch für den Berufseinstieg, insb. den
Berufswiedereinstieg nach einer Familienphase bei Frauen oder nach längerer
Krankheit, geeignet (Lebenszyklus, individueller und Lebensplanung; Lebensarbeitszeitmodelle,
flexible).
2. Teilzeitmodelle
Teilzeitkonzepte beinhalten das Angebot von der
Normalarbeitszeit abweichender Arbeitszeitvolumina, wobei Bestimmungsgrößen des
Teilzeitangebots entweder lohnsteuerrechtliche oder
sozialversicherungsrechtliche Grenzwerte sind oder die davon unabhängigen
Interessenlagen der Vertragspartner. Ausgehend von der klassischen Form der
Teilzeitarbeit durch Teilung ganzer Arbeitsplätze in Halbtagsarbeitsplätze
lassen sich sehr unterschiedliche Teilzeitmodelle entwickeln (vgl. z.B. Gaugler,
/Gille, /Paul, 1981; Marr, 2001a).
Von besonderer Bedeutung für die künftige
Arbeitszeitgestaltung erscheinen die Modelle der variablen Arbeitszeit sowie der
Jahresarbeitszeitvertrag und – etwas eingeschränkt – das Konzept des Job
Sharing (Heymann,
/Seiwert, 1982).
Ausgangspunkt für das vor allem im Handels- und
Dienstleistungsbereich praktizierte Modell der „ variablen Arbeitszeit “ ist ein
im Zeitablauf schwankender Arbeitsanfall, dem durch einen möglichst flexiblen,
an der jeweiligen Auslastung orientierten Personaleinsatz
Rechnung getragen werden soll (Fauth,
/Willenegger, 2001). Mit Mitarbeitern, die an einem von der
Normalarbeitszeit abweichenden Arbeitszeitvolumen interessiert sind, wird ein Arbeitsvertrag
geschlossen, der eine jährlich oder monatlich zu leistende Sollarbeitszeitmenge
und das daran gekoppelte Arbeitsentgelt festlegt. Die Inanspruchnahme dieser
Sollarbeitszeitmenge variiert im Zeitablauf, abhängig einerseits vom
Kapazitätsbedarf des Unternehmens und andererseits von der Interessenlage des
Mitarbeiters. Liegt die Entscheidung über die Inanspruchnahme allein beim
Unternehmen, wird das Modell als „ kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit “
(Kapovaz) bezeichnet.
Bei der verbreiteteren „ individuellen variablen Arbeitszeit “
erfolgt die Festlegung der Arbeitszeitlage durch einen Abstimmungsprozess
zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern bzw. zwischen den Mitarbeitern
untereinander. Diese Form der Abstimmung ist auch charakteristisch für das
Job-Sharing-Modell, bei dem sich mehrere Mitarbeiter die Aufgaben eines oder
mehrerer Arbeitsplätze eigenverantwortlich teilen.
Von seinen theoretischen Möglichkeiten her erscheint das
Job-Sharing-Konzept ähnlich attraktiv wie das organisatorische Konzept der
(teil-)autonomen Gruppen, insbesondere, wenn man für die Erfüllung komplexer
Aufgaben die Verkopplung von Mitarbeitern mit unterschiedlichen
Qualifikationsprofilen und mehr als eine Vollzeitarbeitsstelle als
Bezugseinheit berücksichtigt. Es wirft aber zweifellos auch dem Konzept der
autonomen Gruppen vergleichbare Probleme auf (Marr, 1982),
über deren Lösungsmöglichkeiten nur Praxisexperimente Aufschluss geben können.
III. Interessenausgleich
als Voraussetzung effizienter Arbeitszeitgestaltung
1. Kriterien des Arbeitszeitmanagements
Das Management flexibler Arbeitszeiten berührt zwangsläufig
ein breites Spektrum von Interessen sowohl auf Seiten der Mitarbeiter als auch
auf Seiten des Betriebes (s. dazu Cohen,
/Gadon, 1978; Marr, 2001b).
a) Bewertungskriterien der ökonomischen
Effizienz
Über die Kosten- und Produktivitätswirkungen von Konzepten
flexibler Arbeitszeit im Vergleich zu starrer Vollzeitarbeit lassen sich
aufgrund des Mangels an theoretischen Erklärungsmodellen wie an ausreichenden
empirischen Untersuchungen nur erfahrungsgestützte Schätzwerte abgeben. Bereits
1980 wurde von Unilever (1980) eine Studie über die Effekte der Umwandlung von
Vollzeitstellen in „ klassische “ Halbtagsstellen veröffentlicht, die zu dem
Ergebnis gelangte, dass einer geringen Kostenmehrbelastung deutliche
Produktivitätsgewinne gegenüberstehen. Eine McKinsey-Studie von 1994 hält bei
der Schaffung von mehr Teilzeitarbeitsplätzen Produktivitätsgewinne von ca. 20%
für möglich (McKinsey&Co.,
1994).
Die Akzeptanz eines Konzepts flexibler Arbeitszeitgestaltung
setzt bei den betroffenen Mitarbeitern die (subjektive) Einschätzung voraus,
dass die individuellen Vorteile des Konzeptes seine Nachteile überwiegen oder
ihnen zumindest äquivalent sind. Ist die Akzeptanz nicht gegeben, entstehen
zusätzliche Implementierungs- bzw. „ Durchsetzungskosten “ . Für die Promotoren
eines Modells flexibler Arbeitszeitgestaltung ist daher die Kenntnis der
arbeitszeitbezogenen Interessen der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung.
b) Bewertungskriterien der sozialen Effizienz
Im Vordergrund der Diskussion über das mögliche Interesse der
Mitarbeiter an einer Arbeitszeitvariation steht das Schlagwort der
„ Zeitsouveränität “ , wenn auch Souveränität im eigentlichen Sinne selbst durch
das fortschrittlichste Arbeitszeitmodell nicht zu erfüllen ist. Gemeint ist mit
Zeitsouveränität ein Abbau von Fremdbestimmung und Schaffung neuer
Freiheitsgrade für die Mitarbeiter bei ihrer Arbeitszeitentscheidung (Hörning,
/Gerhardt, /Michailow, 1990; Kick, 1992;
Teriet, 1976).
Konkretere Orientierungspunkte für die Einschätzung der
Interessenlagen der Mitarbeiter liefert die Beantwortung der Frage nach den
durch eine Arbeitszeitvariation tangierten Bedürfnissen (Marr, 2001b).
Neben dem wohl im Vordergrund stehenden Interesse an der Erzielung eines als
ausreichend betrachteten und hinlänglich sicheren Einkommens dürften
insbesondere zu nennen sein:
-
Wahrnehmung einer fähigkeits- und
neigungsentsprechenden Tätigkeit,
-
Vermeidung physischer, psychischer und intellektueller
Über- und Unterforderung (Gesundheitsstrategien/-management;
Stress und
Stressbewältigung),
-
Möglichkeit zur Kommunikation und Interaktion,
-
soziale Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte,
-
Möglichkeit der individuellen fachlichen wie
persönlichen Weiterentwicklung und damit des Erwerbs von Ansehen,
-
Vereinbarkeit von berufsbezogenen und freizeit- bzw.
familienbezogenen Interessen.
Flexible Arbeitszeitstrukturen können hinsichtlich ihrer
ökonomischen und sozialen Effizienzwirkungen nicht generalisierend beurteilt
werden. Das Ergebnis einer Kosten-Nutzen-Analyse
eines Arbeitszeitmodells hängt immer von den konkreten Bedingungen des
Einzelfalls ab (wirtschaftliches, betriebliches, produktionstechnisches, soziales,
tarifpolitisches etc. Umfeld) (Marr, 1989).
2. Ansätze für ein
interessenausgleichsorientiertes Arbeitszeitmanagement
Als eine der Grundvoraussetzungen erfolgreicher
Arbeitszeitvariation erscheint aufgrund der vielfältig betroffenen Interessen
die frühzeitige Information und Beteiligung der Mitarbeiter bzw. ihres
Vertretungsorgans, des Betriebs- bzw. Personalrats. Durch die Möglichkeit der
Mitgestaltung im Rahmen einer Strategie partizipativer Konzeptentwicklung
können nicht nur Widerstände am ehesten vermieden, sondern auch das
Erfahrungspotential der Mitarbeiter problemgerecht integriert werden.
Um ausreichende Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter
sicherzustellen, ist es im Rahmen der Modellentwicklung erforderlich, nicht nur
die verhaltensbezogenen Konsequenzen der verschiedenen Modellalternativen
einzubeziehen, sondern auch mögliche personalwirtschaftliche, insbesondere
anreizpolitische Handlungsparameter, mit deren Hilfe ein aus der Sicht der
Mitarbeiter möglicherweise gestörtes arbeitsbezogenes
Anreiz-Beitrags-Verhältnis wieder in ein Gleichgewicht gebracht werden kann.
Zum einen ist dabei zu denken an flexibilitätsfördernde personalwirtschaftliche
Maßnahmen, um eine ausreichende Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter
sicherzustellen, zum anderen an anreizpolitische Maßnahmen, die auf die
Anpassungsbereitschaft der Mitarbeiter abzielen.
Die Entwicklung eines Programms zur Erhöhung der
individuellen Anpassungsfähigkeit kann sich insbesondere auf die folgenden
Elemente beziehen:
-
schrittweise Erweiterung der Aufgabeninhalte im Sinne
einer Erhöhung der individuellen Handlungsautonomie, um dadurch Lernfähigkeit
und Lernbereitschaft zu fördern;
-
systematische Personalentwicklung,
bei der aber weniger spezifische funktionale Qualifikationen im Vordergrund
stehen sollten, als vielmehr die sog. „ extra-funktionalen “ Qualifikationen
wie Selbständigkeit, Kooperationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit.
Die Akzeptanz und Anpassungsbereitschaft der Mitarbeiter wird
ohne flankierende anreizpolitische Maßnahmen dann in Frage gestellt sein, wenn
als Konsequenz des einzuführenden Arbeitszeitmodells
-
eine Verlagerung von Arbeitszeit in bisherige
Freizeiträume erfolgt und dieser Zeittausch vor dem Hintergrund der
individuellen Interessen negativ bewertet wird,
-
eine Erhöhung der Belastungsintensität eintritt oder
eine subjektiv größere Flexibilitätsleistung erbracht werden muss,
-
sich Einkommensverluste oder sonstige
Anspruchseinschränkungen hinsichtlich betrieblicher Leistungen ergeben oder
-
realisierbare Produktivitäts- und
Flexibilitätsvorteile ausschließlich dem Betrieb zugute kommen.
Als Kompensationsangebote zur Wiederherstellung eines
arbeitszeitbezogenen Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts aus Mitarbeitersicht können
in Erwägung gezogen werden (Marr, 2001b):
-
bei chronologischer Variation: Umbewertung von
Zeiteinheiten, die in den Augen der Mitarbeiter wenig attraktiv sind, sei es
durch ein Zuschlagssystem, ähnlich den Feiertags- oder Nachtzuschlägen, sei
es durch eine relative Verkürzung des Arbeitszeitblockes bei vollem
Lohnausgleich bzw. Gewährung von Freischichten;
-
bei chronometrischer Variation kommt insb. dem
Lohnausgleich sowie (bei an Nachfrageschwankungen angepassten
Flexibilisierungskonzepten) einer Beschäftigungsgarantie auf der Basis eines
Mindestarbeitszeitkontingents besondere Bedeutung zu.
IV. Zeitorientierte
Arbeitsgestaltung
Im Hintergrund dieser Gestaltungsebene steht die
Grundsatzfrage, ob ein Arbeitszeitmodell auf eine gegebene Aufgaben- und
Stellenstruktur „ aufgepfropft “ oder ob eine Anpassung der Aufgabenstruktur an
das veränderte, modellimmanente Zeitraster vorgenommen werden soll (Marr, 2001a).
Ein effektives (i.S. ökonomischer und sozialer Effizienz) Arbeitszeitmanagement
kann nur auf der Basis eines arbeitszeit- und arbeitsinhaltsorientierte Aspekte
integrierenden Konzeptes der Arbeitsorganisation realisiert werden. Die
zentrale Frage zeitorientierter Arbeitsgestaltung lautet: „ Wie lassen sich die
einzelnen Aufgabenelemente im Hinblick auf das Ziel der ökonomischen und
sozialen Effizienz unter Berücksichtigung von personellen und/oder zeitlichen
Teilbarkeitsaspekten zu stellenbezogenen Aufgabenkomplexen zusammenfassen? “
Grundgedanke hierbei ist, Aufgabenelemente derart zu
Teilaufgaben zusammenzufassen, dass nach Erfüllung bestimmter Teilaufgaben der
Vollzug der Gesamtaufgabe unterbrochen werden kann. Zeitliche Teilbarkeit
bedeutet, dass die der Teilaufgabe n im Sinne der Ablauflogik folgende
Teilaufgabe n + 1 auch nach einer zeitlichen Unterbrechung zielgerecht erfüllt
werden kann; personelle Teilbarkeit heißt, dass die Teilaufgabe n + 1 ohne
Effizienzeinbuße einem anderen als dem mit der Erfüllung der Teilaufgabe n
beauftragten Mitarbeiter übertragen werden kann.
Die Zwecksetzung zeitorientierter Arbeitsgestaltung (und der
Unterschied gegenüber traditionellen Arbeitsstrukturierungsprinzipien) liegt
zum Einen in einer sowohl ökonomisch (Vermeidung von Leerzeiten oder
Doppelarbeit) wie sozial (Zusammenstellung inhaltlich befriedigenderer
Arbeits „ pakete “ ) effizienteren Zeitnutzung und zum Anderen darin, bei
Anpassungserfordernissen nicht erst prüfen zu müssen, welche Aufgabenkomplexe
teilbar sind, sondern auf die mit der Modulzusammenstellung von vornherein
eingebauten Teilungspunkte zurückgreifen zu können.
Auch bei veränderter Auslastung des betrieblichen
Arbeitszeitpotentials lässt sich durch situationsgerechte Zusammenfassung
verschiedener Aufgabenmodule das Zeitbudget optimal ausfüllen. Durch flexibel
einsetzbare Module kann insbesondere die mit der Arbeitszeitflexibilisierung im
Regelfall einhergehende Entkoppelung von individueller Arbeits- und
Betriebszeit wesentlich erleichtert werden.
Die Konsequenz einer Dynamisierung des Arbeitszeitvolumens im
oben angedeuteten Sinne ist, dass zum Einen auch der Stellenplan flexibel sein
muss, was neben Qualifikations- auch Kompetenzprobleme zur Folge haben kann;
zum Anderen, dass die herkömmlich feste Zuordnung von Person und Stelle bzw.
von Person und Funktion tendenziell aufgelöst wird.
V. Modellimplementierung
Der Erfolg einer Arbeitszeitinnovation wird nicht nur durch
die Konzeption des Arbeitzeitmodells und das darin konkretisierte Bemühen, den
unterschiedlichen Interessen Rechnung zu tragen, bestimmt, sondern in hohem Maße
durch die Gestaltung des Implementationsprozesses. Dieser ist grundsätzlich als
Prozess der Organisationsentwicklung
zu konzipieren. Nur wenn es gelingt, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen,
können innovative Arbeitszeitmodelle ihr Potential voll entfalten (Marr, 2001b).
Literatur:
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Innovatives Arbeitszeit- und Betriebszeitmanagement, Frankfurt 1990
Baillod, J. : Arbeitszeit –
Humanisierung der Arbeit durch Arbeitszeitgestaltung, Stuttgart 1986
Baillod, J./Holenweger, T./Ley, K. :
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Bihl, G./Berghahn, A./Theunert, M. :
Zukunftsorientierte Arbeitszeitgestaltung am Beispiel BMW Werk Regensberg, in:
Arbeitszeitmanagement, hrsg. v. Marr, R., Berlin et al. 2001, S. 241 – 258
Blum, A. : Integriertes
Arbeitszeitmanagement. Ausgewählte personalwirtschaftliche Massnahmen zur
Entwicklung und Umsetzung flexibler Arbeitszeitsysteme, Bern et al. 1999
Blum, A./Zaugg, R. : Praxishandbuch
Arbeitszeitmanagement. Beschäftigung durch innovative Arbeitszeitmodelle, Chur,
Zürich 1999
Cohen, A./Gadon, H. : Alternative Work
Schedules: Integrating Individual and Organisational Needs, Reading 1978
Deters, J./Staehle, W. H./Stirn, U. :
Die Praxis des gleitenden Übergangs in den Ruhestand, Berlin 1989
Dingler, M. : Arbeitszeitmanagement:
Gestaltung und Implementierung von Arbeitszeitmodellen, Wiesbaden 1997
Ergenzinger, R. :
Arbeitszeitflexibilisierung – Konsequenzen für das Management, Bern 1993
Fauth, A./Willenegger, A. :
Erfahrungen aus einem mittelständischen Handelsunternehmen: Individuelle
Arbeitszeit im Textilhaus Ludwig Beck, in: Arbeitszeitmanagement, hrsg. v.
Marr, R., Berlin 2001, S. 217 – 227
Fauth-Herkner, A. : Flexibel ist
nicht genug! Vom Arbeitszeitmodell zum effizienten Arbeits(zeit)management,
Frechen 2001
Fiedler-Winter, R. : Flexible
Arbeitszeiten. Beispiele aus der Praxis, Landsberg/Lech 1995
Gaugler, E./Gille, G./Paul, H. :
Teilzeitarbeit, Mannheim 1981
Haller, W./Neher, H. : Arbeiten wir
zeitgemäß?, Wiesbaden 1986
Heymann, H. H./Seiwert, L. : Job
Sharing: Flexible Arbeitszeit durch Arbeitsplatzteilung, Grafenau 1982
Hörning, K. H./Gerhardt, A.
L./Michailow, M. : Zeitpioniere, Flexible Arbeitszeiten – neuer Lebensstil,
Frankfurt/Main 1990
Kick, T. : Individuelles Lebensarbeitszeitmanagement,
Frankfurt 1992
Marr, R. : Konfliktaspekte des Job
Sharing, in: Job Sharing: Flexible Arbeitszeit durch Arbeitsplatzteilung, hrsg.
v. Heymann, H./Seywert, L., Grafenau 1982, S. 304 – 313
Marr, R. : Chancen und Probleme einer
Individualisierung der Arbeitszeit durch Zeitsparmodelle, in: Zeitaspekte in
betriebswirtschaftlicher Theorie und Praxis, hrsg. v. Hax, H./Kern,
W./Schröder, H. H., Stuttgart 1989, S. 315 – 329
Marr, R. : Arbeitszeitmanagement –
Grundlagen und Perspektiven der Gestaltung flexibler Arbeitszeitsysteme, 3. A.,
Berlin et al. 2001a
Marr, R. : Die Implementierung eines
flexiblen Arbeitszeitsystems als Prozess organisatorischer Entwicklung, in:
Arbeitszeitmanagement, hrsg. v. Marr, R., Berlin 2001b, S. 391 – 404
McKinsey & Co., : Teilen und
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Stitzel, M. : Der gleitende Übergang
in den Ruhestand, Frankfuirt 1987
Teriet, B. : Neue Strukturen der
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Then, W./Denkhaus, G. : Zeitarbeit.
Flexibel arbeiten und beschäftigen, München 1994
Thon, N./Blum, A./Zaugg, R. J. :
Arbeitszeitmanagement. Zur Verbreitung und Beschäftigungswirksamkeit von
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Unilever, : Studie über die Möglichkeiten
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Wildemann, H. : Arbeitszeitmanagement
– Einführung und Bewertung flexibler Arbeits- und Betriebszeiten, München 1995
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