Inhaltsübersicht I. Theoretische Grundlagen der Führungskräftevergütung II. Regelungsbereiche von Vergütungsverträgen mit Führungskräften III. Empirische Befunde zur Führungskräftevergütung I. Theoretische Grundlagen der Führungskräftevergütung 1. Shareholder Value-Theorien zur Führungskräftevergütung Das Shareholder Value-Konzept besagt, dass die angestellten Führungskräfte ein Unternehmen (nur) im Interesse seiner Anteilseigner zu führen haben. Oberstes Unternehmensziel ist die Erhöhung des Unternehmenswertes durch Investitionsprojekte, deren Rendite über den durchschnittlichen Kapitalkosten liegt. Die zentrale Funktion der Führungskräftevergütung besteht also darin, die angestellten Manager eines Unternehmens durch geeignete Anreize dazu zu motivieren, nicht eigene Ziele zu verfolgen, sondern eine Wertsteigerung des Unternehmens zu bewirken. Wesentliche Voraussetzung einer Motivationswirkung der Vergütung ist die Beeinflussbarkeit der Bemessungsgrundlage durch die Führungskraft (Witt, Peter 2003, S. 21). Eng verwandt ist die Sichtweise auf die Führungskräftevergütung im Prinzipal-Agenten-Ansatz. Die Anteilseigner versuchen, eine angestellte Führungskraft dazu zu motivieren, dass diese ihren bestmöglichen Arbeitseinsatz leistet. Dabei gehen sie davon aus, dass ein direkter und positiver Zusammenhang zwischen dem Arbeitseinsatz des Managers und dem Unternehmenserfolg besteht. Die Aktionäre können den Arbeitseinsatz der Führungskraft nicht beobachten und müssen befürchten, dass diese zu wenig arbeitet oder eigene Ziele verfolgt, die denen der Aktionäre zuwiderlaufen. Im Grundmodell des Prinzipal-Agenten-Ansatzes ergibt sich eine Second-best-Lösung: Eine ergebnisabhängige Vergütung ist zwar empfehlenswert, sie bewirkt jedoch eine ineffiziente Risikoaufteilung zwischen Aktionär und Führungskraft (Holmström, Bengt 1979). Wie optimale Vergütungsfunktionen bzw. Ergebnisbeteiligungen konkret aussehen, kann die Prinzipal-Agenten-Theorie ohne weitere Annahmen nicht sagen. Es ist beispielsweise nicht a priori klar, ob die optimale Beteiligung der Führungskräfte am Unternehmensergebnis linear sein soll oder nicht. Bei erweiterten Prinzipal-Agenten-Modellen ergeben sich noch mehr offene Fragen. Berücksichtigt man z.B. zusätzlich zum Unternehmensergebnis auch andere Informationen, so sind die Kosten des Informationssystems mit dem Nutzen durch eine bessere Beurteilung des Arbeitseinsatzes der Führungskraft abzuwägen. Erfasst man komplexere Vergütungszuständigkeiten in Organisationen, z.B. die Unternehmensmitbestimmung, die für deutsche Aktiengesellschaften ab 2000 Mitarbeitern eine paritätische Besetzung des Aufsichtsrats mit Mitarbeitervertretern vorsieht, wird der zu verwendende Prinzipal-Agenten-Ansatz der Führungskräftevergütung vierstufig, nicht-linear und nicht mehr ohne weitere Annahmen lösbar (Witt, Peter 2001, S. 99 – 104). 2. Motivationstheorien zur Führungskräftevergütung Ältere motivationstheoretische Untersuchungen haben ergeben, dass Menschen zur Deckung ihrer Existenzsicherungsbedürfnisse und zur Verwirklichung von Prestige- und Statuszielen Einkommenspräferenzen haben, dass aber der Grenznutzen aus Einkommen abnimmt. Die Leistungsmotivation einer Führungskraft aus einem Einkommenszuwachs wird also immer kleiner, je mehr Einkommen die betreffende Person schon bezieht. Dieses Ergebnis steht in einem gewissen Widerspruch zu den Annahmen der Shareholder Value-Theorie, nach der ein Mehr an leistungsabhängiger Vergütung unabhängig vom Gehaltsniveau immer einen erhöhten Arbeitseinsatz einer Führungskraft für das Unternehmen bewirkt. In neueren motivationstheoretischen Arbeiten haben sich Erkenntnisse ergeben, die noch stärkere Zweifel an den Annahmen der Shareholder Value- und der Prinzipal-Agenten-Theorie zur Führungskräftevergütung wecken. So stellte sich in Experimentalstudien heraus, dass hohe Fixgehälter und niedrige erfolgsabhängige Vergütungen nicht zu einer Verstärkung von opportunistischem Verhalten von Führungskräften führen. Im Gegenteil, hohe Festvergütungen förderten den disziplinierenden Effekt, der von Aufsichtsräten ausging (Kosnik, Rita/Bettenhausen, Kenneth 1992). Andere Experimente erweisen, dass die empfundene Fairness bzw. die subjektive Angemessenheit des Grundgehalts für die Arbeitsleistung der Agenten eine mindestens ebenso große Bedeutung hat wie monetäre Leistungsanreize in Form von Ergebnisbeteiligungen (Königstein, Manfred 2001). Die Theorie der Reziprozität besagt, dass Menschen in wirtschaftlichen Austauschbeziehungen versuchen, die Leistungen ihrer Partner durch eigene Leistungen gleichen Nutzens zu erwidern. Sie tun das entgegen den Annahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie auch dann, wenn es keine wiederholten Interaktionen gibt und die Möglichkeit zu einem nicht sanktionierbaren, opportunistischen Verhalten bestünde (Fehr, Ernst/Gächter, Simon/Kirchsteiger, Georg 1997). Reziprokes Verhalten ist ein sehr breit beobachtbares Phänomen und lässt sich daher auch bei Führungskräften erwarten. Folglich sollte die Führungskräftevergütung zu einem großen Teil aus Festvergütungen bestehen. Zu diesem Ergebnis kommt auch die Theorie des „ motivation crowding-out “ , die auf ein weiteres Problem leistungsabhängiger Vergütungen hingewiesen hat, nämlich die Verdrängung intrinsischer Motivation durch extrinsische Leistungsanreize (Frey, Bruno 1997). Wenn sich diese Hypothese auch im Bereich der Führungskräftevergütung empirisch bestätigen lässt, was bisher nicht der Fall ist, spräche sie für eine Begrenzung (oder gar Eliminierung) der variablen Bestandteile in den Vergütungsverträgen mit Führungskräften. 3. Verhandlungstheorien zur Führungskräftevergütung Vergütungspakete für Führungskräfte sind immer das Ergebnis individueller Verhandlungen. Diese werden von unternehmensspezifischen Größen und von Merkmalen der Verhandlungssituation beeinflusst. Als unternehmensspezifische Größen bezeichnet man verhandlungsrelevante Unternehmensmerkmale, z.B. die Unternehmensgröße, die Aufbauorganisation, die Internationalität oder die Branche. Auch die aktuelle wirtschaftliche Lage des Unternehmens kann den Verlauf und das Ergebnis von Vergütungsverhandlungen stark beeinflussen. Weitere unternehmensspezifische Determinanten von Vergütungsverträgen sind die vorhandenen Gehaltsstufen im Unternehmen und typische Karrieremuster (Lazear, Edward/Rosen, Sherwin 1981). Die beteiligten Persönlichkeiten und ihre Eigenschaften prägen ebenfalls maßgeblich die Verhandlungsergebnisse. Von Bedeutung ist beispielsweise die personelle Zusammensetzung der verhandelnden Gremien, ihre Machtbefugnisse sowie die möglichen Entscheidungsalternativen. Empirisch konnte nachgewiesen worden, dass die Einschaltung von Vergütungsberatern zu einem „ bidding-up “ der Führungskräftevergütung führen kann, also zu signifikant höheren Vergütungsniveaus (Ezzamel, Mahmoud/Watson, Robert 1998, S. 223). Auch die Anzahl der unternehmensinternen Mitglieder im Aufsichtsrat bzw. in dem Ausschuss des Aufsichtsrats, der sich mit der Vergütung von Führungskräften befasst, hat einen empirisch nachweisbar positiven Einfluss auf das Niveau der Führungskräftevergütung (Conyon, Martin/Peck, Simon 1998). Schließlich ist gezeigt worden, dass das Corporate Governance-System eines Landes, insbesondere die Ein- oder Zweistufigkeit der Kontrollfunktion, die Höhe der Führungskräftevergütung der dort ansässigen Unternehmen beeinflusst (Conyon, Martin/Schwalbach, Joachim 2000). II. Regelungsbereiche von Vergütungsverträgen mit Führungskräften 1. Fixe Vergütungen Bei der Vergütung von Führungskräften sind zunächst feste Vergütungsbestandteile üblich. Hierzu gehören sowohl das Festgehalt als auch Sondervergütungen in Form von Jahresabschlussgratifikationen, garantierten Mindesttantiemen oder Urlaubsgeld. Die theoretische Rechtfertigung für eine fixe Vergütung ist zunächst die Sicherung des angemessenen Lebensunterhaltes einer Führungskraft. Darüber hinaus dienen Festgehälter dazu, eine marktgerechte Entlohnung sicherzustellen, ohne die ein Unternehmen befürchten muss, keine gut qualifizierten Führungskräfte mehr neu rekrutieren zu können und bestehende Führungskräfte an Wettbewerber zu verlieren. Die zum Zwecke einer marktgerechten Entlohnung erforderliche absolute Höhe der fixen Vergütung ist jedoch in Theorie und Praxis umstritten. 2. Variable Vergütungen Variable Vergütungen, die grundsätzlich an Input- oder an Outputmaße geknüpft werden können, sollen Leistungsanreize für Führungskräfte setzen (Lazear, Edward 2000). Gebräuchliche Formen sind Provisionen, Tantieme oder Gewinnbeteiligungen. Provisionen richten sich nach der Erreichung persönlicher Ergebnisse. Sie kommen bei Führungskräften in der Praxis nur selten vor. Gebräuchlicher sind Gewinnbeteiligungen oder Tantiemen. Sie können entweder aufgrund vorher definierter Zielgrößen oder aber ex post bestimmt werden. Dabei kann die Beteiligung am Gewinn des Unternehmens verschiedene Bemessungsgrundlagen haben, z.B. den Umsatz, die Dividende, den Bilanzgewinn oder den Unternehmenswert (Binz, Mark/Sorg, Martin 2002). Aktienoptionen, Phantom Stock und Stock Appreciation Rights (SAR) gehören zu den langfristigen leistungsabhängigen Vergütungsbestandteilen für Führungskräfte. Ihre Funktion besteht darin, die Begünstigten zu motivieren, den Marktwert (Börsenkurs) des von ihnen geführten Unternehmens langfristig zu erhöhen. Aktienoptionen verbriefen das Recht, innerhalb eines bestimmten Zeitraums und nach Ablauf einer bestimmten Sperrfrist Aktien des Unternehmens zu einem vorab festgelegten Bezugspreis zu erwerben. Die Ausübbarkeit der Optionen kann an das Erreichen eines bestimmten absoluten Kursniveaus geknüpft sein oder an das Niveau des Aktienkurses im Vergleich zu einem bestimmten Vergleichsindex (Bernhardt, Wolfgang/Witt, Peter 1997). Phantom Stock und SAR bestehen im Gegensatz zu Aktienoptionen nicht aus tatsächlichen Beteiligungsrechten, sondern stellen schuldrechtliche Vereinbarungen zur Teilhabe an Wertsteigerungen des Unternehmens dar. Es handelt sich also um hypothetische Anteilsrechte, welche zu Zahlungsansprüchen der begünstigten Führungskräfte führen, die aus dem Cash flow des Unternehmens bedient werden müssen. Der Gedanke, Führungskräfte zu einem möglichst hohen Einsatz im Interesse der Aktionäre zu motivieren, indem man ihnen Derivate auf den Aktienkurs (Aktienoptionen, Phantom Stock, SAR) gibt, folgt unmittelbar aus der Shareholder Value- und der Prinzipal-Agenten-Theorie. Entscheidend für die erzielbaren Verhaltenswirkungen sind aber immer die konkreten Konditionen der Optionspläne (Winter, Stefan 2000). Anreize zur Wertsteigerung lassen sich zudem auch auf einem direkteren Weg als über Derivate erreichen, nämlich durch erzwungenen und unmittelbaren Aktienbesitz der Führungskräfte (Jensen, Michael/Murphy, Kevin 1990). Eine solche Verpflichtung ist jedoch für deutsche Verhältnisse rechtlich nicht durchsetzbar. Sie birgt auch das Risiko, dass es zu besonders ineffizienten Risikoverteilungen zwischen Aktionären und Führungskräften kommt. 3. Vergütungsähnliche Nebenleistungen Das Grundgehalt einer Führungskraft wird in der Praxis häufig um zusätzliche Nebenleistungen ergänzt. Die wichtigste Nebenleistungsvereinbarung ist die Pensionszusage. Im Rahmen ihres Vorsorgecharakters dient sie der Alterssicherung von Führungskräften. Eine andere Form von Ruhegehaltsansprüchen sind Leistungen aus einer Unterstützungskasse, die mit der Pensionskasse zu vergleichen ist. Allerdings bestehen hier keine Rechtsansprüche auf die Leistungen. Weiterhin existieren im Rahmen der Vergütung von Führungskräften Abfindungen, Versicherungsentgelte und Aufwandsentschädigungen. Abfindungen werden gezahlt, wenn eine Führungskraft vor Erreichen der Altersgrenze oder dem Ablauf der Vertragslaufzeit das Unternehmen verlässt. Zu den in der Praxis häufig übernommenen Versicherungen für Führungskräfte gehören Lebensversicherung, Pflegeversicherung, Krankenversicherung und Rechtsschutzversicherung. Aufwandsentschädigungen decken tatsächliche, zusätzlich entstandene Kosten ab. Schließlich gibt es Sonderleistungen wie Dienstwagen, verbilligter Produkteinkauf, Mitgliedschaft in Clubs, Übernahme der Reisekosten des Ehepartners, Büromöblierung, Zweitwohnungen usw. 4. Laufzeiten von Vergütungsverträgen In bisherigen theoretischen Untersuchungen werden vornehmlich kurzfristige Verträge zwischen einem Unternehmen und einer Führungskraft modelliert. Lediglich die dynamischen Prinzipal-Agenten-Ansätze verwenden Vergütungsverträge über zwei oder mehrere Perioden (Witt, Peter 2001, S. 92 – 94). Mehrperiodig angelegte Vergütungsverträge sind für ein Unternehmen dann besonders interessant, wenn sie auf den Arbeitseinsatz und die Ergebnisse früherer Perioden konditionieren und so zusätzliche Informationen für die Führungskräftevergütung nutzen können. Umgekehrt erlauben mehrperiodige Verträge den Führungskräften, eine Reputation für Wohlverhalten und gute Leistungen aufzubauen. In der unternehmerischen Praxis finden sich auch einige Beispiele für Vergütungsbestandteile, bei denen die Gehälter der Führungskräfte in zukünftigen Jahren von den Arbeitsergebnissen der Vorjahre abhängen, z.B. Aktienoptionen. Während in angelsächsischen Corporate Governance-Systemen kurzfristige Anstellungs- und Vergütungsverträge mit Führungskräften üblich sind, werden deutsche Führungskräfte typischerweise längerfristig beschäftigt. Mitglieder des Vorstands werden beispielsweise im Gegensatz zu amerikanischen Mitgliedern des Board auf einen Zeitraum von fünf Jahren fest bestellt. Eine weitere Verlängerung des Vorstandsmandats kommt häufig vor, eine Nicht-Verlängerung ist eher die Ausnahme. Lange Laufzeiten bei den Vergütungsverträgen (ohne mehrperiodig konditionierte Vergütungen) bewirken, dass einem Unternehmen geringere Sanktionsmöglichkeiten bei Unzufriedenheit mit den Leistungen einer Führungskraft zur Verfügung stehen. III. Empirische Befunde zur Führungskräftevergütung Empirische Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen der Höhe der Führungskräftevergütung und dem Unternehmenserfolg im Sinne der Shareholder Value-Theorie kommen zu wenig theoriekonformen Ergebnissen. In den USA fanden Jensen und Murphy für einen längeren Untersuchungszeitraum nur sehr schwache Korrelationen zwischen den Vergütungsniveaus der CEOs und der Wertsteigerung ihrer Unternehmen (Jensen, Michael/Murphy, Kevin 1990). Jährlich durchgeführte Untersuchungen zu den Gesamteinkünften von Top-Managern in den USA, wie sie z.B. vom Wall Street Journal publiziert werden, haben gezeigt, dass häufig die Führungskräfte am höchsten bezahlt wurden, deren Unternehmen unterdurchschnittliche oder sogar negative Wertentwicklungen aufgewiesen hatten. Für Deutschland sind die empirischen Befunde zur Führungskräftevergütung und ihrer Anreizverträglichkeit sehr heterogen. Schwalbach und Graßhoff können bei deutschen Unternehmen nur schwache Zusammenhänge zwischen der Führungskräftevergütung und der Wertsteigerung der Unternehmen feststellen (Schwalbach, Joachim/Graßhoff, Ulrike 1997). Schmid findet zwar einen positiven Zusammenhang zwischen der Höhe der Bezüge des Vorstands und der Gesamtkapitalrentabilität deutscher Unternehmen, kann aber auch Renteneinkommen von Vorstandmitgliedern im Sinne von Lageparametern der Entlohnungsfunktionen nachweisen. So hat z.B. die Existenz von Banken als Anteilseigner einen positiven Einfluss auf die Höhe der Vorstandsvergütung, während eine zunehmende Arbeitnehmermitbestimmung die Vorstandsbezüge negativ beeinflusst (Schmid, Frank 1997). Jüngere empirische Untersuchungen von Winter haben gezeigt, dass die Aktienoptionsprogramme deutscher Unternehmen in der Praxis sehr häufig ineffizient ausgestaltet sind und die erwünschten Anreizeffekte damit weitgehend nicht bewirken (Winter, Stefan 2000). Conyon und Schwalbach untersuchen britische und deutsche Unternehmen und finden eine positive Korrelation zwischen der Führungskräftevergütung und der Marktwertsteigerung in beiden Ländern, konstatieren aber eine große Streuung der Korrelationskoeffizienten über einzelne Führungskräfte (Conyon, Martin/Schwalbach, Joachim 2000). Insgesamt ist festzustellen, dass die empirischen Befunde zur Führungskräftevergütung bisher enttäuschend sind. Insbesondere fällt auf, dass die Forderungen nach Anreizverträglichkeit, wie sie insbesondere von der Shareholder Value- und der Prinzipal-Agenten-Theorie aufgestellt wurden, in der Praxis überwiegend nicht erfüllt werden. Das kann daran liegen, dass die Unternehmen bisher nicht in der Lage waren, geeignete Vergütungsverträge zu vereinbaren. Es könnte aber auch ein Indikator sein, dass die bisherigen empirischen Studien zu wenig auf neueren motivationstheoretischen und verhandlungstheoretischen Erkenntnissen aufbauen und daher ungeeignete Hypothesen über die erwünschten Anreizwirkungen der Führungskräftevergütung aufgestellt haben. Literatur: Bernhardt, Wolfgang/Witt, Peter : Stock Options und Shareholder Value, in: ZfB, Jg. 67, 1997, S. 85 – 101 Binz, Mark/Sorg, Martin : Erfolgsabhängige Vergütungen von Vorstandsmitgliedern einer Aktiengesellschaft auf dem Prüfstand, in: BB, Jg. 57, 2002, S. 1273 – 1278 Conyon, Martin J./Peck, Simon I. : Board control, remuneration committees, and top management compensation, in: AMJ, Jg. 41, 1998, S. 146 – 157 Conyon, Martin J./Schwalbach, Joachim : European differences in executive pay and corporate governance, in: ZfB, Jg. 70, Ergänzungsheft 1/2000, S. 97 – 114 Ezzamel, Mahmoud/Watson, Robert : Market comparison earnings and the bidding-up of executive cash compensation: Evidence from the United Kingdom, in: AMJ, Jg. 41, 1998, S. 221 – 231 Fehr, Ernst/Gächter, Simon/Kirchsteiger, Georg : Reciprocity as a contract enforcement device, in: Econometrica, Jg. 65, 1997, S. 833 – 860 Frey, Bruno S. : Markt und Motivation. Wie ökonomische Anreize die (Arbeits-)Moral verdrängen, München 1997 Holmström, Bengt : Moral hazard and observability, in: Bell Journal of Economics, Jg. 10, 1979, S. 74 – 91 Jensen, Michael C./Murphy, Kevin J. : CEO incentives – It\'s not how much you pay, but how, in: HBR, Jg. 68, H. 3/1990, S. 138 – 153 Königstein, Manfred : Prinzipal-Agenten-Beziehungen in der experimentellen Wirtschaftsforschung, in: Die Prinzipal-Agenten-Theorie in der Betriebswirtschaftslehre, hrsg. v. Jost, Peter-J., Stuttgart 2001, S. 541 – 560 Kosnik, Rita D./Bettenhausen, Kenneth L. : Agency theory and the motivational effect of management compensation, in: Group & Organization Management, Jg. 17, 1992, S. 309 – 330 Lazear, Edward P. : The power of incentives, in: AER, Jg. 90, 2000, S. 410 – 414 Lazear, Edward P./Rosen, Sherwin : Rank-order tournaments as optimum labor contracts, in: J.Polit.Econ., Jg. 89, 1981, S. 841 – 864 Schmid, Frank A. : Vorstandsbezüge, Aufsichtsratsvergütung und Aktionärsstruktur, in: ZfB, Jg. 67, 1997, S. 67 – 83 Schwalbach, Joachim/Graßhoff, Ulrike : Managervergütung und Unternehmenserfolg, in: ZfB, Jg. 67, 1997, S. 203 – 217 Winter, Stefan : Empirische Untersuchungen zur Managemententlohnung, in: Die Prinzipal-Agenten-Theorie in der Betriebswirtschaftslehre, hrsg. v. Jost, Peter-J., Stuttgart 2001, S. 491 – 539 Winter, Stefan : Optionspläne als Instrument wertorientierter Managementvergütung, Frankfurt 2000 Witt, Peter : Corporate Governance-Systeme im Wettbewerb, Wiesbaden 2003 Witt, Peter : Corporate Governance, in: Die Prinzipal-Agenten-Theorie in der Betriebswirtschaftslehre, hrsg. v. Jost, Peter-J., Stuttgart 2001, S. 85 – 115