Inhaltsübersicht I. Begriff: Arbeit über Distanz II. Formen der Telearbeit III. Herausforderungen und Problembereiche: Organisatorische Umsetzung IV. Wirtschaftlichkeit von Telearbeit V. Ausblick I. Begriff: Arbeit über Distanz Auf dem Weg in die Dienstleistungsgesellschaft unterliegen auch Ort und Zeit der Leistungserbringung der Flexibilität. Gefordert durch Globalisierung, gefördert durch Informations- und Kommunikationstechniken, die eine Verlagerung von Arbeit nach dem Motto „ Anytime, anyplace “ (Reichwald,  1998) möglich machen, wird die Herauslösung von Arbeitsstätten aus dem Unternehmen hinaus immer mehr Realität. Tele-Arbeit heißt nichts anderes als „ Arbeiten über Distanz “ – wobei auch im deutschsprachigen Raum hierunter ganz überwiegend die „ Arbeit von daheim “ aus verstanden wird. Erste deutsche Publikationen zum Thema Telearbeit verwendeten Begriffe wie „ Teleheimarbeit “ oder „ Fernarbeit “ (Kordey, /Korte,  1996, S. 10). Benutzte Definitionen variieren hinsichtlich des geforderten Mindestanteils der Arbeitszeit „ zuhause “ und dem tatsächlichen Ort der Leistungserbringung. Eine recht schlüssige Definition ist die im „ Leitfaden für die Praxis “ (BMA/BMWI 1998, S. 10) verwendete: „ Telearbeit ist jede auf Informations- und Kommunikationstechnik gestützte Tätigkeit, die ausschließlich oder zeitweise an einem außerhalb der Betriebsstätte liegenden Arbeitsplatz verrichtet wird. Dieser Arbeitsplatz ist mit der zentralen Betriebsstätte durch elektronische Kommunikationsmittel verbunden “ . In der Regel wird davon ausgegangen, dass es sich bei dem Telearbeiter um einen sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmer handelt. Prinzipiell ist diese Form der Arbeitsorganisation durchaus auch z.B. für die Einbindung von freien Mitarbeitern geeignet, auch wenn dies dann oft nicht als Telearbeit, sondern als Freelancertum bezeichnet wird. In der Realisierung werden verschiedene Formen der Telearbeit unterschieden (vgl. BMA , /BMWI ,  1998; Freudenreich, /Klein, /Wedde,  1997; Johanning,  1997; Kordey, /Korte,  1996): Die häufigste ist die alternierende Telearbeit, bei der ein Teil der Arbeitszeit im Büro, ein anderer Teil am häuslichen Arbeitsplatz verbracht wird, und dies mit einer gewissen Regelmäßigkeit. Diese Realisierungsform erlaubt es recht gut, die Einbindung in die betrieblichen Prozesse zu gewährleisten. Bekannt sind darüber hinaus auch so genannte Telearbeitszentren, in denen –  häufig im ländlichen Raum – mehrere Telearbeiter von Firmen untergebracht werden, wobei sie dabei von der Nutzung zentral bereitgestellter technologischer Infrastrukturen (z.B. Telekommunikationsnetzwerke) profitieren. Den Mitarbeitern werden so aus Unternehmenssicht preiswerte, wohnortnahe Arbeitsplätze zur Verfügung gestellt, lange Pendelzeiten können vermieden werden. Eine Sonderform stellen sogenannte Nachbarschaftsbüros dar, bei der mehrere Unternehmen gemeinsam diese Räumlichkeiten benutzen. Weitere Ausprägungen, die von verschiedenen Autoren ebenfalls unter der Telearbeit subsumiert werden, sind „ on-site-Telearbeit “ (Telearbeit beim Kunden) sowie „ mobile Telearbeit “ (technisch unterstützte Außendienstmitarbeit). II. Formen der Telearbeit 1. Verbreitung der Telearbeit Mit der Spannbreite der subsumierten Konzepte variiert auch die in unterschiedlichen Studien erhobene Anzahl der Telearbeiter. Die 1999 von der Empirica durchgeführte EcaTT-Studie kommt zu dem Ergebnis, dass 2.130.000 Telearbeiter in Deutschland beschäftigt sind. Davon üben 540.000 heimbasierte, zumeist alternierende Telearbeit aus, weitere 540.000 sind Selbständige im eigenen „ Home-Office “ , 520.000 Beschäftigte sind mobile Telearbeiter und die übrigen arbeiten nur gelegentlich zu Hause. Deutschland liegt mit nur einem 6%-Telearbeits-Anteil an den Erwerbstätigen weit hinter den Niederlanden und den skandinavischen Ländern: Dort sind rund 15% der Erwerbstätigen als Telearbeiter beschäftigt, in Italien, Frankreich und Spanien hingegen nur rund 3% (vgl. Robinson, /Kordey,  1999, S. 2 f.). Das Interesse in der Bevölkerung und auch bei den Unternehmen wird jedoch gerade für die Bundesrepublik als wesentlich höher eingeschätzt. Dies hängt eng mit den damit zugrundeliegenden Motiven und den verfolgten Zielen zusammen, die in den letzten 20 Jahren deutliche Veränderungen erfahren haben. 2. Motive für Telearbeit Die Idee zur Telearbeit entstand schon in den 1960er-Jahren, als die Erwerbstätigkeit der Frauen zunahm und erste Wünsche hinsichtlich einer Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf geäußert wurden (vgl. Kordey, /Korte,  1996, S. 19). Unabhängig von diesem Ansatz entstanden in den 1970er-Jahren Überlegungen in den USA zur Einsparung von Energie und zur Lösung von Verkehrsproblemen in den Großstädten. In dieser Zeit wurde der Begriff des „ Telecommuting “ ( „ Telependeln “ ) geprägt. Viele Unternehmen in den USA führten Telearbeit aufgrund des so genannten „ Clean Air Act “ von 1990 ein, der Unternehmen nahe legte, das durch ihre Mitarbeiter verursachte Verkehrsaufkommen zu reduzieren (vgl. Börnecke,  1998, S. 20 f.). In den 1980er-Jahren wurde auch in Deutschland erstmals über Telearbeit diskutiert. Vor allem durch das schlechte Ansehen der traditionellen Heimarbeit bei den Gewerkschaften war Telearbeit damals mit einem Negativimage behaftet, sodass das Interesse am Thema vorübergehend wieder nachließ. 1991 jedoch erhielt die IBM Deutschland GmbH den Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft für ein Pilotprojekt mit 150 Telearbeitern und die vorbildliche Betriebsvereinbarung. Viele Unternehmen, vornehmlich aus der IT-Branche, der Versicherungswirtschaft und aus anderen dienstleistungsintensiven Bereichen, haben heute, zumeist über anfängliche Pilotprojekte, neben Teilzeitmodellen auch Telearbeit als eine flexibilisierende Arbeitsform eingeführt. Die Motivationen spiegeln die aktuelle Arbeitsmarkt- und Arbeitskräftesituation wider. Immer mehr Unternehmen müssen im Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte, deren Aus- und Weiterbildung erhebliche Investitionen verschlingt, darum bemüht sein, diesen auch über Telearbeit flexibilisierte Beschäftigungsverhältnisse anzubieten, die in bestimmten Lebenssituationen eine bessere Vereinbarkeit privater und beruflicher Zielsetzungen erlauben können. Dabei kann Telearbeit helfen, in der Elternzeit zumindest mit reduziertem Vertrag weiterzuarbeiten und Wiedereingliederungskosten zu vermeiden, Phasen der persönlichen Weiterbildung mit dem Berufsleben zu kombinieren oder auch im Falle von Wohnortwechseln weiterhin für das Unternehmen beschäftigt zu bleiben. Nicht zuletzt bietet die konsequente Realisierung von Telearbeit auch das Potenzial, Büroflächen einzusparen. Unter dem Stichwort des „ Desk Sharing “ wird in einem solchen Fall konsequent versucht, angesichts der verringerten Anwesenheitszeiten der Mitarbeiter im Unternehmen die Ratio Mitarbeiter pro Arbeitsplatz so zu verändern, dass ein Arbeitsplatz von mehreren Mitarbeitern genutzt werden kann (vgl. Hofmann, /Bonnet,  1999). Die Nutzung eines physikalisch eingerichteten Arbeitsplatzes durch mehrere Personen kann in unterschiedlichen Formen erfolgen: z.B. teilen sich mehrere Mitarbeiter schlicht einen Arbeitsplatz, was eine zeitlich abgestimmte Aufteilung der Präsenztage erfordert. Praktiziert werden auch so genannte „ Projekträume “ , in denen eine Reihe von Arbeitsplätzen und Mobiliar von einer ganzen Projektgruppe genutzt werden. In den letzten Jahren werden zunehmend auch Lösungen realisiert, bei denen einzelne Mitarbeiter mit kleinen, fahrbaren „ Containern “ ausgestattet werden, in denen sich die wesentlichen Unterlagen und Arbeitsmittel befinden, und die Arbeitserbringung dann an frei wählbaren oder fest gebuchten Arbeitsplätzen stattfindet. Diese Arbeitsplätze werden dann flexibel oder für einen bestimmten Zeitraum „ gebucht “ , was ihnen die Bezeichnung des „ Hotelling “ einbringt. In der Regel werden die Arbeitsplätze dann auch seitens des Möbellayouts so gestaltet, dass eine flexible Zuordnung und das Zusammenstellen mehrerer Arbeitsplätze ohne größeren Umbauaufwand möglich ist. 3. Technologische Voraussetzungen Die technologischen Voraussetzungen für Telearbeit haben sich mit der Verbreitung des ISDN-Netzes, dem Internet als dem universellen Netzwerk sowie der Miniaturisierung und auch Verbilligung der Endgeräte sehr verbessert. Notwendig ist in der Regel ein mit einem Modem oder einer ISDN-Karte ausgestatteter PC, auf welchem die unternehmensübliche Software installiert ist, die Abruf- und Nutzungsmöglichkeit der unternehmensinternen Email-Funktionalität sowie gegebenenfalls die so genannte „ remote “ -Nutzung von serverbasierten Anwendungen, die z.B. in der Versicherungswirtschaft noch sehr verbreitet sind, sowie der Zugriff auf das lokale Intranet, so dieses eingerichtet ist. Unter „ remote “ -Nutzung wird der „ Fernzugriff “ verstanden, für den das Einwählen in das lokale Unternehmensnetzwerk erforderlich ist. Viele Unternehmen stellen auch noch einen Drucker sowie ein Faxgerät bereit, was je nach Tätigkeit und Postaufkommen sinnvoll sein kann. Für die Reibungslosigkeit der Telearbeit auch aus Kunden- und Kollegensicht ist eine Anrufweiterleitung sehr sinnvoll, die die Anrufe in das Unternehmen an Telearbeitstagen an den heimischen Apparat weiterleitet. Für die Datenübertragung ist selbstredend für ausreichende Zugriffssicherheit und Verschlüsselung von Daten zu sorgen. Hierfür stehen unterschiedliche Verfahren zur Verfügung. III.  Herausforderungen und Problembereiche: Organisatorische Umsetzung In fast allen Fällen führen Unternehmen Telearbeit nach dem Durchlaufen einer Pilotprojektphase ein. Häufig bestehen gerade auf Seiten des mittleren Managements erhebliche Vorbehalte gegen diese Arbeitsform, sodass ein Pilot-Erprobungsstadium Akzeptanzprobleme lösen kann und weitere notwendige Aspekte außerhalb des Regelbetriebs gestaltet und angegangen werden können. Befürchtet werden oft eine eingeschränkte Kontrollierbarkeit dieser Mitarbeiter und größere Schwierigkeiten, diese in ein Team zu integrieren. Aber es gibt durchaus auch Befürchtungen, dass Telearbeiter die Grenze zwischen Privat- und Berufsleben zu sehr verwischen, zu viel und zu lange arbeiten und damit einen wichtigen Nutzen, die Vereinbarkeit von privaten Anforderungen und Beruf, „ torpedieren “ . Nicht vergessen werden dürfen auch etwaige Folgen für die direkten Kollegen des Telearbeiters, die häufig befürchten, weniger telearbeitsfähige Tätigkeiten übernehmen und den Telearbeiter bei notwendiger Präsenz vor Ort vertreten zu müssen. So tritt manchmal die Angst vor schleichender Übernahme zusätzlicher Aufgaben zutage. Zudem besteht häufig eine große Unsicherheit darüber, in welchen Bereichen Telearbeit überhaupt realisierbar ist, welche Auswahlkriterien geeignet sind und mit welchen Kosten- und Nutzeneffekten tatsächlich zu rechnen ist. Denn es ist davon auszugehen, dass der arbeitnehmerseitige Druck bzw. die Nachfrage seitens der Mitarbeiter wächst, und die Unternehmen dann über klare Leitlinien und Auswahlkriterien verfügen müssen, um zukünftig mit der „ Regelarbeitsform “ Telearbeit umgehen zu können. Zu den Gestaltungspunkten im Einzelnen: 1. Geeignete Tätigkeiten/Arbeitsplätze Eine pauschale Einteilung von telearbeitsgeeigneten und nicht-telearbeitsgeeigneten Tätigkeiten ist praktisch unmöglich. Sieht man von objektgebundenen Tätigkeiten wie z.B. Hausmeisterdiensten und Tätigkeiten mit zwingendem, direktem Kundenkontakt einmal ab, sind viele Tätigkeiten prinzipiell geeignet, auch räumlich verlagert realisiert zu werden. Dabei gilt generell, dass eine hohe Wissens- bzw. Informationsintensität der Tätigkeit diese auch tendenziell für Telearbeit geeignet machen, da sowohl das „ Endprodukt “ als auch die notwendigen Informationen und Teilergebnisse in digitaler Form über eine Telekommunikationsleitung transportiert werden können. So galt schon früh z.B. die Softwareentwicklung als telearbeitstaugliche Tätigkeit. Aber es ist hochgradig von der praktizierten Arbeitsteiligkeit, der Teamorganisation sowie der Abstimmungs- und Besprechungskultur abhängig, ob Telearbeit realisierbar und mit einem Mehr oder Weniger an organisatorischen Gestaltungsanforderungen verbunden ist. Fragen nach der Häufigkeit und Notwendigkeit spontaner Besprechungen, der Autonomie der Aufgabenerledigung seitens der Mitarbeiter und der Anzahl der Abstimmungsschnittstellen lassen erahnen, welche organisatorischen Aspekte vor Einführung der Telearbeit berücksichtigt werden müssen. 2. Führen von Telearbeitern – Management auf Distanz Nicht nur der Telearbeiter, sondern auch die betroffene Führungskraft muss sich auf eine veränderte Arbeitssituation einstellen, wenn der Mitarbeiter nicht mehr täglich am Arbeitsplatz gesehen und angesprochen werden kann. Durch Telearbeit wird es erforderlich, Arbeitsaufgaben mit einem längeren Planungshorizont zu delegieren und das eigene Informations- und Feedbackverhalten auf die veränderte Situation einzustellen. Tatsächlich funktionieren in vielen Unternehmen direkte Führung, Anleitung und Rückmeldung „ über den Schreibtisch “ bzw. „ über den Gang “ und dies nicht selten auch spontan. Hier ist ein Umdenken erforderlich. Notwendig wird darüber hinaus auch eine längerfristige Planung von Besprechungen, an denen alle beteiligt sein sollten, sowie eine zeitnahe Dokumentation von Besprechungen und ihren Ergebnissen, die in Form von Protokollen zur Verfügung gestellt werden sollten. Besonders schwierig erscheint es, die informelle Kommunikation über Telemedien abzuwickeln. Hier müssen alle Beteiligten in dem Sinne dazulernen, als auch hierfür in zunehmendem Maße Telefon und Email eingesetzt werden müssen. Generell gilt: Versteht sich die Führungskraft vor allem als aktueller Problemlöser, ad-hoc-Organisator und allzeitig ansprechbare Vertrauensperson, erscheint eine Telearbeit zumindest mit großem Anteil der Heimarbeitstage schwerer zu realisieren. Praktiziert eine Führungskraft ein hohes Maß an Ergebnisorientierung mit selbständigen Mitarbeitern, erscheint Telearbeit dagegen durchaus möglich. 3. Individuelle Eignungskriterien Unabhängig von den tätigkeitsbezogenen Eignungskriterien von Telearbeit gibt es auch individuelle Voraussetzungen seitens des Mitarbeiters. So kann heute davon ausgegangen werden, dass eine Mindest-Betriebs- und Teamzugehörigkeit vorhanden sein muss – in der Regel etwa ein Jahr – , bevor ein Beschäftigter in Telearbeit gehen sollte. Nur so kann gewährleistet werden, dass der zukünftige Telearbeiter die internen Unternehmensprozesse und mögliche Ansprechpersonen gut kennt und über ein eigenes Problemlösungspotenzial verfügt. Dies bedeutet umgekehrt, dass Neueinstellungen selten gleich Telearbeit praktizieren sollten. Weitere notwendige Eigenschaften sind eine hohe Selbstorganisations- und Motivationsfähigkeit der Beschäftigten, ausreichende Bedingungen für die Einrichtung des abgrenzbaren Arbeitsbereiches daheim und auch die glaubhafte Versicherung, das „ Familienmanagement “ so umzusetzen, dass z.B. laufende Störungen durch Kinder unterbunden resp. aufgefangen werden können. Zudem erscheint es sinnvoll, solche Mitarbeiter auszuwählen, die über ein robustes Know-how in Bezug auf Techniknutzung verfügen, um zumindest bei geringfügigen Anwendungsproblemen „ reaktionsbereit “ zu sein. 4. Dienst-/Betriebsvereinbarungen Die Einführung von Telearbeit bedeutet eine Verlagerung der Arbeitsstätte ins private Umfeld, was in der Regel das Abschließen einer entsprechenden Dienst- bzw. Betriebsvereinbarung erforderlich macht. Typische Regelungsbereiche dieser Vereinbarungen sind die Aspekte Aufnahme und Beendigung von Telearbeit (Prinzipien der Freiwilligkeit und der Kündbarkeit) und die Sicherstellung der Vorschriften für den Arbeitsschutz und der Arbeitsstättenordnung, von Datenschutz und der Datensicherheit bei der Übertragung von sensiblen Daten, das Zugangsrecht des Arbeitgebers zur heimischen Arbeitsstätte, vor allem zur Kontrollierbarkeit der Einhaltung der Vorschriften des Arbeitsschutzes und der Arbeitsstättenordnung, die Erfassung der Arbeitszeiten und nicht zuletzt die Frage der Übernahme von Telekommunikations-, Miet-, Strom- und sonstigen Verbrauchskosten am heimischen Arbeitsplatz (vgl. BMA, /BMWI,  1998, S. 40 ff.). IV. Wirtschaftlichkeit von Telearbeit Jede arbeitsorganisatorische Maßnahme hat auch unter wirtschaftlichen Maßstäben zu bestehen. Die Wirtschaftlichkeit von Telearbeit muss den entstehenden Zusatzkosten (einmalige Kosten wie Ausstattungskosten, laufende Kosten wie Telekommunikationsentgelte) mögliche Einsparungen oder qualitative Nutzeneffekte gegenüberstellen. Die Einsparungs- und Nutzenpotenziale bestehen im Wesentlichen aus folgenden Posten: Im Falle der parallelen Realisierung von Desk-Sharing-Konzepten ergeben sich Einsparungspotenziale von Büroflächen und Raumbewirtschaftungskosten, die allerdings eine sehr grundlegende Re-Organisation von Arbeitsflächen und -plätzen notwendig machen und daher nur mit erheblichem Planungsaufwand zu bewältigen sind. Immer wieder genannt werden auch Produktivitätsgewinne, die vor allem durch die ungestörtere Arbeitssituation und die erhöhte Motivation der Telearbeiter erklärt wird. Die wesentlichsten, aber am schwierigsten zu ermittelnden Nutzengrößen sind die Effekte in bezug auf die verbesserte Mitarbeiterbindung, den Qualifikationserhalt bzw. die Amortisation von Aus- und Weiterbildungsinvestitionen sowie die generelle Steigerung der Unternehmensattraktivität. Angesichts der Arbeitsmarktsituation und der demographischen Entwicklung in der Bundesrepublik sind dies jedoch die wesentlichsten Argumente. Beispielprojekte des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Stuttgart, haben belegt, dass entsprechende Opportunitätskostenberechnungen die Einführung von Telearbeit mittelfristig praktisch immer zur kostengünstigeren Alternative machen (vgl. Gölz, /Hofmann,  2001, S. 191 ff.; Ewert, /Teske,  1998). V. Ausblick Telearbeit ist auf dem Vormarsch und bietet Unternehmen wie öffentlichen Arbeitgebern ein Flexibilisierungspotenzial, das mitarbeiter- wie arbeitgeberseitig positiv genutzt werden kann. Unter Beachtung der umfassenden und genannten Gestaltungspunkte, die empfohlenermaßen zunächst in Form von Pilotprojekten angegangen (vgl. Bonnet, /Hofmann,  2000) und erprobt werden sollten, zeichnet sich auch eine breite Akzeptanz ab – auf Seiten der Beschäftigten, der Führungskräfte und der Arbeitnehmervertretungen. Literatur: BMA, /BMWI, : Telearbeit – Ein Leitfaden für die Praxis, Berlin 1998 Bonnet, P./Hofmann, J. : Herausforderung: Telearbeit im öffentlichen Dienst, in: Report Telearbeit im öffentlichen Dienst – Wie man sie einführt und als Innovationsmotor nutzt, hrsg. v. Korte, W. B./Flüter-Hofmann, C./Kowitz, R., Düsseldorf 2000, S. 63 – 68 Börnecke, D. : Handbuch Telearbeit – Leitfaden für Mitarbeiter, Führungskräfte und Personalfachkräfte, in: s.o., hrsg. v. Siemens AG, , Berlin, München et al. 1998 Ewert, D./Teske, K. : Wirtschaftlichkeit von Telearbeit – Studie zu Kosten- und Nutzensaspekten einer neuen Arbeitsform, Personal, Nr. 9, 1998, S. 428 – 431 Freudenreich, H./Klein, B./Wedde, P. : Entwicklung der Telearbeit – Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen. Abschlussbericht, Bonn 1997 Gölz, A./Hofmann, J. : Does e-work really pay off? An In-Depth Analysis of Opportunity Costs for Telework, in: E-work and E-Commerce, Novel solutions and practices for a global networked economy, hrsg. v. Standford-Smith, B./Chiozza, E., Amsterdam, Berlin et al. 2001, S. 191 – 195 Hofmann, J./Bonnet, P. : Mobile Arbeitsplätze im Wirtschaftsraum Baden-Württemberg, in: Kurzfassung des Abschlussberichts des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation, hrsg. v. Wirtschaftsministerium Baden Württemberg, , Stuttgart 1999 Johanning, D. : Telearbeit – Einführung und Leitfaden für Unternehmer und Mitarbeiter, München, Wien 1997 Kilz, G./Reh, D. A. : Einführung in die Telearbeit – Ökonomische, rechtliche und soziale Aspekte, Berlin 1997 Kordey, N./Korte, W. B. : Telearbeit erfolgreich realisieren – Das umfassende, aktuelle Handbuch für Entscheidungsträger und Projektverantwortliche, Braunschweig/Wiesbaden 1996 Reichwald, R. : Telekooperation – Verteilte Arbeits- und Organisationsformen, Berlin et al. 1998 Robinson, S./Kordey, N. : Telearbeit und Electronic Commerce in Europa, empirica Gesellschaft für Kommunikations- und Technologieforschung mbH, Bonn 1999, www.empirica.com/Telearbeit/Veröffentlichungen/telac99a3.pdf Wedde, P. : Entwicklung der Telearbeit – Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen. Gutachten, Bonn 1997