Inhaltsübersicht I. Psychologischer und juristischer Arbeitsvertrag II. Die betriebliche Sozialisation als Aushandlungsprozess III. Gestaltungsansätze IV. Ganzheitliche Betrachtung I. Psychologischer und juristischer Arbeitsvertrag Jedes Arbeitsverhältnis gründet auf einem Arbeitsvertrag. Der Arbeitsvertrag sollte klar und unmissverständlich formuliert sein und er sollte die Interessen beider Vertragsparteien gleichermaßen berücksichtigen, also von beiden Seiten als fair empfunden werden. Der Arbeitsvertrag bestimmt gewissermaßen die Geschäftsgrundlage für die Leistungserbringung des Arbeitnehmers. Seine verhaltensbestimmende Kraft ist allerdings beschränkt. Arbeitsverträge sind von ihrer Natur her „ unbestimmt “ . Es ist normalerweise weder wünschenswert noch möglich, jede einzelne Tätigkeit des Arbeitnehmers im Voraus genau festzulegen. Diese Unbestimmtheit kann dazu führen, dass sich die Vertragspartner im Vollzug des Vertrags nicht genau an die Vorstellungen halten werden, die dem Vertragspartner vorschweben. Tatsächlich wird das konkrete Arbeitsverhalten auch nicht so sehr durch den „ formalen “ juristischen Arbeitsvertrag bestimmt, als vielmehr durch das subjektive Verständnis des Arbeitnehmers über den Charakter des Arbeitsverhältnisses. Nicht die im Arbeitsvertrag beschriebene Leistungserwartung zählt, sondern das, was der Arbeitnehmer als angemessene Leistung empfindet. 1. Die juristische Seite Arbeitsverträge sind spezielle Verträge. Das wesentliche Element eines Vertrags ist ein Versprechen (vgl. z.B. Führich,  2001). Die Vertragsparteien verpflichten sich, „ ... bestimmte Dinge zu tun oder zu unterlassen. “ (Weise, et al. 1993, S. 429). Das Arbeitsverhältnis ist ein Dauerschuldverhältnis, es geht hierin nicht um einmalige Transaktionen, sondern um einen kontinuierlichen Austausch von Leistungen. In Abbildung 1 sind einige wichtige Vertragsbestandteile aufgeführt. Die bestehenden Gestaltungsfreiräume sollten (im beiderseitigen Interesse) genutzt werden. So kann es manchmal sinnvoll sein, den Arbeitsbereich eines Mitarbeiters genauer zu spezifizieren (weil sich der Arbeitnehmer als Spezialist versteht), unter Umständen wird man diesbezüglich aber ein möglichst großes Aufgabenfeld definieren (z.B. weil ein besonderes Interesse am flexiblen Einsatz des Mitarbeiters besteht). Wichtig ist vor allem, dass bezüglich der Vereinbarungen Klarheit und Einvernehmen herrscht. Neben den in Abbildung 1 aufgeführten Punkten sollten im Arbeitsvertrag vor allem auch die folgenden Inhalte geregelt werden: die Vertragsdauer, die Arbeitszeit, die Zusammensetzung der Vergütung, Urlaubszeiten, Nebentätigkeiten, Geheimhaltungspflichten und die Kündigungsfrist (vgl. hierzu u.a. Frey,  1987, sowie die Aufzählung in § 2, NachwG). Zu beachten ist hierbei, dass arbeitsvertragliche Abreden auch dann Gültigkeit erlangen, wenn sie „ nur “ mündlich erfolgen. Abb. 1: Inhalte des Arbeitsvertrags (Beispiele) Die einzelnen Vertragsbestandteile müssen nicht in aller Ausführlichkeit im Arbeitsvertrag erörtert werden. Es genügt die Bezugnahme auf die einschlägigen Tarif- bzw. Betriebsvereinbarungen oder auf die bestehenden gesetzlichen Regelungen (z.B. zur Urlaubsdauer bzw. zur Kündigung), soweit die Vertragsparteien keine für die Arbeitnehmerseite günstigeren Regelungen wünschen. Schließlich sind auch die Mitwirkungsrechte des Betriebsrats zu beachten. Diese richten sich insbesondere auf den Instrumenteneinsatz bei der Vorbereitung der Stellenbesetzung (Personalfragebogen, Auswahlrichtlinien, innerbetriebliche Stellenausschreibung, §§ 92, 93, 94 BetrVG) und auf die Mitwirkung bei personellen Einzelmaßnahmen – also auch bei der Einstellung (Informationsrecht und Zustimmungspflicht nach § 99 BetrVG). Auch bezüglich der Vertragsinhalte kann der Betriebsrat Mitbestimmungsrechte besitzen z.B. bei der übertariflichen Bezahlung, wenn Verschiebungen im Entlohnungsgefüge entstehen (vgl. Böhm, /Justen,  1996, S. 72 ff.). 2. Die verhaltensbestimmende Seite Ein psychologischer Vertrag ist „ ... die Wahrnehmung einer Tausch-Übereinkunft ... “ (Rousseau,  1998, S. 665). Substantiell besteht bezüglich des psychologischen Vertrags kein anderes Vertragsverständnis als beim juristischen Vertrag. Ob juristisch oder psychologisch: ein Vertrag ist ein wechselseitiges Leistungsversprechen. Dessen ungeachtet sind zwei Besonderheiten des psychologischen Vertrags von Belang. Zum einen unterscheiden sich die Inhalte – sie sind im juristischen Vertrag wesentlich enger gezogen – und zum anderen eröffnen die beiden Vertragsarten unterschiedliche Interpretationsspielräume – der psychologische Vertrag gründet in einer strikt subjektiven Betrachtung der Arbeitsbeziehung, während der juristische Vertrag auf intersubjektive Nachprüfbarkeit abstellt. Der psychologische Vertrag besitzt außerdem eine wesentlich größere Reichweite als der juristische Vertrag. Während sich der letztere auf normierbare Größen beschränkt, umfasst der psychologische Vertrag die gesamte Palette materieller und immaterieller Anreize und Beiträge innerhalb eines Arbeitsverhältnisses. Er richtet sich damit auch – und nicht zum geringsten Teil – auf implizit gegebene Versprechen (z.B. auf eine gesicherte Beschäftigung, auf Unterstützung des Arbeitgebers in Notlagen usw.). Die Ansprüche aus dem psychologischen Vertrag speisen sich aus vielen Quellen, beispielsweise aus Beobachtungen über die Behandlung von Kollegen, aus den Botschaften, die in Unternehmens- und Führungsleitsätzen stecken oder auch aus (oft nicht autorisierten) Zusagen von Vorgesetzten. Der psychologische Vertrag entsteht also aus subjektiven (gleichwohl nicht belanglosen) Wahrnehmungen und Bewertungen: „ Bei einem Versprechen geht es nicht darum, was der Versprechende meint, sondern darum, was der Empfänger des Versprechens glaubt “ (Rousseau,  1995, S. 16). Herauszustellen ist, dass es auch beim psychologischen Vertrag nicht um mehr oder weniger unverbindliche „ Erwartungen “ , sondern um durchaus ernstgemeinte „ Verpflichtungen “ geht. Und es geht beim psychologischen Vertrag auch nicht um eine opportunistische Ausdeutung der Vereinbarung, sondern um Gegenseitigkeit, um das Verständnis der wechselseitigen Verpflichtungen. Eine Enttäuschung dieser Verpflichtungen wird dementsprechend auch als echter Vertragsbruch gewertet und sie hat weitreichende Folgen für das Arbeitsverhalten. Beeinträchtigt wird durch den Bruch des psychologischen Vertrags insbesondere das Extra-Rollen-Verhalten des Arbeitnehmers (vgl. z.B. Coyle-Shapiro, /Kessler,  2000; Robinson, /Kraatz, /Rousseau,  1994), die Bereitschaft, sich auch über die eindeutig fixierbaren Leistungserwartungen hinaus für die Belange der Organisation einzusetzen (vgl. Katz, /Kahn,  1978). 3. Zusammenhänge zwischen juristischem und psychologischem Arbeitsvertrag Anknüpfend an das zuletzt Gesagte ist zu erwarten, dass die Beeinträchtigung des informalen psychologischen Vertrags dazu führt, dass sich die Vertragspartner auf die Vereinbarungen zurückziehen, die formal festgeschrieben sind. Aber der juristische Vertrag ist nicht nur das Rückzugsfeld des psychologischen Vertrags, er ist auch konstitutiver Bestandteil des psychologischen Vertrags. Die inhaltlichen arbeitsvertraglichen Regelungen prägen das Verständnis über die Natur der Arbeitsbeziehung und zwar insbesondere dann, wenn sie vom Normalfall abweichen und dem Arbeitnehmer eine besondere (benachteiligte oder bevorzugte) Stellung zuweisen. Von erheblicher Bedeutung dürfte außerdem sein, inwieweit der Arbeitsvertrag die jeweiligen individuellen Bedürfnisse beider Vertragspartner (z.B. in Bezug auf die Arbeitszeit und die Arbeitsinhalte) berücksichtigt. Die Einflussbeziehung zwischen dem juristischen und dem psychologischen Vertrag ist allerdings nicht einseitig. Ebenso wie die Formulierung des juristischen Vertrags positive psychologische Wirkungen hervorrufen kann, kann der psychologische Vertrag den juristischen Vereinbarungen „ Geschmeidigkeit “ verleihen. Ein psychologisch befriedigendes Vertragsverhältnis erleichtert „ Neuverhandlungen “ über den juristischen Vertrag (und fördert damit die Flexibilität) und trägt dazu bei, dass selbst Verletzungen des juristischen Vertrags abgepuffert werden. II. Die betriebliche Sozialisation als Aushandlungsprozess Unter betrieblicher Sozialisation versteht man üblicherweise den Prozess der Übernahme, der in einer Organisation geltenden Vorstellungen, Werte, Normen und Rollen, der es den Organisationsmitgliedern ermöglicht, am organisationalen Geschehen teilzunehmen (Maanen, van, /Schein,  1979; Sozialisation, betriebliche). In einem weiteren Sinne gehört zur Sozialisation außerdem die innerliche Akzeptanz der sozialen Ordnung und der betriebs- und arbeitspolitischen Institutionen. Einen Sozialisationsanlass liefert zunächst natürlich der Stellenwechsel. Die Notwendigkeit zur Sozialisation ergibt sich allerdings ganz generell bei allen nachhaltigen Veränderungen des sozialen Umfelds, also auch bei Beförderungen, bei Versetzungen oder auch bei größeren Veränderungen der organisationalen Gegebenheiten. Inhaltlich geht es bei der Sozialisation vor allem um die Schaffung bzw. Sicherung der Voraussetzungen für eine erfolgreiche Aufgabenbewältigung, um die soziale Integration (die Akzeptanz durch das unmittelbare soziale Umfeld) und die Akkulturation, d.h. um das Hineinwachsen in die Unternehmenskultur (vgl. Bauer, /Morrison, /Callister,  1996; zu Messkonzepten vgl. Chao, et al. 1994). Wie man aus diesen „ Aufgaben “ ersehen kann, die auf jeden zukommen, der in ein neues soziales Bezugsfeld eintritt, handelt es sich bei der Sozialisation nicht um eine einfache Abstimmungsaufgabe, sondern um einen Prozess, der an den verschiedensten Stellen scheitern kann. Der Prozesscharakter der Sozialisation wird denn auch in verschiedenen Phasenmodellen herausgestellt, die sich mit der antizipatorischen Sozialisation (welche Voraussetzungen bringt das neue Mitglied mit?), der Konfrontationsphase (gelingt es dem neuen Mitglied die übertragenen Aufgaben zu bewältigen, wie arrangiert es sich mit den Kollegen?) und dem Management der schließlich eingenommenen Rolle befassen (Feldman,  1981; Bartscher,  1995). In der einschlägigen Literatur wird außerdem immer wieder betont, dass es sich bei der Sozialisation um einen wechselseitigen Prozess handelt. Es geht also nicht nur um die Übernahme der in der Organisation herrschenden Werte und Normen, sondern auch um Einflussnahme der Mitarbeiter auf die Organisation. Tatsächlich zeigen etliche Studien denn auch, dass sich neue Mitarbeiter aktiv um eine Eingliederung bemühen (vgl. u.a. Ashford, /Black,  1996). Dabei geht es den Neulingen nicht ausschließlich darum, nützliche Informationen zu gewinnen, um mit den ihnen übertragenen Aufgaben zurechtzukommen, sondern auch darum, sich selbst in einem positivem Licht zu zeigen und sich Einflussmöglichkeiten zu verschaffen. Aus diesem Blickwinkel ist die betriebliche Sozialisation nicht nur die einseitige Übernahme der herrschenden Kultur, sondern ein Aushandlungsprozess, in dem es darum geht, die eigenen Ansprüche und die sozialen Erwartungen miteinander zu vermitteln. Sozialisation ist gewissermaßen eine Auseinandersetzung über das Ausmaß von Assimilation und Akkommodation (vgl. in Bezug auf Arbeitsgruppen Moreland, /Levine,  2001), also ein Prozess, in dem die Frage entschieden wird, inwieweit das neue Mitglied die Organisationskultur übernimmt (assimiliert wird) bzw. inwieweit die Organisation die Impulse, die von dem neuen Mitarbeiter ausgehen, aufnimmt, also inwieweit eine Akkomodation der organisationalen Verhaltensmuster stattfindet (vgl. ausführlich Bartscher-Finzer,  2002). III. Gestaltungsansätze Welche konkreten personalwirtschaftlichen Gestaltungsansätze zur Unterstützung der Einstellung und des Eingliederungsprozesses gibt es, und welche Wirkungen lassen sich durch ihren Einsatz erzielen? Abbildung 6 gibt einen Überblick über die wichtigsten personalwirtschaftlichen Instrumente zur Eingliederung neuer Mitarbeiter (vgl. u.a. Kieser, et al. 1990; Rehn,  1990; Breisig,  1990). Abb. 2: Personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Unterstützung der Einstellung und Eingliederung Wie man erkennen kann, setzen die Maßnahmen sehr unterschiedlich an den Größen an, die für die Sozialisation bestimmend sind, also an Werthaltungen, (Rollen-) Erwartungen, Versprechen und Normen. Viele Maßnahmen sind schlicht informativer Natur, ein allerdings ebenfalls nicht unwichtiger Aspekt, denn nur das Gefühl, gut informiert zu sein, verschafft die Verhaltenssicherheit, die notwendig ist, seinen Platz im sozialen Gefüge zu finden. Bestimmend für den Eingliederungserfolg ist allerdings nicht, ob eine Organisation die angeführten Instrumente einsetzt, Einführungstage beispielsweise können ebenso erfreulich wie abschreckend sein. Entscheidend für den Erfolg ist die Art und Weise des Einsatzes; es kommt also auf die konkrete – auf die jeweilige Situation abgestimmte – Ausgestaltung der Instrumente an. Erreicht werden soll mit dem Einsatz der Instrumente die Förderung der oben beschriebenen, die Sozialisation unterstützenden Bedingungen (Wanous,  1992). Einführungstage sollten also – um bei diesem Beispiel zu bleiben – belohnend (u.a. informativ und nicht verwirrend) und glaubwürdig sein, also z.B. konkrete Erfahrungen vermitteln und sich nicht in Ankündigungsmanagement erschöpfen. IV. Ganzheitliche Betrachtung Der Erfolg von Sozialisationsbemühungen beruht nicht auf der Perfektionierung einzelner Instrumente. Letztlich entscheidend für den Sozialisationserfolg ist die Auseinandersetzung mit der umfassenden Erfahrungswirklichkeit, in die das neue Organisationsmitglied eintritt und die sich nicht fein säuberlich in einzelne betriebliche „ Behandlungsschritte “ zergliedern lässt. Dessen ungeachtet kann der Eingliederungsprozess durch personalwirtschaftliche Maßnahmen wirksam unterstützt werden. Dabei ist auf eine möglichst ganzheitliche Gestaltung zu achten. Hierzu gehört die Berücksichtigung des Tatbestands, dass die Eingliederung neuer Mitarbeiter nicht erst am ersten Arbeitstag beginnt (Ryan,  1992). Die Personalplanung sowie die Aktivitäten in der Personalbeschaffungs- und Personalauswahlphase schaffen die Voraussetzungen für eine gelingende Eingliederung. Der psychologische Kontrakt gründet – wie beschrieben – in Wahrnehmungen und Erwartungen. Um Missverständnisse oder gar Unverständnis über die Arbeitsbedingungen zu vermeiden, empfiehlt sich daher für den Arbeitgeber kommunikative Sorgfalt bereits bei der Personalanwerbung und beim Bewerbungsgespräch. Ganzheitlichkeit hat aber nicht nur eine zeitliche Dimension. Ebenso wichtig ist die Einbettung von Einstellung und Eingliederung in die Personalpolitik und ihr Bezug zu den übrigen personalwirtschaftlichen Funktionsfeldern. Der Einsatz der besten Sozialisationsinstrumente bleibt ohne Wirkung, wenn er nicht durch ein angemessenes Führungsverhalten unterstützt wird oder wenn die Versprechungen durch einen willkürlichen Personaleinsatz unglaubwürdig werden. Literatur: Ashford, S. J./Black, J. S. : Proactivity During Organizational Entry, in: Journal of Applied Psychology, Jg. 81, 1996, S. 199 – 214 Bartscher, S. : Die Akademisierung der Wirtschaft und ihre Implikationen für das betriebliche Personalwesen, Diss., Stuttgart 1995 Bartscher-Finzer, S. : Sozialisation, in: Organizational Behaviour – Verhalten in Organisationen, hrsg. v. Martin, A., Stuttgart 2002 Bauer, T. N./Morrison, E. W./Callister, R. R. : Organizational Socialization, in: Research in Personnel and Human Resources Management, Jg. 16, 1996, S. 149 – 214 Böhm, W./Justen, R. : Bewerberauswahl und Einstellungsgespräch, 5. A., Berlin 1996 Breisig, T. : Betriebliche Sozialtechniken, Neuwied, Frankfurt a.M. 1990 Chao, G. T. : Organizational Socialization, in: Journal of Applied Psychology, Jg. 79, 1994, S. 730 – 749 Coyle-Shapiro, J./Kessler, I. : Consequences of the Psychological Contract for the Employment Relationship, in: Journal of Management, Jg. 37, 2000, S. 903 – 930 Feldman, D.C. : The Multiple Socialization of Organization Members, in: Academy of Management Review, Jg. 6, 1981, S. 309 – 318 Frey, H. : Arbeitsrechtliche Fehler in der Personalverwaltung, 2. A., München 1987 Führich, E. R. : Wirtschaftsvertragsrecht, 5. A., München 2001 Katz, D./Kahn, R. L. : The Social Psychology of Organizations, 2. A., New York et al. 1978 Kieser, A. : Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. A., Neuwied et al. 1990 Maanen, J. van/Schein, E. : Toward a Theory of Organizational Socialization, in: Research in Organisational Behavior, Jg. 1, 1979, S. 209 – 264 Moreland, R. I./Levine, J. M. : Socialization in Organizations and Work Groups, in: Groups at Work, hrsg. v. Turner, M., Mahwah/London et al. 2001, S. 69 – 112 Rehn, M. L. : Die Eingliederung neuer Mitarbeiter, München/Mering 1990 Robinson, S. L./Kraatz, M. S./Rousseau, D. M. : Changing Obligations and the Psychological Contract, in: Academy of Management Journal, Jg. 37, 1994, S. 137 – 152 Rousseau, D. M. : Psychological Contracts in Organizations, Thousand Oaks 1995 Rousseau, D. M. : The „ Problem “ of the Psychological Contract Considered, in: Journal of Organizational Behavior, Jg. 19, 1998, S. 665 – 671 Ryan, S. L. : Recruitment, Job Choice, and Post-hire Consequences, in: Handbook of Industrial and Organizational Psychlogy, Band 2, hrsg. v. Dunnette, M. D./Hough, L. M., Palo Alto 1992, S. 399 – 444 Wanous, J. P. : Organizational Entry, Reading et al. 1992 Weise, P. : Neue Mikroökonomie, 3. A., Heidelberg et al. 1993