Inhaltsübersicht I. Grundbegriffe II. Gegenstand III. Entwicklungsgang und Ausgangsstand IV. Konzeption V. Organisation und Trägerschaft I. Grundbegriffe 1. Innovation Der Begriff Innovation bezeichnet eine bedeutsame Änderung in Form einer Neuheit mit dem Anspruch des subjektiv Neuen (Hauschildt, J. 1993; Hinterhuber, H. H. 1975). Nach dem Novitätsgrad sind Basis- und Verbesserungsinnovationen zu unterscheiden. Die zahlreichen Klassifikationsansätze lassen sich auf technologische (Produkt- und Prozessinnovationen) und soziale Innovationen (Änderungen im organisatorischen und personalen Bereich) reduzieren (Hesse, U. 1990). 2. Controlling Ein Nebeneinander unterschiedlicher Controlling-Konzeptionen prägt die wissenschaftliche Diskussion (Horvath, 2003; Küpper, 2005). Die alternativen Konzeptionen reichen von einer engen Sichtweise (Gewinnzielorientierte Konzeption) bis hin zu einer weiten inhaltlichen Definition als umfassende koordinationsorientierte bzw. rationalitätsorientierte Konzeption (Göpfert, 2005). Die rationalitätsorientierte Konzeption „ Controlling als Sicherstellung angemessener Rationalität der Führung “ (Weber, 1998) bietet einen Integrationsrahmen (Weber, 2004). Insofern können die alternativen Konzepte als spezifische Ausprägungen des rationalitätsorientierten Ansatzes erklärt werden. Seine umfassende Ausprägung repräsentiert die umfassende koordinationsorientierte Konzeption. Die unterschiedlichen Konzeptionen über das allgemeine Controlling spiegeln sich in den speziellen Controllingbereichen wie dem Innovationscontrolling wider. II. Gegenstand 1. Innovationscontrolling Als zweckmäßig erweist sich eine Ableitung des Gegenstandes von der Funktion des Innovationsmanagement. Danach stellen alle Führungsbereiche im Unternehmen, wie Forschungs- und Entwicklungs-, Produktions- und Absatzmanagement, die eigentlichen (praktischen) Bereiche des Innovationsmanagement dar, die jedoch einer auf Innovationen ausgerichteten ganzheitlichen, schnittstellenübergreifenden Koordinierung bedürfen. Zur bestmöglichen Erfüllung dieser Aufgabe erfährt das Innovationsmanagement eine Unterstützung durch das Innovationscontrolling auf der Ebene der sekundären Koordination. Im Rahmen der sekundären Koordination bedürfen sowohl subsysteminterne als auch -übergreifende Interdependenzen einer wechselseitigen Abstimmung. Diese Unterscheidung beruht auf der funktionalen Gliederung der Führung. Hiernach kann die Abstimmung der Planung von Forschung und Entwicklung, Produktion und Absatz als subsystemintern, dagegen die Koordination zwischen Planungs- und Personalführungssystem als subsystemübergreifend bezeichnet werden (Abb. 1). Abb. 1: Koordinierung der Führungssubsysteme (Ausschnitt) Neben der Innovationsorientierung, die in der Abb. 1 besonders markiert ist, sind grundsätzlich noch andere Orientierungen (z.B. Fluss-, Zeit-, Umweltschutz-Orientierung) als Ausdruck von Werten und Normen denkbar. Beide Funktionen, sowohl das Innovationscontrolling als auch das Innovationsmanagement erfüllen Aufgaben der sekundären Koordination, jedoch nimmt das Innovationscontrolling ausschließlich gestaltende (Metaführungs-)Aufgaben wahr, zu denen die Strukturierung der systemkoppelnden, auf Innovationen ausgerichteten Abstimmungsprozesse (formale Struktur) einschließlich der Bereitstellung des geeigneten Instrumentariums gehört. Im Unterschied hierzu führt das Innovationsmanagement dann im Rahmen der gegebenen Struktur die jeweiligen (inhaltlichen) Koordinationsaktivitäten aus. Das Ziel des Innovationscontrolling besteht in einer Erhöhung der Effektivität und Effizienz sowie der Anpassungsfähigkeit des Innovationsmanagement. 2. Innovationscontrolling in Bezug auf die Produktion Innovationen in der Produktion sind auf Produktionsfaktoren (Einsatzgüter), Produktionsprozesse und auf Ausführungsgüter gerichtet. Über alle Phasen des Lebenslaufs technologischer Innovationen bestehen zwischen der Produktion und den anderen Führungsbereichen, wie Forschung und Entwicklung, Absatz und Entsorgung, Interdependenzen, die durch das Innovationscontrolling zu gestalten sind. Dabei variieren Art, Zeitpunkt und Intensität, in der alle Bereiche involviert werden sollten, mit den Innovationsphasen (Kern, W. 1992). Aus dem Blickwinkel der Produktion richtet sich das Innovationscontrolling auf ein multidimensionales Beziehungsgeflecht, in welchem die Koordination zwischen Forschung und Entwicklung und Produktion einen zentralen Platz einnimmt. Am höchsten erscheint die Beziehungsintensität in der Entwicklungsphase neuer Produkte und Verfahren, was zu einer Konzentration der Untersuchungen auf eben diese Innovationsphase führte. Aktuell propagiert wird eine »neue Rolle der Produktion« mit dem Ziel, die strategischen Größen Zeit, Kosten und Qualität technologischer Innovationen zu optimieren. Dabei erschöpft sich die neue Rolle auf die Forderung nach Einbeziehung der Produktion in (sehr) frühe Phasen der Forschung und Entwicklung (Gerwin, D. 1994). Vielmehr muss der herausragende Platz der Produktion für Innovationen aus der Produktionsfunktion heraus erklärt werden. Innovationen in der Produktion nehmen infolge der immer kürzeren Technologie-Lebenszyklen den Charakter von System-Innovationen an, indem neue Produkte, Verfahren und Organisationslösungen nicht länger sequenziell, sondern simultan zu entwickeln und einzuführen sind (Seliger, G. 1991). Hieraus resultiert eine überproportional zunehmende Intensität der Beziehungen zwischen Produktion und Forschung und Entwicklung. III. Entwicklungsgang und Ausgangsstand Erste Ansätze der Beschäftigung mit einem Innovationscontrolling besitzen ihren Ursprung im Forschungs- und Entwicklungscontrolling. Die stetig steigenden Aufwendungen für Forschung und Entwicklung lösten Anfang der 1980er-Jahre eine ernsthafte Diskussion über eine Ausgestaltung des Controllings für diesen Funktionsbereich aus (Commes, M.-T./Lienert, R. 1983; Brockhoff, K. 1984). Erst relativ spät, Ende der 1980er-Jahre, wurde das Erfordernis eines (integrierten) Innovationscontrolling zunächst in den Arbeiten zum Forschungs- und Entwicklungscontrolling erkannt (Gaiser, B./Horváth, P./Mattern, K. et al. 1989; Göpfert, I. 1992; Hesse, U. 1990; Horváth, P./Gentner, A. 1992). Die konsequente Bereichsorientierung des Forschungs- und Entwicklungscontrolling hatte zur Folge, dass die bezweckte Erhöhung der Effektivität und Effizienz von Produkt- und Verfahrensinnovationen nicht einsetzte. Ihre besondere Akzentuierung erfuhr diese Problematik durch den synonym zum Innovationscontrolling kreierten Terminus »Effektivitätscontrolling« (Brockhoff, K. 1991). Die wachsende Brisanz des Wettbewerbsfaktors Zeit, u.a. als Folge einer Zeitschere durch die Kontraktion der Marktzyklen und die Expansion der Produktentstehungszyklen beschrieben, intensivierte die Anstrengungen für ein Überwinden der Schnittstellen (Albach, H./Pay, D. de/Rojas, R. 1991). 1988 bildete die Schmalenbach-Gesellschaft den Arbeitskreis »Integrationsmanagement im Produktentstehungsprozess« (Hanssen, R. A./Kern, W. 1992). Die Konzeption eines theoretischen (integrierenden) Überbaus manifestierte sich im »House of Integration«. Des Weiteren wurden die Arbeiten zum Innovationscontrolling von einem sich in der Managementlehre vollziehenden Paradigmenwechsel getragen, dessen Kern die Entwicklung zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln bildet (Bleicher, K. 1992). Seit den 1960er-Jahren war der Schnittstellenbereich »Forschungs- und Entwicklungsproduktion« wiederholt Gegenstand in hauptsächlich angloamerikanischen Publikationen (Gerpott, H. 1991; Hayes, R. H./Wheelwright, S. C. 1979; Quinn, J. B./Mueller, J. A. 1963). Der Übergang zu der integrativen Perspektive fußt auf einer Anwendung des Lebenszykluskonzeptes von Innovationen. Danach durchlaufen Innovationen spezifische »Lebensphasen«. In jeder Phase übernehmen die betrieblichen Funktionen, wie Forschung und Entwicklung, Produktion, Absatz und Entsorgung, verschieden umfangreiche Aufgabenbündel, die für eine hohe Effektivität und Effizienz einer phasenübergreifenden Koordination bedürfen. Für die explizite Aufnahme der Entsorgungsphase in das Lebenszykluskonzept spricht das Problemfeld des Remanufacturing und der Entsorgung von Produktions- und Konsumtionsgütern. In die Terminologie flossen diese Überlegungen ein mit Begriffen wie »Life-Cycle-Controlling«, »Technologie-Controlling« (Hesse, U. 1990) und »Lebenszyklusorientiertes Produktcontrolling« (Back-Hock, A. 1988). Ihren Ausgang nehmen die Erklärungsansätze zum Innovationscontrolling in verschiedenen Controlling-Konzeptionen (Küpper, H.-U. 1987), so in der gewinnzielorientierten (Hesse, U. 1990), der informationsorientierten (Hanssen, R. A./Kern, W. 1992; Reinhardt, W. 1993) und planungs- und kontrollorientierten Controlling-Konzeption (Brockhoff, K. 1991; Horváth, P./Gentner, A. 1992; Gentner, A. 1994; Straube, P. 1992). Erst in den jüngsten Arbeiten kommt die Anwendung des (umfassenden) koordinationsorientierten Controllingansatzes zum Tragen (Göpfert, I./Hoppenheit, Chr. 1991; Weber, J./Göpfert, I. 1992; Weber, J. 1994). IV. Konzeption 1. Funktion und Aufgaben Die Koordinationsfunktion des Innovationscontrolling besitzt systemkoppelnden und -bildenden Inhalt. So setzt die Kopplung der Führungsteilsysteme ihre koordinationsgerechte Ausgestaltung (Systembildung) voraus. Die Systemkopplung beinhaltet sowohl die Aufgaben der auf Innovationen ausgerichteten subsystemübergreifenden als auch die der -internen Koordinierung. Es sind Aufgaben der Metaführung, die darauf abzielen, die notwendigen Abstimmungsprozesse nach Objekt- und Zeitbezug so zu strukturieren, dass durch die dann geplante Ausführung der zahlreichen Koordinationsaktivitäten im Rahmen einer gegebenen Struktur eine hohe Effektivität und Effizienz des Innovationsmanagement gesichert werden kann. Eine innovationsförderliche Unternehmenskultur beeinflusst positiv die Effizienz der Abstimmungsprozesse zwischen den spezialisierten Führungsbereichen (Wolff, M. F. 1985). a) Subsysteminterne Koordinationsaufgaben Den Ausgangspunkt für eine Abstimmung der bereichsbezogenen Planungen bildet die weitgehende Zielübereinkunft der Funktionsbereiche Forschung und Entwicklung, Produktion und Absatz (Rubenstein, A. H./Ginn, M. E. 1985). Durch einen gemeinsamen Zielbildungsprozess ist ein erfolgsträchtiger Kompromiss zwischen technischer Perfektion, rationeller Fertigung und Kundenzufriedenheit zu finden. Für die strategische Planungsstufe erfolgt das auf der Unternehmensebene, für die operativen Abstimmungen dagegen auf Bereichsebene. Mit dem Zielbildungsprozess werden die kohärenten Planinhalte, -werte und -zeiten festgelegt als die Objekte wiederholter Präzisierungen der Bereichspläne. Die zahlreichen und vielfältigen Aktivitäten zur Koordinierung der Planung der Bereiche Forschung und Entwicklung und Produktion reichen von der Ideenfindung über die Abstimmung des Investitionsplanes mit den Forschungs- und Entwicklungsprojekten, der Planung der Einführung bis hin zur Planung von Verbesserungsinnovationen für die dann bereits in die Produktion eingeführten Basisinnovationen. Die Plankoordinierung umfasst neben den notwendigen Abstimmungen im Vorfeld einer Innovation auch die Übermittlung der Ergebnisse der Durchführungskontrolle in der Markt- und Entsorgungsphase von Innovationen zur Verbesserung der künftigen Planungsqualität. Analog zur Planung bedarf die bereichsbezogene Wahrnehmung der Führungsfunktionen Kontrolle, Organisation, Information und Personalführung einer subsysteminternen Koordinierung, indem Kontrollergebnisse gegenseitig übermittelt, der gemeinsame Informationspool strukturiert und die Organisation der Innovationsprozesse bereichsübergreifend abgestimmt werden. Aus Personalführungssicht steht die Gestaltung eines Anreizsystems im Mittelpunkt, welches eine auf Innovation ausgerichtete Assimilation der spezifischen (bereichsbezogenen) Motivationsstrukturen bewirkt. b) Subsystemübergreifende Koordinationsaufgaben Die subsystemübergreifende Koordinierung beschränkt sich nicht auf die Abstimmung zwischen den spezialisierten Führungsfunktionen innerhalb eines Bereiches, z.B. innerhalb der Forschung und Entwicklung oder der Produktion. Insbesondere aus Gründen einer hohen Effizienz des Innovationsmanagement beinhaltet diese vor allem die Gestaltung einer die Bereichsschnittstellen überwindenden interfunktionalen Koordination der Führung. Durch direkte Abstimmung z.B. zwischen der Forschungs- und Entwicklungskontrolle und der Produktionsplanung oder der Forschungs- und Entwicklungsorganisation und der Produktionskontrolle können Führungsprozesse zeitoptimal ablaufen. Die Koordination zwischen Kontrolle und Planung stellt sich sowohl für die Produktion als auch für die Forschung und Entwicklung so dar, dass die Installation von (Projekt-)Kontrollen zur Bedingung der Planung wird. Einsichtig erscheint die Übermittlung von Kontrollergebnissen über ein Produktentwicklungsprojekt an die Produktionsplanung, aber auch umgekehrt sind Ergebnisse der Produktionsplankontrolle an die Forschungs- und Entwicklungsplanung zu übermitteln. Z.B. ist das der Fall, wenn geplante Investitionen in Fertigungskapazitäten vorfristig oder verspätet realisiert werden, sodass der Einführungszeitpunkt vorgeschoben oder die Entwicklungsleistungen zugunsten anderer auf einen späteren Zeitpunkt ausgerichtet werden. U.a. zeigt sich hier die Anwendung von JIT auf Innovationsleistungen. Schließlich sei beispielhaft auf die Koordination zwischen Personalführung und Planung eingegangen. Ein wichtiges Anliegen bildet hier eine Fokussierung des Anreizsystems für die Beschäftigten in Forschung und Entwicklung an der Erfüllung des Produktionsplanes und analog für die Mitarbeiter der Produktion an der Erfüllung des Forschungs- und Entwicklungsplanes. Aus den jeweiligen Plänen sind von dem vor- oder nachgelagerten Bereich beeinflussbare Kenngrößen als Leistungsmessgrößen zu verwenden. Zu den beeinflussbaren Kenngrößen zählen Zeitpunkt des Baus des Fertigungsmusters und der Produktion der Nullserie, Fertigungsdurchlaufzeit, Herstellungskosten. 2. Instrumente In Analogie zur primären Koordination kann das Innovationscontrolling prinzipiell auf dieselben (Management-)Instrumente zurückgreifen (Hoppenheit, Chr. 1993; Weber, J. 1994). Dabei besitzen die Instrumente des Innovationsmanagement gegenüber denen des allgemeinen Managements z.T. originären Charakter. Ihr Bereitstellen einschließlich des Vermittelns von Know-how über die Anwendung gehört zu den systembildenden Koordinationsaufgaben des Innovationscontrolling. Gegliedert nach den funktionalen Subsystemen können als einschlägige Instrumente zusammengefasst werden (Corsten, H./Reiß, M. 1992; Gaiser, B. 1993; Groth, U./Kammel, A. 1994): (a) Wertesystem: Innovation als Handlungsnorm (b) Planungssystem: Projektplanung, Projekt- und Fachbereichsbudgetierung, Target Costing, Kennzahlen (c) Kontrollsystem: Strategische Kontrolle, Abweichungsanalyse, Projektfortschrittskontrolle (d) Informationssystem: Life-Cycle-Costing, CA-Techniken, Projektbibliotheken (e) Organisationssystem: Team, Prozess(ketten)organisation, Projektorganisation, Netzplantechnik, Simultaneous Engineering (f) Personalführungssystem: Anreizsysteme, Personaltransfer, Laufbahnkonzepte, Kooperationstraining Diese Instrumente zeigen sich ebenso für die subsysteminterne und -übergreifende Koordinierung als geeignet. So kann mittels des Target Costing eine Harmonisierung der Bereichsziele bereits in der Konzeptionsphase einer Neuentwicklung herbeigeführt werden. Anreizsysteme motivieren die in den Bereichen tätigen Mitarbeiter in Bezug auf das gemeinsame Innovationsvorhaben. Die Einrichtung interdisziplinärer Projektteams unterstützt die integrative Gestaltung der Führungssubsysteme. Für das Management der festen und situativen Aktivitäten der Systemkopplung kann das Innovationscontrolling auf das klassische Koordinationsinstrumentarium zurückgreifen (Kieser, A./Kubicek, H. 1992). Dabei erweisen sich personale und nicht strukturale Instrumente infolge des stochastischen Charakters der Leistungsprozesse in den Phasen bis zur Markteinführung, dagegen in den nachgelagerten Innovationsphasen technokratische Instrumente als effizient. V. Organisation und Trägerschaft Das (Innovations-)Controlling kann sowohl in funktionaler als auch in institutionaler Sichtweise interpretiert werden (Weber, J. 1994a). Mit »Controllership« wird der spezielle Aufgabenbereich des (Innovations-)Controllers beschrieben. Dabei ist die institutionale Lösung a priori nicht vorbestimmt, sodass sie sich in einem Kontinuum zwischen einer vollständigen Wahrnehmung von Controlling durch das Linienmanagement bis hin zu einer durch Aufgaben spezialisierten Controllerstelle bewegt. Der »Erfolg versprechende Weg« für die bereichsübergreifende Koordinierung wird in einer »zweckentsprechend konzipierten und institutionalisierten Koordination der Aktivitäten aller maßgebenden betrieblichen Funktionsträger« gesehen (Kern, W. 1992). Das Konzept des situativen Ansatzes bietet Gestaltungshilfe für die institutionale Verankerung des Innovationscontrolling. Literatur: Albach, H./Pay, D. de/Rojas, R. : Quellen, Zeiten und Kosten von Innovationen, in: ZfB, 1991, S. 309 – 324 Back-Hock, A. : Lebenszyklusorientiertes Produktcontrolling, Berlin et al. 1988 Bleicher, K. : Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt a.M. et al. 1992 Brockhoff, K. : Controlling in Forschung und Entwicklung der Unternehmen, in: ZfbF, 1984, S. 608 – 618 Brockhoff, K. : Forschungs- und Entwicklungscontrolling zur Steigerung der Forschungs- und Entwicklungs-Effktivität, in: Controlling, 1991, S. 60 – 66 Commes, M.-T./Lienert, R. : Controlling im FuE-Bereich, in: zfo, 1983, S. 347 – 354 Corsten, H./Reiß, M. : Integrationsbedarfe im Produktentstehungsprozeß, in: Integrationsmanagement im Produktentstehungsprozeß, ZfbF-Sonderheft Nr. 30, hrsg. v. Hansen, R./Kern, W., Düsseldorf 1992, S. 31 – 51 Gaiser, B. : Schnittstellencontrolling bei der Produktentwicklung, München 1993 Gaiser, B./Horváth, P./Mattern, K. : Wirkungsvolles F+E-Controlling stärkt die Innovationskraft, in: HarvMan, H. 3/1989, S. 32 – 40 Gentner, A. : Entwurf eines Kennzahlensystems zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung von Entwicklungsprojekten, München 1994 Gerpott, H. : F&E und Produktion, München 1991 Gerwin, D. : Die Fertigung engagiert sich in der Produktentwicklung, in: HarvMan, H. 2/1994, S. 58 – 66 Göpfert, I. : Controlling von Forschungs- und Entwicklungsprozessen, in: Controlling, 1992, S. 254 – 259 Göpfert, I. : Logistik, Führungskonzeption. Gegenstand, Aufgaben und Instrumente des Logistikmanagements und -controllings, 2. A., München 2005 Göpfert, I./Hoppenheit, Chr. : Controlling in Forschung und Entwicklung, in: Controlling, ZfB Ergänzungsheft Nr. 3, hrsg. v. Albach, H./Weber, J., Wiesbaden 1991, S. 147 – 166 Groth, U./Kammel, A. : Simultaneous Engineering auf der Basis ressortübergreifender Projektteams, in: zfo, 1994, S. 177 – 182 Hanssen, R. A./Kern, W. : Integrationsmanagement für neue Produkte, in: Integrationsmanagement im Produktentstehungsprozeß, ZfbF Sonderheft Nr. 30, hrsg. v. Hansen, R./Kern, W., Düsseldorf 1992, S. 31 – 51 Hauschildt, J. : Innovationsmanagement, München 1993 Hayes, R. H./Wheelwright, S. C. : Link Manufacturing Process und Product Life Cycles, in: HBR, No. 1/1979, S. 133 – 140 Hesse, U. : Technologie-Controlling, Frankfurt a.M. et al. 1990 Hinterhuber, H. H. : Innovationsdynamik und Unternehmensführung, Wien 1975 Hoppenheit, Chr. : Controlling in Softwareunternehmen, Wiesbaden 1993 Horváth, P. : Controlling, 9. A., München 2003 Horváth, P./Gentner, A. : Integrative Controllingsysteme, in: ZfbF, Sonderheft 30/1992, S. 169 – 182 Kern, W. : Funktionsübergreifende Integration – Aufgaben und Probleme, in: Integrationsmanagement im Produktentstehungsprozess, ZfbF Sonderheft Nr. 30, hrsg. v. Hansen, R./Kern, W., Düsseldorf 1992, S. 31 – 51 Kieser, A./Kubicek, H. : Organisation, Berlin, New York 1992 Küpper, H.-U. : Konzeption des Controlling aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Rechnungswesen und EDV, hrsg. v. Scheer, A. H., Heidelberg 1987, S. 82 – 116 Küpper, H.-U. : Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 4. A., Stuttgart 2005 Quinn, J. B./Mueller, J. A. : Transferring research results to operations, in: HBR, H. 1/1963, S. 49 – 66 Reinhardt, W. : Controlling von F&E-Projekten, Berlin 1993 Rubenstein, A. H./Ginn, M. E. : Project management at significant interfaces in the R&D innovation process, in: Project Management: Methods and studies, hrsg. v. Dean, B. V., New York 1985 Seliger, G. : Produktionsmanagement und Controlling, in: Synergien durch Schnittstellen-Controlling, hrsg. v. Horváth, P., Stuttgart 1991, S. 161 – 173 Straube, P. : Integriertes Forschungs- und Entwicklungscontrolling, Gießen 1992 Weber, J. : Einführung in das Controlling, Stuttgart 1994 Weber, J. : Einführung in das Controlling, 7. A., Stuttgart 1998 Weber, J. : Einführung in das Controlling, 10. A., Stuttgart 2004 Weber, J./Göpfert, I. : F&E-Controlling, in: Innovationsmanagement und Wettbewerbsfähigkeit, hrsg. v. Gemünden, H. G./Pleschak, F., Wiesbaden 1992, S. 113 – 135 Wolff, M. F. : Bridging the R&D Interface with Manufacturing, in: ResMgmt, Bd. Vol. 28, No. 1/1985, S. 9 – 11