Inhaltsübersicht I. Vorbemerkung II. Historische Entwicklung III. Vorgehensweise und Ergebnisse IV. Weiterführende Analysen V. Verbindung zu anderen Instrumenten VI. Schlussbemerkungen I. Vorbemerkung Kennzahlen und Kennzahlensysteme spielen bei der Ausgestaltung des Informationssystems zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmensteilbereichen wie ganzen Unternehmen eine dominierende Rolle (vgl. Reichmann, T.  1993). Im Vordergrund der Untersuchungen stehen dabei der Return on Investment und der Cashflow. Die Betrachtungen beruhen allerdings auf Daten des externen wie internen Rechnungswesens, sind somit stärker auf die operative Planung ausgerichtet, weisen einen schwachen Marktbezug auf und ergeben sich vielfach aus der Aufspaltung einer Spitzenkennzahl. Das PIMS-Programm stellt demgegenüber eine breit angelegte empirische Untersuchung dar, die, ausgehend von einer umfangreichen Datenbank und einer daraus abgeleiteten Vielzahl von Kennzahlen, überwiegend mithilfe von Querschnittsanalysen versucht, Zusammenhänge zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg zu finden, die Streuung der Erfolgsgrößen zwischen strategischen Geschäftseinheiten zu erklären und derart Verallgemeinerungen zu den Einflüssen strategischer Steuerungen einerseits und den Einflüssen spezifischer Marktgegebenheiten andererseits abzuleiten, dass strategische Entscheidungen in ihrer Wirkung auf den Unternehmenserfolg stärker abgesichert werden können (= Profit Impact of Market Strategies). II. Historische Entwicklung Mit der Absicht der besseren Erklärung und Prognose des Erfolges in einzelnen homogenen Unternehmensteilbereichen initiierte die General Electric Co. Anfang der 60er-Jahre ein Projekt zur empirisch quantitativen Analyse dieser Beziehungen (vgl. Schoeffler, S./Buzzell, R.D./Heany, D.F.  1974). Die erhaltenen Ergebnisse waren derart überzeugend, dass das Programm, um die Datenbasis zu verbreitern, 1972 auch für andere Unternehmen geöffnet wurde und sich im gleichen Jahr am Management Science Institute an der Harvard Business School ansiedelte. Die Zahl der Mitgliedsfirmen nahm in den folgenden Jahren stark zu, was 1975 – zur organisatorischen Bewältigung der wachsenden Aufgaben – zur Gründung des Strategic Planning Institute (SPI) führte, eine Nonprofit-Organisation, deren Träger diejenigen Mitgliedsfirmen sind, die die Forschungsschwerpunkte bestimmen. Neben den Forschungstätigkeiten übt das SPI zusätzlich auch beratende Tätigkeiten aus. Seit einigen Jahren ist das SPI mit Tochtergesellschaften auch außerhalb der USA vertreten, ebenso wie zahlreiche nicht US-amerikanische Unternehmen in die Datenbank aufgenommen wurden, auch wenn US-amerikanische Firmen immer noch den mit Abstand stärksten Anteil stellen. Insgesamt umfasst die Datenbank heute mehr als 450 Unternehmen mit über 3.000 strategischen Geschäftseinheiten. III. Vorgehensweise und Ergebnisse 1. Die Zielsetzung Die Absicht des PIMS-Projektes besteht in der Untersuchung der Verbindung von Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg und in der verallgemeinernden Rückführung dieses Zusammenhanges auf steuerbare Variablen, basierend auf der Auswertung der Daten zahlreicher Unternehmen aus den unterschiedlichsten Industriezweigen und Wettbewerbssituationen. Mit den erhaltenen Ergebnissen sind zwar „ keine Formeln für die Lösung spezieller Managementprobleme “ gegeben, es lassen sich aber Grundlagen „ für die situationsbezogene Analyse bilden “ (Buzzell, R.D./Gale, B.T.  1989, S. 3), die letztendlich die Entscheidungen absichern helfen soll. Als Ausdruck des Unternehmenserfolges werden der Return on Investment (ROI), der Return on Sales (ROS) und der Cashflow als abhängige Variable gewählt, wobei das Hauptaugenmerk auf dem Return on Investment (Nettobetriebsgewinn vor Steuern und Zinsen im Verhältnis zu Nettoanlagevermögen inclusive Working Capital) liegt, unterstellend, dass diejenigen Faktoren, die einen positiven Einfluss auf den ROI ausüben, auch langfristig den Unternehmenswert erhöhen. 2. Die Datenbank Zentralen Ausgangspunkt der Datenbank bildet die strategische Geschäftseinheit, die für PIMS definiert ist als eine Division oder Produktlinie, die mit verwandten Produkten oder Dienstleistungen für genau definierte Kunden auf einem geographisch genau abgegrenzten Markt mit einer genau definierten Gruppe von Konkurrenten im Wettbewerb steht (bedienter Markt), mit dem Grundgedanken, die kleinste Teileinheit eines Unternehmens zu bestimmen, für die die Entwicklung einer eigenständigen Strategie gerade noch als sinnvoll erscheint. Für jede derart festgelegte Geschäftseinheit werden mehr als 100 einzelne Datensätze in fünf Gruppen unterteilt erfasst (vgl. Abell, D.F./Hammond, J.S.  1979, S. 291 ff.; Buzzell, R.D./Gale, B.T.  1989, S. 217 ff.): - Beschreibung der Geschäftseinheit: Produkte/Dienstleistungen, Alter der Produktkategorien, Stand im Produktlebenszyklus, innovative Tätigkeiten, Art und Zahl der Endkunden, relativer Grad der vertikalen Integration etc. - Operative Ergebnisse und Bilanzinformationen: Verkäufe und Umsätze, Wert der bezogenen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Wertschöpfung, Werbeausgaben, Abschreibungen, Kapazitätsauslastung etc. - Marktumfeld und Wettbewerb: Größe des Marktes, Zahl der Wettbewerber, Marktanteile der drei stärksten Wettbewerber, Marktanteilsrang, Preisindizes bei Verkaufs- und Bezugspreisen, relative Preise und Kosten, relative Produktqualität, Anteil neuer Produkte an allen Produkten etc. - Branchendaten: Im- und Export, Umsatzenwicklung etc. - Prognosen: Marktwachstum, Entwicklung von Preisen und Löhnen, maximal möglicher Marktanteil etc. Bei der Erhebung einer Vielzahl von Datensätzen wird auf die Erfahrung der Manager zurückgegriffen, die ihre Geschäftseinheit im Vergleich zu konkurrierenden Geschäftseinheiten einschätzen sollen (vgl. Buzzell, R.D./Gale, B.T.  1989, S. 36), so insbesondere hinsichtlich der relativen Produktqualität und dem Grad der vertikalen Integration. 3. Die Methode Da sich PIMS in seinen Untersuchungen auf die Erfolgswirksamkeit strategischer Maßnahmen konzentriert, die erhobenen Jahresdaten jedoch Schwankungen unterliegen, die für die Bewertung einer Strategie ohne Relevanz sind, werden sowohl für die abhängigen wie unabhängigen Variablen Durchschnittswerte über einen Vierjahres-Zeitraum gebildet. Zur Testung der Hypothesen über den Einfluss der unabhängigen Variablen findet die multiple lineare Regressionsanalyse Anwendung. Neben einer Vielzahl von Einzelergebnissen lassen sich in einer Gesamtbetrachtung zwei globale Ergebnisse festhalten: ein erstes einfaches Modell unter Einbeziehung von 19 beschreibenden Variablen erklärt etwa 40 % der Streuung von ROI und ROS zwischen den strategischen Geschäftseinheiten (Buzzell, R.D./Gale, B.T.  1989, S. 44/235; „ Auftragsgröße “ wurde als eine Variable gezählt), eine Erweiterung auf 28 Variablen unter Einbeziehung von Wechselwirkungen erhöht den Erklärungsgehalt auf 70 – 80 % (Buzzell, R.D./Gale, B.T.  1989, S. 44; Hildebrandt, L.  1993, S. 28; Küpper, H.-U.  1997, S. 334). 4. Ausgewählte Ergebnisse Greift man neben diesen globalen einzelne Untersuchungsergebnisse heraus, so sind drei besonders hervorzuheben. Die Marktposition weist den stärksten positiven Zusammenhang mit der Rentabilität auf, sowohl absolut, ausgedrückt im Marktanteilsrang, als auch relativ im Verhältnis zu den drei stärksten Konkurrenten (vgl. Abb. 1). Der Nettoeffekt dieser unabhängigen Variablen wird mit 3,5 Prozentpunkten zusätzlichem ROI je 10 Prozentpunkten Marktanteil angegeben (Buzzell, R.D./Gale, B.T.  1989, S. 8), die Ursachen der Wirkung in Economies of Scale und Erfahrungskurveneffekten, Risikoaversion der Kunden und Marktmacht gesehen. Gerade dieser Zusammenhang wird oft als Scheinkorrelation bezeichnet und ein U-förmiger Verlauf postuliert (vgl. Porter, M.E.  1999, S. 81), was Nischenunternehmen und Marktführern einen Rentabilitätsvorteil gegenüber Wettbewerbern mit mittlerem Marktanteil gibt, sich aber in weiteren Untersuchungen nicht bestätigte (Schwalbach, J.  1988; Hildebrandt, L.  1993). Abb. 1: Der Zusammenhang zwischen Marktanteil und ROI (Buzzell, R. D./Gale, B. T. 1989, S. 9) Weiterhin erweist sich die Qualität der von einer Geschäftseinheit angebotenen Produkte oder Dienstleistungen als bedeutende strategische Handlungsalternative (vgl. Abb. 2). Die Qualität wird dabei verstanden als die vom Kunden subjektiv wahrgenommene, nicht die technologische Überlegenheit und erhoben als relative Qualität, in der die Einschätzung der Führungskräfte über den Vorsprung oder Nachteil der eigenen Produktlinie im Vergleich zu den drei Hauptwettbewerbern zum Ausdruck kommt, gemessen im Umsatzanteil der qualitativ überlegenen, gleichwertigen oder unterlegenen Produkte und Dienstleistungen. Zurückgeführt wird dieses Ergebnis auf höhere erzielbare Preise, ohne dass die höhere Qualität auch zu höheren Kosten führt. Abb. 2: Der Zusammenhang zwischen relativer Qualität und ROI (Buzzell, R. D./Gale, B. T. 1989, S. 93) In der Investmentintensität, gemessen im Verhältnis von Bruttobuchwert der Betriebsanlagen zuzüglich Working Capital und sonstiger Nettovermögenswerte zum Umsatz, zeigt sich der stärkste negative Einfluss auf die Rentabilität (vgl. Abb. 3). Um den unterschiedlichen Stand zu analysierender Geschäftseinheiten im Produktlebenszyklus und Schwankungen in Geschäftszyklen auszugleichen, wird die Anlage-Investmentintensität um die Kapazitätsauslastung korrigiert. Die Ursachen der Wirkung und ihrer Richtung werden in einem aggressiven und darum häufig ruinösen Wettbewerbsverhalten, in einer unüberwindbaren Austrittsbarriere aus unrentablen Geschäften und in der geringeren Effizienz des Anlagengebrauchs gesehen. Im Working Capital spielt insbesondere der Bestand an Zwischenprodukten eine besondere Rolle. Abb. 3: Der Zusammenhang zwischen Investmentintensität und ROI (Buzzell, R. D./Gale, B. T. 1989, S. 117) Einen weiteren Einflussfaktor mit hoher Bedeutung stellt die vertikale Integration dar, die im Zusammenhang insbesondere mit der Investitionsintensität zu betrachten ist. Der Index der vertikalen Integration wird absolut gemessen im Verhältnis der Wertschöpfung (Umsatz abzüglich Einkäufe, bereinigt um Rentabilitätseinflüsse außerhalb der vertikalen Integration) zum Umsatz der Geschäftseinheit und relativ im Verhältnis zur Konkurrenz durch Managementeinschätzungen. Im Ergebnis zeigt sich, dass ein geringer Grad vertikaler Integration bei niedrigem relativen Marktanteil von Vorteil ist, hingegen bei hohem relativen Marktanteil nicht von Nachteil sein muss (vgl. Abb. 4). Lässt sich eine höhere Integration mit einer unterproportionalen Zunahme der Investmentintensität verbinden, so kann sie von Vorteil sein (vgl. Abb. 5). Abb. 4: Vertikale Integration, Marktposititon und Rentabilität (Buzzell, R. D./Gale, B. T. 1989, S. 12) Abb. 5: Vertikale Integration, Investmentintensität und Rentabilität (Buzzell, R. D./Gale, B. T. 1989, S. 143) Die Verknüpfung von Marktposition und Qualität führt für eine Geschäftseinheit, die in Kombination einen hohen Marktanteil und eine überlegene Qualität aufweist, zu einem überproportional hohen Erfolg (vgl. Abb. 6). Jedoch kann es auch gelingen, durch eine hohe Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen einen geringen relativen Marktanteil zu kompensieren bzw. unterlegene Qualität gegenüber der Konkurrenz durch einen hohen Marktanteil auszugleichen. Die polare Position einer unterlegenen Qualität verbunden mit einer schwachen Marktposition ist hingegen als Desaster in Bezug auf den Erfolg zu werten. Abb. 6: Relative Qualität, Marktposition und Rentabilität (Buzzell, R. D./Gale, B. T. 1989, S. 94) Die aufgezeigten und weitere Einzelergebnisse lassen die Interpretation zu, dass Marketingsicht (relative Qualität) und Erfahrungskurve (Marktposition, vertikale Integration) den Erfolg eines Unternehmens sicherstellen, während Managementfehler in der Investmentintensität zu suchen sind. IV. Weiterführende Analysen Neben den dargestellten allgemeinen Erkenntnissen bietet PIMS auch die Möglichkeit zu geschäftseinheitenspezifischen Analysen: - PAR-Reports geben an, welcher ROI für eine Geschäftseinheit in einer spezifischen Umwelt „ normal (= PAR) “ wäre, wobei zu diesem Vergleich nicht wie üblich Geschäftseinheiten aus der gleichen Branche, sondern branchenübergreifend solche in der gleichen Situation herangezogen werden. Daraus lässt sich zum einen erkennen, inwieweit der analysierte Bereich sich überhaupt in einem strategisch günstigen Umfeld befindet (hoher PAR-ROI), andererseits, ob er innerhalb des Umfeldes eine günstige (ROI der Geschäftseinheit über PAR) oder ungünstige (ROI der Geschäftseinheit unter PAR) Position einnimmt. Letzteres deutet auf Managementfehler hin, da ein offensichtlich hohes Potenzial nicht genutzt werden kann. Mithilfe der aus den PIMS-Untersuchungen gewonnenen Erkenntnisse sollen sich die Mängel abstellen lassen. - Strategy Sensitivity Reports gestatten es, die Auswirkungen strategischer Maßnahmen auf den Erfolg einer Geschäftseinheit zu testen. Ausgangspunkt bildet die Prognose der Entwicklung der Geschäftseinheit unter Beibehaltung der derzeitigen Strategie im Vergleich zu Änderungen durch Ergreifen neuer Handlungsalternativen unter Einbeziehung der Prognose der Umweltentwicklungen und Wechselwirkungen zwischen den unabhängigen Variablen. - Optimum Strategy Reports geben dem Anwender Anhaltspunkte, welches Strategienbündel aus diesen evaluierten die Erreichung des zugrunde gelegten Erfolgskriteriums bestmöglich fördert. Insbesondere diese drei Analysen unterstützen die Entscheidungen des Managements hinsichtlich der strategischen Planung. V. Verbindung zu anderen Instrumenten Im Erkennen der Bedeutung sowohl der Wettbewerbsposition als auch des Marktwachstums für das strategische Potenzial einer Geschäftseinheit stimmen die Ergebnisse von PIMS mit den aus Portfoliomodellen gezogenen Schlussfolgerungen überein und lassen daraus in einer Kombination der Faktoren „ Wertsteigerung “ und „ Anfangsposition “ eine Einteilung der Geschäftseinheiten in „ Wahre Sterne “ , „ Verblassende Sterne “ , „ Schläfer “ und „ Echte Hunde “ ableiten (vgl. Buzzell, R.D./Gale, B.T.  1989, S. 188). Im Unterschied zu Portfolio-Ansätzen gehen in die Aufstellung der Matrix in Anlehnung an die PAR-Analysen bis zu 37 erklärende Variablen ein. Als nachteilig wird angesehen, dass PIMS durch den Bezug auf die drei führenden Wettbewerber keine näheren Analysen individueller Wettbewerber zulässt, zwar Manager in die Lage versetzt, quantitativ Wirkungen einer Strategienänderung auf den ROI zu analysieren, dabei aber Einflüsse zukünftiger Marktänderungen auf die Strategie außer Acht lässt (vgl. z.B. Lubatkin, M./Pitts, M.  1985; Hanssmann, F./Liebl, F./Brezina, W.  1993). In Ergänzung zu Shareholder-Value-Ansätzen und der Verbindung der einzelnen Karten zu einer Gesamtsicht im Sinne der Balanced Scorecard geben die Resultate von PIMS wertvolle Hinweise, die Rückschlüsse auf die Wirkungszusammenhänge der zu messenden und zu managenden strategischen Variablen zulassen. Die Möglichkeiten des Vergleiches mit Geschäftseinheiten der gleichen Branche wie branchenübergreifend mit solchen in vergleichbaren Situationen decken Potenziale auf, die PIMS als eine der Grundlagen einer integrierenden Planung, Steuerung und Kontrolle in Unternehmen bietet (vgl. Sabel, H./Weiser, C.  2000, S. 422). VI. Schlussbemerkungen In einer Gesamtschau auf das PIMS-Konzept sind neben den dargestellten positiv zu wertenden Ergebnissen und Möglichkeiten, die zu einer schnellen und immer noch wachsenden Ausbreitung geführt haben, auch kritische Punkte anzuführen. Anzusetzen ist hierbei gerade an der Kundensicht, die durch die Betonung der Bedeutung von Qualität als Erfolgsfaktor als notwendig herausgestellt wurde. An dieser Kundensicht mangelt es dem Konzept dann doch wieder, da die wahrgenommene Qualität zwar betrachtet wird, dies jedoch durch die Manager der Geschäftseinheiten und nicht durch die Kunden. Dieser Kritikpunkt läßt sich auf andere Variablen, deren Erhebung in gleicher Weise erfolgt, erweitern (vgl. Sabel, H./Weiser, C.  2000, S. 333/345). Die Vielzahl der vorliegenden Daten über die Vielzahl der Jahre für die sie vorliegen sollte neben den nahezu ausschließlich durchgeführten Querschnittsanalysen das Augenmerk auch auf Längsschnittanalysen richten (vgl. z.B. Hildebrandt, L./Annacker, D.  1996). Die Regionenkonzentration mit dem deutlichen und aus der Entwicklungsgeschichte verständlichen Schwerpunkt USA wird mit weiter zunehmender Mitgliederzahl geringer werden und internationale Vergleiche von strategischen Geschäftseinheiten stärker in den Vordergrund treten lassen, um auch interkulturelle Unterschiede einzubeziehen (vgl. z.B. Diller, H./Lücking, J.  1993). Jedoch auch angesichts der aufgezeigten und weiterer Kritikpunkte bietet PIMS ein wertvolles Instrument zur Unterstützung strategischer Entscheidungen. Literatur: Abell, Derek F./Hammond, John S. : Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches, Englewood Cliffs 1979 Buzzell, Robert D./Gale, Bradley T. : Das PIMS-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg, Wiesbaden 1989 Diller, Hermann/Lücking, Joachim : Die Resonanz der Erfolgsfaktorenforschung beim Management von Großunternehmen, in: ZfB, Jg. 63, 1993, S. 1229 – 1249 Hanssmann, Friedrich/Liebl, Franz/Brezina, Wolfgang : ROI Forecasting for Alternative Strategies: A New Approach Based on PIMS, in: Zeitschrift für Planung, Jg. 4, 1993, S. 215 – 232 Hildebrandt, Lutz : Wettbewerbssituation und Unternehmenserfolg, in: Neuere Unternehmenstheorie, hrsg. v. Schüler, Wolfgang/Albach, Horst, Wiesbaden 1993, S. 27 – 42 Hildebrandt, Lutz/Annacker, Dirk : Panelanalysen zur Kontrolle „ unbeobachtbarer “ Einflußgrößen in der Erfolgsfaktorenforschung, in: ZfB, Jg. 66, 1996, S. 1409 – 1426 Küpper, Hans-Ulrich : Controlling, Stuttgart, 2. A., 1997 Lubatkin, Michael/Pitts, Michael : The PIMS and the Policy Perspective, in: The Journal of Business Strategy, Jg. 5, Summer/1985, S. 88 – 92 Porter, Michael E. : Wettbewerbsstrategie, Frankfurt/Main et al., 10. A., 1999 Reichmann, Thomas : Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, München, 3. A., 1993 Sabel, Hermann/Weiser, Christoph : Dynamik im Marketing: Umfeld-Strategie-Struktur-Kultur, Wiesbaden, 3. A., 2000 Schoeffler, Sidney/Buzzell, Robert D./Heany, Donald F. : Impact of Strategic Planning on Profit Performance, in: Harvard Business Review, Jg. 52, H. 2/1974, S. 137 – 145 Schwalbach, Joachim : Marktanteil und Unternehmensgewinn, in: ZfB, Jg. 58, 1988, S. 535 – 549