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Abb. 1: Überlappende Konzepte subjektiver
Organisationsforschung
1. Der Prozess
Die Befragung der Organisationsmitglieder zum B.- & O.K.
ist Teil eines Prozesses, dessen Ablauf wie folgt gegliedert werden kann:
-
Festlegung der Konzeption,
-
Operationalisierung des Messinstruments,
-
Durchführung der Befragung,
-
Interpretation der Ergebnisse,
-
Entscheidung für Maßnahmen und deren Implementierung,
-
Maßnahmenverfolgung.
Dazu im Einzelnen:
2. Die Festlegung der Konzeption
Der erste Schritt der konkreten Arbeit sollte in der Bildung
einer dafür verantwortlichen Projektgruppe (Verfahrenspromotoren) bestehen, der
zumindest ein Vertreter der Unternehmensleitung (Machtpromotor) und Vertreter
der zu analysierenden Einheiten, ein Vertreter des Betriebs- oder Personalrates
und ein sachkundiger, externer Experte (Fachpromotor) angehören sollen (zum
Promotorenmodell vgl. Witte,
/Hauschildt, /Grün, 1988). Diese Gruppe soll die Diagnose
vorbereiten und in geeigneter Weise durchführen, wobei zur Vorbereitung die
Information aller Betroffenen über die Ziele der Befragung, die Sicherstellung
der Anonymität (darum wird hier u.a. auch eine externe Instanz gefordert) und
die Veröffentlichung der Ergebnisse (Feedback) gehören.
Um sich über die Zielsetzung, Inhalte und Konsequenzen einer
B.- & O.K.-Untersuchung Klarheit zu verschaffen, ist z.B. in Workshops mit
der Projektgruppe, aber auch Mitarbeitern unterschiedlicher hierarchischer
Ebenen, insbesondere Führungskräften, um diese einzubinden, nach folgender
Checkliste zu verfahren:
-
Was erwarten Sie sich von der B.- &
O.K.-Untersuchung?
-
Wenn Sie Ihren Mitarbeitern den Zweck der Untersuchung
mitteilen müssten, was würden Sie da sagen/schreiben?
-
Nennen Sie bitte Inhaltsbereiche, zu denen Fragen
konstruiert werden sollen?
-
Anhand welcher Kriterien könnten die genannten Inhalte
gemessen werden?
-
Was wollen Sie mit den Antworten Ihrer Mitarbeiter
tun?
-
Welche Konsequenzen sollen gute/schlechte Befragungsergebnisse
zu den oben genannten Fragebereichen haben?
Damit können Kriterien für die Operationalisierung festgelegt
werden. Sog. „ Omnibusse “ , das sind Fragebogen mit unterschiedlichsten und
zugleich vielen unzumutbaren Fragen, können vermieden werden, wenn sich unter
„ Konsequenzen “ herausstellt, dass für unterschiedliche Ergebnisse bei
bestimmten Fragen, die auf den ersten Blick attraktiv erscheinen mögen, sich
weder eine brauchbare Operationalisierung noch praktische
Handlungsmöglichkeiten ergeben.
Die Erfahrung zeigt, dass bei „ Schnellschüssen “ und
Überspringen dieser ersten Phase bei der Untersuchung hinterher Schwierigkeiten
auftauchen, die nicht mehr korrigierbar sind. Diese können, um nur wenige
anzudeuten, sein: Items, die die betriebliche Realität verfehlen, niedrige
Beteiligungsquote, illoyale Vorgesetzte etc. und somit invalide und letztlich
unbrauchbare Ergebnisse.
3. Die Operationalisierung des
Messinstruments ?
? d.h. des Fragebogens, erfolgt nach den Vorgaben der
Konzeption. Das sollte dem Fachpromotor überlassen werden. In der
Vorbereitungsphase neigen die Praktiker gerne dazu, Fragen zu „ basteln “ ; der
Ausdruck wird hier bewusst im Unterschied zur Konstruktion nach Kriterien
gewählt, die in der Konzeptionsphase festgelegt wurden bzw. nach „ state of the
art “ formalen und methodischen Kriterien genügen.
Für einen standardisierten Fragebogen zum B.- & O.K.
siehe Bögel und v. Rosenstiel (Bögel,
/Rosenstiel, von, 1997; Bögel,
/Rosenstiel, von, 1999; Bögel,
/Rosenstiel, von, 2001).
4. Die Durchführung der Befragung ?
? ist einerseits eine Routineangelegenheit, wenn z.B. der
Personal- oder Betriebsrat
die Bogen in Urnen sammelt. Andererseits hängt die Beteiligung der Mitarbeiter
von der Glaubwürdigkeit der Zielsetzung und der Ernsthaftigkeit der Führungskräfte
ab, d.h. dass diese auch loyal zur Untersuchung stehen, die ja in der Regel vom
Machtpromotor in Gang gesetzt wurde. Deshalb ist die Einbindung der
Vorgesetzten, wie es unter a) gefordert wurde, so wichtig. Die Zuteilung der
Mitarbeiter in auswertbare Organisationseinheiten, die nicht zu groß und nicht
zu klein sein dürfen, gehört zu den Aufgaben der Projekt- oder
Steuerungsgruppe; in der Praxis bereitet dies häufig Schwierigkeiten.
5. Die Interpretation der Befragungsergebnisse ?
? erfolgt von zwei Seiten, einmal von der neutralen externen
( „ nicht betriebsblinden “ ) wissenschaftlichen Instanz und andererseits von
verschiedenen organisationsinternen. Es ist evident, dass verschiedene
betriebsinterne Instanzen aus den Ergebnissen Unterschiedliches herauslesen
bzw. gewichten. Aufgabe der wissenschaftlichen Instanz ist es, das
Befragungsinstrument nach wissenschaftlichen Gütekriterien zu überprüfen; das
beinhaltet auch, soweit als möglich die zugrunde gelegten Konstrukte empirisch
zu evaluieren.
Es ist üblich, Vergleiche zwischen Organisationseinheiten zu
ziehen, diese bleiben jedoch häufig in einem oberflächlichen Datenvergleich
stecken. Bei einem ernsthaften Benchmarking ( „ Vergleich mit den Besten “ !) geht
es darum, hinter die Datenlage zu schauen und das „ Warum “ zu ergründen (vgl. Camp, 1994).
Ein Benchmarking mit subjektiv erhobenen Daten ist organisationsintern wie
-extern mit äußerster Vorsicht zu behandeln, denn unterschiedliche Situationen
bewirken auch unterschiedliche Wahrnehmungen. Wir haben es nicht mit einem
Persönlichkeitstest zu tun, bei dem Aufgabe und Lösung standardisiert sind,
sondern mit zwei Unbekannten, den urteilenden Personen und der zu beurteilenden
Situation. Auch werden Fragen von unterschiedlichen Mitarbeitern oder Gruppen
unterschiedlich verstanden, weil diese für sie unterschiedliche Bedeutungen
bzw. Konsequenzen haben. Zu bedenken gilt es auch, dass hochaggregierte Daten
über mehrere Stufen und unterschiedliche Situationen (Gruppen, Abteilungen,
Werke, Betriebe) die interessanten Differenzierungen verwischen und (bei einem
richtig konstruierten Befragungsinstrument) zum mittleren Skalenwert, dem
Median streben. Zwar kann ein (oberflächliches) Benchmarking von
Durchschnittswerten von Vorteil sein, wenn in einer Prozentrangtabelle Ober-
und Untergrenzen, also die Spannweite von Werteskalen und die Lage der eigenen
Werte im Feld der Daten sichtbar gemacht wird. Es ist jedoch zu fragen,
inwieweit Benchmarking auf eine einheitliche Erfolgskultur zielt? „ Eine
McDonaldisierung der Organisations-/Unternehmenskultur
wäre eine fragwürdige Folge der Verknüpfung der Mitarbeiterbefragungswelle mit
der Idee des Benchmarking “ (Nerdinger, 1998,
S. 172). Deutliche Schwachpunkte werden auch ohne Vergleiche sichtbar, und eine
schwäbische Weisheit besagt: „ Jeder kehre vor seiner eigenen Tür “ !
6. Der Schritt von der Diagnose zur Therapie
Die Intervention – als stabilisierende oder verändernde
Maßnahme verstanden – kann unterschiedlich erfolgen. So ist vorstellbar, dass
nach einer adäquaten Information der Belegschaft die Unternehmensleitung –
unterstützt durch Experten – zielführende Maßnahmen beschließt. Abb. 2 zeigt
systematisch die Interventionsstrategien und Implementierungsrichtungen für
eine optimale Entsprechung von Person und Situation.
Abb. 2: Zusammenhang von Interventionsstrategie und Richtung
der Intervention
Häufig ist es empfehlenswert, die Intervention im Zuge von
Organisationsentwicklungsmaßnahmen (Gebert, 1974;
Rosenstiel,
von, 2000) durchzuführen, wobei sich als geeignete
Verfahrensweise die Survey-Feedback-Methode (French,
/Bell, 1977) anbietet.
7. Die systematische Maßnahmenverfolgung ?
? durch das Steuerungsgremium, d.h. die Dokumentation der
Aktivitäten und Implementierungen von Verbesserungen, müssen für die
Mitarbeiter transparent gemacht werden. Das ist besonders wichtig, wenn in ein
bis zwei Jahren eine Nachfolgeuntersuchung geplant wird, sonst geht bei
Nichtinformation der Mitarbeiter die künftige Beteiligungsquote deutlich
zurück. An die Nachfolgeuntersuchung im Sinne der Evaluierung der Maßnahmen
werden häufig zu hohe Erwartungen gestellt. Für die Zweituntersuchung gilt es
u.a. zu bedenken, dass in der Regel das Anspruchsniveau gestiegen ist, sodass sich
die Ergebnisse nicht unbedingt verbessern (vgl. Albers,
/Brandstätter, /Peltzer, 1975). Die Konsequenzen der
Untersuchung müssen für die Mitarbeiter auch deutlich sichtbar gemacht werden.
8. Bedingungen der B.- & O.K.- Untersuchung
Für das Gelingen der B.- & O.K.-Untersuchung durch
Befragung der Organisationsmitglieder sind nicht nur konzeptionelle, methodische
und Bedingungen der Abwicklung wichtig, sondern vor allem auch solche, die im
Kontext oder in der Kultur liegen. In der Wissenschaft werden sie gerne als
ceteris paribus-Bedingungen und in der Praxis nach der Entscheidung des
Machtpromotors für die Untersuchung vernachlässigt.
Von grundlegender Bedeutung ist nun die Einsicht, dass es
sich um einen außerordentlichen Kommunikationsprozess mit eigenen
Gesetzmäßigkeiten und Konsequenzen handelt, von dessen Berücksichtigung
wesentlich die Gültigkeit und damit Brauchbarkeit der Ergebnisse abhängt.
Abb. 3: Das Kommunikationsmodell der B.- &
O.K.-Untersuchung
Die Abb. 3 zeigt, dass Subjekte über wahrgenommene
organisationale Bedingungen befragt und nicht getestet werden. Vermischt man
z.B. – wie dies manchmal geschieht – Fragen zur Beschreibung der
organisationalen Situation mit Fragen aus Persönlichkeitstests, so weckt dies
Misstrauen und verführt zu Problemlöseverhalten und damit zu verfälschten
Ergebnissen. Die Antwortbereitschaft hängt zweifellos von der Glaubwürdigkeit
der kommunizierten Zielsetzung ab und damit von dem in der Organisations-/Unternehmenskultur
gelebten Menschenbild. Das Menschenbild dieses Kommunikationsprozesses ist das
des denkenden und selbstbewussten Subjekts (vgl. Brandstätter,
1978; Bögel,
/Rosenstiel, von, 1992; Borg,
/Bergermaier, 1995). Die anwendungsbezogenen Anforderungen an
die Untersuchung, Transparenz der Ziele und Konsequenzen, Anonymität, des
Feedback usw. lassen sich aus dem Menschenbild herleiten und sind nicht das
Ergebnis beliebiger Erfahrungen; trickreiche Taktiken verbieten sich aus
ethischen Gründen, aber auch, weil sie über kurz oder lang durchschaut werden,
entsprechende Reaktanz hervorrufen und mit offenem Widerstand
(Beteiligungsquote) oder verdecktem (verfälschendem) Antwortverhalten
beantwortet werden (Brehm, 1966).
Bei einer wirklich freiwilligen Teilnahme an der Befragung hängt z.B. die
Rücklaufquote vom vorgelebten Menschenbild und der glaubhaft kommunizierten
Zielsetzung ab.
VI. Würdigung und
Ausblick
Die inzwischen weit verbreiteten Mitarbeiterbefragungen
beinhalten häufig Fragedimensionen aus der B.- & O.K.-Konzeption, auch wenn
dies nicht explizit gesagt wird. Einmal verlaufen viele dieser Befragungen im
Sande und bleiben einmaliger Aktionismus, ein andermal klagen Organisationen
über die vielen Befragungen und bezeichnen sich als befragungsgeschädigt. Der
zentrale Grund für diese Zustände liegt vor allem in der nicht gründlichen
Vorbereitung und der Beliebigkeit der Interpretation durch Berater oder
betriebsinterne Instanzen. In Angriff genommene Verbesserungen werden häufig
nicht oder schlecht kommuniziert und von den Mitarbeitern in der Breite nicht
oder nicht so wahrgenommen bzw. honoriert (z.B. bei einer
Nachfolgeuntersuchung), wie man das erwartet hätte.
„ Schnellschüsse “ , die verpuffen, lassen sich nicht
verhindern, wissenschaftlich betreute aber verbessern den Prozess, d.h. wenn
sie evaluierbaren bzw. evaluierten Konstrukten folgen und „ wilder “
Operationalismus verhindert wird; die Erfahrungen in der betrieblichen Praxis
sind also unterschiedlich.
Wenn sich auch verschiedene Konzepte überlappen und
unterschiedliche inhaltliche Dimensionen zum Einsatz kommen, so sind sich
zahlreiche und unterschiedlichste Autoren darüber einig, dass es sich beim B.-
& O.K. um ein theoretisch bedeutungsvolles und analytisch praktisches
Konzept handelt. Die subjektive Innenansicht der Organisation, wie sie im B.-
& O.K. zum Ausdruck kommt, wird allerdings in unterschiedlichen
Kontextbedingungen als schwaches oder starkes Signal der Organisationsdiagnose
eingeschätzt.
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