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TQM (Total Quality Management)
Inhaltsübersicht
I. Der Qualitätsbegriff
II. Entwicklung umfassender Konzepte der Qualitätsförderung
III. Bausteine von Total Quality Management
IV. Entwicklungstendenzen
I. Der Qualitätsbegriff
Zum Verständnis von Total Quality Management (TQM) ist es unumgänglich, das dabei zugrunde liegende Qualitätsverständnis zu beschreiben. Natürlich gibt es für Qualität – wie für viele Dinge – eine Norm. Qualität wird dort als Erfüllung der geforderten (bzw. vereinbarten) Eigenschaften verstanden (DIN, 1992). Obwohl diese Definition keine expliziten Aussagen darüber macht, wer Anforderungen definiert, geht sie wohl implizit davon aus, dass die Erfüllung von Kundenanforderungen der Maßstab für Qualität ist.
Betrachtet man neben den Abnehmern externer Leistungen den gesamten Leistungserstellungsprozess sowie die vor- und nachgelagerten Bereiche eines Unternehmens, so entsteht ein Netzwerk interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen (vgl. Abb. 1). Dementsprechend sollte ein Qualitätsbegriff explizit auch die Anforderungen interner Kunden berücksichtigen. Damit wird aber auch deutlich, dass es einer genauen Spezifikation der Anforderungen in allen Stufen des Prozesses der Leistungserstellung bedarf. Dies setzt voraus, dass insb. an der Schnittstelle zum externen Kunden diese Anforderungen so präzise wie möglich formuliert werden.
Abb. 1: System von Kunden-Lieferanten-Beziehungen (Cullen, J./Hollingum, J. 1987)
Da jedoch die Erfüllung von Anforderungen nicht unbedingt etwas über die »Qualität« dieser Erfüllung (z.B. im Sinne eines Kosten-Nutzen-Verhältnisses) aussagt, muss die Zufriedenheit des Kunden als zusätzliches Kriterium für Qualität formuliert werden (Zink, K. J. 1994a): »Qualität ist die Erfüllung von (vereinbarten) Anforderungen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit.«
Verfolgt man die Entwicklung eines umfassenden Verständnisses von Qualität, so erkennt man, dass zunächst die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung (»Qualität des Ergebnisses«) im Vordergrund der Betrachtung stand. Mit der Erkenntnis, dass man Qualität nicht »hereinkontrollieren«, sondern nur »produzieren« kann, richtete sich die Aufmerksamkeit stärker auf Arbeitsabläufe und -verfahren, was eine Ausweitung des Qualitätsverständnisses auf die Prozesse im Unternehmen (»Prozessqualität«) bedeutete. Dieses Verständnis spiegelt sich – im Sinne eines Phasenkonzeptes der Qualitätssicherung – auch im so genannten »Qualitätskreis« wider, der noch einmal die besondere Bedeutung von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen verdeutlicht (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Qualitätskreis als Phasenkonzept der Qualitätssicherung (DIN, 1987; Eggs, I./Rosemann, K. 1987)
Als weiterer Bestandteil eines umfassenden Qualitätsbegriffes ist die Qualität der Arbeit(sbedingungen) zu integrieren. Unter dieser »Tätigkeitsorientierung« im Sinne von »Quality of Working Life« (Davis, L. E./Cherns, A. B. 1975) werden bspw. die Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeiter sowie deren Chancen für eine fachliche, methodische und soziale Qualifizierung subsumiert. Darüber hinaus wird in diesem Zusammenhang auch die Qualität der Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Abteilungen oder die Qualität der Arbeits- und Betriebsmittelgestaltung thematisiert (Zink, K. J. 1994a).
Werden schließlich die Umwelt- und Umfeldbeziehungen einer Organisation in die Formulierung eines umfassenden Qualitätsbegriffes einbezogen, so lässt sich eine »Qualität der Außenbeziehungen« definieren, in der u.a. die gesellschaftliche Verantwortung, z.B. im Bereich Umweltschutz, oder die Rolle eines Unternehmens bei der Förderung des Gemeinwesens, zum Ausdruck kommt (Zink, K. J. 1994a).
II. Entwicklung umfassender Konzepte der Qualitätsförderung
Die ersten Ansätze zur Qualitätssicherung im Zuge der Industrialisierung sind vor allem durch eine arbeitsteilige Organisation geprägt. Die entsprechenden Konzepte beschränkten sich daher auf die externe Kontrolle der Qualität im Sinne einer Ergebnisprüfung.
In den 1960er-Jahren rückte in den USA das Verhalten der Mitarbeiter im Rahmen von sog. »Zero-Defects-Programmen« stärker in den Mittelpunkt des Interesses. Diese Programme führten Qualitätsprobleme vorrangig auf das (falsche) Mitarbeiterverhalten (Mangel an Konzentration, Sorgfalt und Aufmerksamkeit) zurück. Dementsprechend richteten sie sich in erster Linie gegen diese Fehlerursachen und strebten eine »Korrektur der Geisteshaltung« des einzelnen Mitarbeiters an (Wagner, H. 1966). Diese Einstellung spiegelte sich auch in Qualitätsprogrammen der 1970er-Jahre wider (Vocht, R. K. 1974).
Qualitätskonzepte, die in Japan nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelt wurden, gingen einen anderen Weg: Nicht das Fehlverhalten der Mitarbeiter stand im Vordergrund, sondern deren Kompetenz zur Schwachstellenforschung und -beseitigung. Ein weiteres wesentliches Merkmal dieser Konzepte war, dass Qualitätssicherung nicht ausschließlich Aufgabe des Qualitätswesens war, sondern aller Abteilungen und Mitarbeiter. Qualität entwickelte sich damit zur unternehmensweiten (Management-)Aufgabe. Einen wesentlichen Einfluss auf diese Entwicklung in Japan hatten Deming (Deming, W. E. 1982) (mit seinem 14-Punkte-Programm zur Verbesserung der Qualität und Produktivität) und Juran, der vor allem die Notwendigkeit einer kontinuierlichen und dauerhaften Qualitätsverbesserung propagierte (Juran, J. M. 1986; Juran, J. M./Gryna, F. M. 1980).
Ein solches umfassendes Qualitätskonzept beschreibt Feigenbaum (Feigenbaum, A. V. 1961, Feigenbaum, A. V. 1987) unter dem Namen Total Quality Control (TQC):
| - | Qualität ist keine technische Funktion oder Abteilung, sondern ein systematischer Prozess, der das gesamte Unternehmen durchdringt. | | - | Qualität braucht einen entsprechenden organisatorischen Rahmen, der sowohl die Qualität am einzelnen Arbeitsplatz als auch die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen sicherstellt. | | - | Die Idee der Qualitätsverbesserung darf nicht nur auf die Produktion beschränkt bleiben, sondern muss alle Bereiche einer Organisation erfassen. | | - | Die Bedürfnisse des Kunden sind Maßstab der Qualität – nicht die Interessen des Marketings oder der Produktion. | | - | Eine umfassende Qualitätsverbesserung verlangt die Unterstützung durch neueste Technologien. | | - | Umfassende Qualitätsverbesserungen sind nur durch die Anstrengung aller – und nicht nur durch die Anstrengung ein paar weniger Spezialisten – zu erreichen. | | - | Ein Total-Quality-Konzept muss so klar aufgebaut sein, dass die Mitarbeiter es verstehen, ihm vertrauen und daher ein Interesse an einer Mitwirkung haben. |
Zu den Autoren, die sich mit umfassenden TQC-Konzepten auseinander setzen, gehört auch Ishikawa (Ishikawa, K. 1985), der insb. deren partizipative Elemente betont. Als Synonym verwendet er auch den Begriff »Company Wide Quality Control (CWQC)«.
Die oben dargestellten Qualitätskonzepte bilden die Grundlage für das heutige Verständnis umfassender Qualitätsmanagementkonzepte im Sinne von TQM.
III. Bausteine von Total Quality Management
Die Realisierung von TQM setzt ein Konzept der Einführung und Umsetzung voraus, das auf Dauer angelegt ist und sich daher nicht in einem »zeitlich limitierten« Programm erschöpft. Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist die Integration einer unternehmensspezifischen Qualitätsphilosophie in die Unternehmensziele (Zink, K. J./Leutner, D./Pfeifer, T. 1994).
1. Qualität als strategisches Unternehmensziel
Qualität als eine langfristige und dauerhafte Aufgabe mit strategischer Relevanz zu verstehen, setzt eine Bündelung aller unternehmerischen Kräfte voraus. Um dies zu erreichen, ist eine entsprechende »Vision« erforderlich, die das »Ziel der Reise« beschreiben muss. Die Operationalisierung dieser Vision erfolgt dann in Kernaussagen (»Missions«, »Botschaften«) zu bestimmten Handlungsfeldern. Eine dieser Aussagen könnte z.B. lauten: Verstärkung der Kundenorientierung durch regelmäßige und systematische Datenerhebung.
Die Grundlage dieses systematischen Veränderungsprozesses bildet ein umfassendes Qualitätsverständnis im Rahmen von TQM. Dieses lässt sich z.B. wie folgt skizzieren:
| - | Qualität als wesentliches Unternehmensziel: Um Qualität als relevantes Unternehmensziel operationalisieren zu können, bedarf es einer entsprechenden Verankerung in der Unternehmensplanung. | | - | Mehrdimensionaler Qualitätsbegriff: Ausgangspunkt einer umfassenden Qualitätspolitik ist ein erweiterter, mehrdimensionaler Qualitätsbegriff auf der Grundlage einer entsprechenden Unternehmenskultur (vgl. I.). | | - | Qualität als unternehmensweite Aufgabe: Der Anspruch einer unternehmensweiten Verankerung erfordert die Einbeziehung aller Abteilungen bzw. Mitarbeiter eines Unternehmens. | | - | Prävention: Die betriebliche Qualitätspolitik muss präventiv orientiert sein. Wesentliche Voraussetzungen hierfür sind in einer Kunden- und Prozessorientierung zu sehen. |
Will man eine solche Qualitätsphilosophie in die Praxis umsetzen, so sind die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen und geeignete Methoden und Instrumente einzusetzen.
2. Strukturelle Rahmenbedingungen
Wenn man davon ausgeht, dass die Einführung umfassender Qualitätskonzepte zu einer Änderung von Einstellungen (z.B. Denken in Kundennutzen statt in eigenem Aufwand) und Verhalten führen soll, dann wird man das nur dadurch erreichen können, dass man die entsprechenden strukturellen Rahmenbedingungen schafft, um dieses Verhalten zu generieren und vor allem zu stabilisieren. Beispielhaft seien in diesem Zusammenhang die Themenfelder Organisation, Information bzw. Berichtswesen und Belohnung aufgegriffen. a) Organisation
Innerhalb der Ablauforganisation ist zunächst eine verstärkte Prozessorientierung sicherzustellen. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass viele Qualitätsprobleme Schnittstellenprobleme sind, die sich aus der Dominanz funktionaler Arbeitsteilung ergeben (Striening, H.-D. 1988). Eine verstärkte Ausrichtung an Prozessen erfordert zunächst die Definition von Schlüsselprozessen (Davenport, T. H. 1993). Diese lassen sich aus den kritischen Erfolgsfaktoren ableiten und bilden u.a. die Grundlage für die Erfüllung der Kundenwünsche (Conti, T. 1993).
Abb. 3: Bausteine eines TQM-Konzeptes
Beispielhafte Schlüsselprozesse sind (Sommerlatte, T./Wedekind, E. 1990):
| - | Kundennutzen-Optimierungs-Prozess, | | - | Marktkommunikations-Prozess, | | - | Produkt-/Leistungsbereitstellungs-Prozess, | | - | Logistik- und Service-Prozess, | | - | Auftragsabwicklungsprozess, | | - | Rentabilitäts- und Liquiditätssicherungs-Prozess, | | - | Kapazitätssicherungs-Prozess, | | - | Strategieplanungs- und Umsetzungsprozess, | | - | Personalschulungs- und Motivations-Prozess. |
Ein zweiter Schritt in Richtung Prozessorientierung bzw. -optimierung besteht dann in der Neugestaltung von Prozessen durch horizontale und vertikale Integration von Aufgaben mit dem Ziel der Reduzierung von Schnittstellen und damit Komplexität (Rommel, G./Brück, F./Diederichs, R. et al. 1993) und der Erhöhung des Wertschöpfungsbeitrages. Für die so optimierten Basisprozesse, die z.B. auch Zulieferer einbeziehen können, sind die (verbleibenden) Schnittstellen im Sinne von Kunden-Lieferanten-Vereinbarungen zu klären (Striening, H.-D. 1988).
Darüber hinaus erfordert die Steuerung und Überwachung von Prozessen entsprechende Maßzahlen bzw. Messgrößen. Je nach Art der Prozesse bzw. Definition der Systemgrenzen lassen sich unterschiedliche Konzepte einsetzen. So kann z.B. für Prozesse, die über die Unternehmensgrenzen hinausreichen, die Methode QFD Anwendung finden (Schöler, H. R. 1990). Zur Sicherung unternehmensweiter Prozesse sind die Methoden des Business Process Management geeignet. Daneben ist es erforderlich, alle Prozesse eines Unternehmens immer wieder den sich ändernden Anforderungen anzupassen. Dazu sind Regelkreise im Sinne von KAIZEN zu schaffen, die eine kontinuierliche Anpassung und Verbesserung der Unternehmensprozesse sicherstellen (Imai, M. 1992).
Neben der Ablauforganisation ist auch die Aufbauorganisation so zu gestalten, dass sie einer verstärkten Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung gerecht werden kann. Dazu zählen z.B.
(a) eine kundenorientierte Segmentierung der Fertigung (vgl. Abb. 4)
Abb. 4: Kundenorientierte Segmentierung auf der Grundlage von JIT (Leyde, J. 1992)
(b) eine Kompetenzverlagerung durch Neudefinition der Hierarchie und der Aufgaben von Abteilungen (neue Arbeitsstrukturen).
Dies bedeutet »flachere« Hierarchien, in denen ganzheitliche Arbeitsschritte an teilautonome Leistungsträger (z.B. Arbeitsgruppen) gegeben werden. Die neuen Aufgaben von (Stabs-)Abteilungen kann man beispielhaft am Qualitätswesen zeigen: Wenn Qualität wirklich zur Aufgabe eines jeden Mitarbeiters in der Linie werden soll, impliziert dies u.a. Konzepte wie Selbstprüfung. Damit wird die Qualitätsabteilung die aktive Prüfarbeit weitgehend an die »Linie« und deren Mitarbeiter abgeben bei gleichzeitiger Übernahme von Beratungsaufgaben, die sich nicht nur auf das Unternehmen beschränken, sondern z.B. auch Zulieferer einschließen können.
(c) Realisierung verschiedener Formen von Gruppenarbeit
Qualitätsförderung und -sicherung erfordern verschiedene Konzepte einer bereichsbezogenen und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit (Zink, K. J. 1994a) wie
| - | Qualitätsgespräche, | | - | Projektgruppen und | | - | Qualitätszirkel. |
Ferner bedarf es insb. in der Einführungsphase einer institutionellen Absicherung der praktischen Umsetzung der TQM-Philosophie. Dazu sind u.a. folgende Ansätze sinnvoll:
| - | Einrichtung eines Steuerkreises, in dem das obere Management und der Betriebsrat alle Grundsatzentscheidungen des TQM-Konzeptes beschließen; | | - | Benennung eines oder mehrerer Qualitäts-Koordinatoren, die in der Anfangsphase die aktive Verbreitung und die konkrete Realisierung des TQM-Konzeptes unterstützen. |
Für alle »zusätzlichen« Institutionen gilt, dass sie spätestens nach einer gewissen Einführungsphase in die Linie zu integrieren sind, damit keine Parallelorganisation entsteht, d.h. Qualität nicht als eine Aufgabe von Gremien oder Koordinatoren betrachtet wird. Insofern trägt eine Integration dieser Aufgaben in die Linie wesentlich dazu bei, Qualität im Rahmen von umfassenden Qualitätsförderungssystemen als Bestandteil der täglichen Arbeit aller Mitarbeiter zu verstehen. b) Information/Berichtswesen
Ohne diesen Aspekt hier zu sehr vertiefen zu wollen, ist darauf hinzuweisen, dass das traditionelle Rechnungs- und Berichtswesen i.A. nicht so konzipiert ist, dass es die Anforderungen erfüllen kann, die sich aus einem TQM-Konzept ableiten lassen (Johnson, H. T./Kaplan, R. S. 1991).
Dies lässt sich anhand folgender beispielhaft ausgewählter Fakten belegen:
| - | Daten stehen i.A. nur dem Management zur Verfügung. | | - | Kostengrößen bilden die Grundlage für Planung, Steuerung und Kontrolle. | | - | Die Art der Datenaggregation unterstützt die funktionale Arbeitsteilung (»Kostenstellenrechnung«). | | - | Mitarbeiter werden als Kostenart interpretiert (»Kostenartenrechnung«; »Abbau von Personalkosten«). | | - | »Kundenzufriedenheit« und »Prozessorientierung« sind kein Thema bzw. es bestehen im Gegensatz dazu eher Anreize für deren Manipulation, um Planziele zu erreichen. |
Wenn Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie eine entsprechende Ausrichtung, die auch eine Prozessoptimierung beinhaltet, wesentliche Handlungsziele sind, bedarf es eines Berichts- und Steuerungssystems, das es erlaubt, auf der Grundlage von Fakten aus diesen Bereichen entsprechend zu handeln – und nicht (wie z.B. bei der »Lean«-Diskussion) auf der Basis einer ausschließlichen Kostenorientierung.
Beispielhafte Bausteine eines neu aufzubauenden Qualitätsinformationssystems könnten sein:
(a) zum Thema Kundenorientierung
| - | Ergebnisse von Zufriedenheitsmessungen im Sinne des erzielten Beitrages zur Problemlösung beim Kunden (Problem- statt Attributorientierung), | | - | Kundenbindung als Längsschnittgröße (im Sinne von kundenbezogenen Marktanteilen oder Umsatzentwicklung bei Altkunden im Vergleich zu Neukunden). |
(b) zum Thema Prozessorientierung
| - | Wertschöpfung im Sinne von Kundennutzen, | | - | Prozessvariabilität bzw. -sicherheit, | | - | Zeit- und Ressourcennutzung. |
Selbstverständlich sind diese Teilaspekte in einem ganzheitlichen Informationskonzept miteinander zu verknüpfen. c) Belohnung/Entlohnung
Wenn alle Mitglieder einer Organisation in Richtung auf »Business Excellence« agieren sollen, bedarf dies aufeinander abgestimmter Belohnungssysteme, die zieladäquat sind und keine Suboptima fördern. Leider gibt es nicht wenige Organisationen, bei denen die Entlohnungssysteme eher kontraproduktiv wirken: So erhalten z.B. die Mitarbeiter des Verkaufs eine Prämie für einen unterschriebenen Kaufvertrag – unabhängig davon, ob Zeit- und Qualitätsrestriktionen erfüllbar sind. Mitarbeiter des Einkaufs erhalten eine Prämie dafür, dass sie möglichst preisgünstig einkaufen, was gelegentlich zu Qualitätsproblemen führt. Darüber hinaus gibt es immer noch eine nicht geringe Anzahl von Firmen, die in der Produktion ausschließlich nach Menge bezahlen.
Ein Beispiel für ein zieladäquates Entlohnungssystem lässt sich bei der Führungskräftebezahlung von Rank Xerox finden. Der variable Anteil der Managementvergütung ist an die Unternehmensziele:
| - | Kundenzufriedenheit, | | - | Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit, | | - | Marktanteil, | | - | Rentabilität |
bzw. den quantitativen Nachweis der Verbesserung dieser Größen geknüpft. Dies setzt selbstverständlich ein Führungskonzept voraus, das Ziele in diesen Feldern formuliert, für den Einzelnen herunterbricht und Erreichung oder Abweichung kommuniziert.
3. Personelle Rahmenbedingungen
Die personellen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung von TQM lassen sich mindestens auf drei Ebenen festmachen:
(a) Veränderung von Einstellungen und Verhalten
Dies ist sicher die schwierigste aller Aufgaben, die nur im Rahmen einer neuen Unternehmenskultur erreicht und vor allem stabilisiert werden kann. Inhaltlich geht es primär um die Aspekte Kundennutzen und kontinuierliche Verbesserung, wobei Letzteres eine »schuldfreie Atmosphäre« voraussetzt. Auch die Frage eines veränderten Rollenverständnisses bei einer neuen Arbeitsteilung zwischen Stab und Linie ist hier zu thematisieren.
Die Realisierung dieser Veränderungen erfordert neben einer umfassenden Information aller Mitarbeiter über das TQM-Konzept und einer zielgruppenspezifischen Qualifizierung (z.B. Moderations- und Problemlösungstechniken für das untere Management) vor allem auch die Schaffung der oben diskutierten strukturellen Rahmenbedingungen.
(b) Systematisches Human Resource Management als Grundlage aller Veränderungsprozesse
Die tief greifenden strukturellen Veränderungen benötigen eine entsprechende Unterstützung durch Personalführungsmaßnahmen. So sind z.B. vorhandene Personalentwicklungskonzepte in einem Unternehmen daraufhin zu überprüfen, inwieweit sie die erfolgreiche Umsetzung von TQM unterstützen.
(c) Kontinuierliche Messung der Verbesserung
Da TQM auch »Management by Facts« bedeutet, ist u.a. durch eine regelmäßige Befragung der Mitarbeiter – und damit einer Gleichstellung von internen und externen Kunden – sicherzustellen, dass die angestrebten Ziele auch tatsächlich erreicht worden sind.
4. Technische Rahmenbedingungen
Im Bereich der Technik geht es zum einen um eher allgemeine Einflussgrößen, wie z.B. ausgereifte Automatisierungstechnik, Beherrschbarkeit der Prozesse, vorbeugende Instandhaltung, keine 100%-Auslastung zur Sicherung der Flexibilität oder auch einen geeigneten Umgang mit Störungen. Zum anderen ist Qualitätstechnik i.e.S. das Thema, also z.B. Messtechnik (Mess- und Prüfverfahren), Messdatenerfassung, Rechnereinsatz bzw. Automatisierung, aber auch eine geeignete Arbeitsplatzgestaltung.
Schließlich spielt der Einsatz geeigneter Informationstechnologien eine wichtige Rolle: einerseits zur Konzeption eines umfassenden »Computer Based Quality Information System«, das weit über die im Kontext von CAQ diskutierten Ansätze hinausgeht, und andererseits als Grundlage für die Neustrukturierung von Prozessen, um alte Organisationsparadigmen (z.B. entweder Zentralisation oder Dezentralisation) zu überwinden.
5. Methoden und Instrumente
Die Methoden und Instrumente, die mit einem umfassenden Qualitätsmanagement in Verbindung gebracht werden können, sind außerordentlich zahlreich. Beispielhaft seien hier genannt:
| - | Self Assessments als Grundlage einer Ist-Zustands-Beschreibung und einer Fortschrittskontrolle (Selbstauditierung) verbunden mit einem Benchmarking; | | - | Policy Deployment als systematisches Herunterbrechen der Ziele für jeden Mitarbeiter (i.V.m. einer entsprechenden Prioritätensetzung auf der Basis von Assessment-Ergebnissen); | | - | Qualitäts-Standards im Sinne von Maßzahlen und Kosten als Grundlage einer Prozessorientierung und im Sinne der schriftlichen Fixierung von Abläufen im Rahmen eines Qualitätssicherungs-Handbuches (z.B. als Grundlage einer Zertifizierung); | | - | Qualitätsfördernde Instrumente für die am Markt tätigen Einheiten (z.B. QFD als Methode zur Übersetzung von Kundenanforderungen in die Anforderungen der Produktion; Systematisierung von Feedback-Schleifen, um alle Informationen über den Kunden systematisch auszuwerten etc.); | | - | Analyse- und Problemlösungstechniken (z.B. Brainstorming, Pareto-Analyse, Ursache-Wirkungs-Diagramme, Multivariate Analysen, Taguchi-Methoden; | | - | Verschiedene Formen der Gruppenarbeit bzw. geeignete Teamkonzepte, die auch bereichsübergreifend konzipiert sind; | | - | Methoden zur Ermittlung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit; | | - | Rechnerunterstützung (z.B. Computer Based Quality Information System) im Sinne der Integration aller für ein Total Quality Konzept relevanten Daten – wie z.B. auch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit – unter Nutzung wissensbasierter Systeme zur Sicherung der Produktqualität; | | - | zeitlich begrenzte Motivationsprogramme, wie z.B. Fehlerquellenhinweisaktionen. |
IV. Entwicklungstendenzen
Für die Beurteilung der Situation hinsichtlich der Realisierung umfassender Qualitätsmanagementkonzepte im Sinne von TQM in deutschen Unternehmen stehen nur wenige Studien zur Verfügung. Als wesentliches Ergebnis einer im Jahre 1993 durchgeführten Studie (Zink, K. J. 1994b) bleibt festzuhalten, dass ein enger Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße – gekennzeichnet durch die Anzahl der Mitarbeiter – und der Beschäftigung mit TQM besteht. Insb. in kleineren Unternehmen (bis 100 Mitarbeiter) wird umfassenden Qualitätsmanagementkonzepten zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit keine hohe Bedeutung beigemessen.
Weit reichende Maßnahmen zur Förderung des Qualitätsbewusstseins in Japan und den USA, aber auch im europäischen Ausland, führen dazu, dass umfassende Qualitätsförderungskonzepte einen immer höheren Bekanntheitsgrad besitzen und als Grundlage für Business Excellence gesehen werden. So zeigt bspw. der seit dem Jahre 1988 in den USA jährlich vergebene Qualitätspreis Malcolm Baldrige National Quality Award (US Department of Commerce, 1994) in anschaulicher Weise das Verständnis von TQM. Das Kriterienmodell wird in vielen Unternehmen als Grundlage für ein Self-Assessment herangezogen (Knotts, U. S./Parrish, L.G. Jr./Evans, C. R. 1993).
Auf europäischer Ebene spiegelt sich der Gedanke einer umfassenden Qualitätsförderung im Sinne eines TQM in der Politik der im Jahre 1988 gegründeten European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) wider. Eine besondere Rolle bei den Aktivitäten der E.F.Q.M. kommt der Schaffung des European Quality Award zu – einem Pendant zum Malcolm Baldrige National Quality Award – , dessen Kriterienmodell auf einem umfassenden Verständnis von Qualität beruht.
Die wesentlichen Bausteine lassen sich wie folgt charakterisieren (vgl. auch Abb. 5):
Abb. 5: The European Quality Award – Das Kriterienmodell der E.F.Q.M. (European Foundation for Quality Management, 1994)
| - | die Trennung zwischen Potenzialfaktoren (»Enablers«), also Handlungsfeldern einer umfassenden Qualitätsförderung, und Ergebnissen (»Results«), die durch diese Qualitätsaktivitäten erreicht werden, | | - | der hohe Stellenwert der Mitarbeiterorientierung, der sich nicht nur in dem gleichnamigen Baustein widerspiegelt, sondern auch ergebnisorientiert überprüft wird (»Mitarbeiterzufriedenheit«) und im Führungsverhalten eine wesentliche Rolle spielt, | | - | die Beherrschung der Geschäftsprozesse (»Wertschöpfungsprozesse«) und die Vermeidung von Verschwendung durch optimale Ressourcennutzung, | | - | die Dominanz der Kundenzufriedenheit, | | - | die Berücksichtigung der gesellschaftlichen Verantwortung und | | - | die Ausrichtung aller Bemühungen auf die Verbesserung der Geschäftsergebnisse. |
Literatur:
Conti, T. : Building Total Quality Management, London 1993
Cullen, J./Hollignum, J. : Implementing Total Quality, Bedford (UK) 1987
Davenport, T. H. : Process Innovation – Reengineering Work through Information Technology, Boston 1993
Davis, L. E./Cherns, A. B. : The Quality of Working Life, New York 1975
Deming, W. E. : Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge 1982
DIN, : DIN 55350 – Begriffe zu Qualitätsmanagement und Statistik, Teil 11, Berlin 1987
DIN, : DIN 8402, Qualität – Begriffe, Berlin 1992
Eggs, I./Rosemann, K. : Informationstechnik als Instrument der Qualitätssicherung, in: CIM-Management, H. 2/1987, S. 26 – 34
European Foundation for Quality Management ( ), E.F.Q.M. : Der europäische Qualitätspreis – Bewerbungsbroschüre, Brüssel 1994
Feigenbaum, A. V. : Total Quality Control, New York 1961
Feigenbaum, A. V. : Total Quality Developments into the 1990\'s – An International Perspective, in: Qualität – Herausforderung und Chance, hrsg. v. European Organisation for Quality Control (EOQC), , München 1987, S. 59 – 70
Imai, M. : KAIZEN, München 1992
Ishikawa, K. : What is Total Quality Control?, New York 1985
Johnson, H. T./Kaplan, R. S. : Relevance Lost – The Rise and Fall of Management Accounting, 2. A., Boston/Mass. 1991
Juran, J. M. : The Quality Triology, in: Quality Progress, August 1986, S. 19 – 24
Juran, J. M./Gryna, F. M. : Quality Planning and Analysis, 2. A., New York 1980
Knotts, U. S./Parrish, L.G. Jr./Evans, C. R. : What does the US Business Community think about the Baldrige Award?, in: Quality Progress, May 1993, S. 49 – 53
Leyde, J. : Prozeßorientierte Gruppenorganisation durch JIT, in: Lean Management – Der Weg zur schlanken Fabrik, hrsg. v. Wildemann, H., München 1992, S. 269 – 284
Rommel, G./Brück, F./Diederichs, R. : Einfach Überlegen, Stuttgart 1993
Schöler, H. R. : QFD – eine Methode zur qualitätsgerechten Produktgestaltung, in: VDI-Z, H. 11/1990, S. 49 – 51
Sommerlatte, T./Wedekind, E. : Leistungsprozesse und Organisationsstruktur, in: Management der Hochleistungsorganisation, hrsg. v. Little, A. D., Wiesbaden 1990, S. 23 – 41
Striening, H.-D. : Prozeß-Management, Frankfurt a. M. 1988
US Department of Commerce/National Institute of Standards and Technology, : The Malcolm Baldrige National Quality Award – 1995, Gaithersburg (US) 1994
Vocht, R. K. : Handbuch der Qualitätssicherung, München 1974
Wagner, H. : Zero-Defects – eine industrielle Weltanschauung, in: Qualitätskontrolle, H. 6/1966, S. 61 – 69
Zink, K. J. : Total Quality Management, in: Qualität als Managementaufgabe, hrsg. v. Zink, K. J., 3. A., Landsberg a.L. 1994a, S. 9 – 52
Zink, K. J. : Total Quality als europäische Herausforderung, in: Business Excellence durch TQM, hrsg. v. Zink, K. J., München et al. 1994b, S. 1 – 29
Zink, K. J. : TQM als integratives Managementkonzept – Das Europäische Qualitätsmodell und seine Umsetzung, München et al. 1995
Zink, K. J./Leutner, D./Pfeifer, T. : Qualitätsmanagement in der innerbetrieblichen Umsetzung, Duisburg 1994
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