Inhaltsübersicht I. Tourismusbetriebe als Dienstleistungserbringer im Tourismus II. Besonderheiten des Managements von Tourismusbetrieben III. Anforderungen an das Management von Tourismusbetrieben I. Tourismusbetriebe als Dienstleistungserbringer im Tourismus Tourismusbetriebe weisen konstitutive Merkmale von Unternehmen aus dem Bereich der persönlichen Dienstleistungen auf. Zusätzlich sind folgende Besonderheiten wichtig: - die erhöhte Intangibilität und Intransparenz ihrer Leistung, - ihre Einbindung in und Abhängigkeit von einem integrierten touristischen Leistungssystem, - die kulturelle Bedeutungsdimension der persönlichen Dienstleistung, - die Ortsgebundenheit ihrer Dienstleistung, - ihr Infrastrukturanteil sowie das aufgrund ihrer externen Effekte oft beträchtliche öffentliche Interesse mit politischen Einflüssen. Vor allem die letzten drei Besonderheiten variieren in ihrer Intensität stark nach dem Typ der Leistung respektive des Betriebes. So lassen sie sich in Destinations-, respektive Verkehrs- sowie Domizilleistungen unterscheiden. Leistungen lassen sich auch differenzieren nach ihrer Tangibilität in persönliche, eher physische Dienstleistungen oder reine Beratungs- und Koordinationsleistungen. Aufgrund ihrer Besonderheiten stellen Tourismusunternehmen besondere Anforderungen an ihre Führung. Wichtige Stichworte sind dabei: - betriebs-, respektive unternehmensübergreifende Koordination und Planung der Leistung, - Politmanagement respektive Corporate Affairs, - Marketing nach innen und außen. Tourismus kann definiert werden als „ die Gesamtheit der Beziehungen und Erscheinungen, die sich aus dem Reisen und dem Aufenthalt von Personen ergeben, für die der Aufenthaltsort weder hauptsächlicher und dauernder Wohnort noch Arbeitsort ist “ (Kaspar, Claude 1996, S. 16). Die meisten heute gültigen Definitionen nehmen, wie diese, eine nachfrageorientierte Sichtweise ein. Tourismusnachfrage wird als Nachfrage verstanden, welche von Personen außerhalb ihres normalen Arbeits- und Wohnumfeldes ausgelöst wird (Bieger, Thomas 2004, S. 95). Entsprechend gibt es auch nicht die Tourismusbranche. Vielmehr gibt es verschiedene Branchen, Unternehmen und Betriebe, die in unterschiedlichem Ausmaß von Umsätzen von Touristen abhängig sind. Klassischerweise werden Tourismusbetriebe entsprechend dem Grad ihrer Abhängigkeit vom Tourismus in drei Gruppen eingeteilt (Bieger, Thomas 2004, S. 33 ff.; Smith, Stephen L. J. 1988, S. 183) (s. Abb. 1). Abb. 1: Angebotsseitige Struktur des Tourismus (Quelle: Smith, Stephen 1988, S. 183) Beispiele für Unternehmen, die sehr stark vom Tourismus abhängig sind und somit dem ersten Bereich zugeordnet werden können, sind: - Hotels mit einem sehr kleinen Anteil von Umsätzen aus der Gastronomie mit lokalen Kunden, - Themenparks, Freizeitbäder oder - Skigebiete mit einem sehr kleinen Anteil von Umsätzen durch Einheimische. Typische Unternehmen, die dem zweiten Bereich zugeordnet werden können, sind: - Gastronomiebetriebe in Tourismusdestinationen, - Detailhandel in Tourismusdestinationen oder - auch Verkehrsunternehmen, die doch schon einen beträchtlichen Teil ihres Umsatzes mit Einheimischen erzielen. Zum dritten Bereich gehören Unternehmen wie zum Beispiel: - Autobahnraststätten, - Museen, etc. die zu einem überwiegenden Teil Umsätze mit Personen erzielen, die in der Region ihren Arbeits- oder Wohnort haben, aber immer noch wichtige Leistungsträger innerhalb des touristischen Systems sind. Indem Tourismusbetriebe Leistungen für Touristen erbringen, sind sie Dienstleistungsunternehmen. Dienstleistungsunternehmen können als Unternehmen definiert werden, die Leistungen an einem Menschen oder einem Objekt ohne Transformation von Sachgütern erbringen (Bieger, Thomas 2002, S. 7). Dienstleistungsunternehmen erbringen nicht nur intangible Leistungen. Ihre Leistungen haben meist einen mehr oder weniger ausgeprägten Anteil tangibler Elemente (s. Abb. 2). Dies trifft auch für Tourismusbetriebe zu. So ist der Anteil an tangiblen Leistungen bei einem Restaurant in Form von physischen Verpflegungsprodukten oder Mahlzeiten größer als bei einer Transportleistung. Bei einer Transportleistung ist er nochmals viel größer im Vergleich zu reinen Beratungsleistungen eines Reisebüros. Zur Darstellung und Strukturierung des Tourismus werden häufig Systemdarstellungen eingesetzt (Kaspar, Claude 1996, S. 12 ff.; Steinbach, Josef 2003, S. 4 ff.) (s. Abb. 3). Es gibt dabei unterschiedliche Strukturierungsansätze solcher Systemmodelle. In den meisten wird jedoch zwischen den Elementen: - Destination, - touristische Reisemittlung respektive Koordination, - sowie einem Subsystem oder Element Nachfrage respektive Domizil, - einem System Verkehr und - einem Umfeldsystem unterschieden. Abb. 3: Das System Tourismus (statisch) (Quelle: Bieger, Thomas 2004, S. 84) Entsprechend ergeben sich verschiedene Funktionen, die Tourismusunternehmen innerhalb eines Tourismussystems einnehmen können. Sie können entweder am Domizil, beispielsweise in Form eines Reisebüros oder Tour Operators oder in der Destination lokalisiert sein, zum Beispiel in Form eines Hotels oder einer Bergbahn, oder sie können den Transport zwischen Domizil und Ort sicherstellen. So lassen sich die Tourismusunternehmen nach ihrem Anteil tangibler Leistungen und nach ihrem Standort typisieren. Abb. 2: Typologie Tourismusbetrieb (Quelle: Eigene Darstellung) Zusammenfassend können Betriebsstätten oder Unternehmen, die innerhalb des touristischen Systems in einem größeren oder kleineren Umfang Leistungen für Touristen erbringen, als Tourismusbetriebe definiert werden. II. Besonderheiten des Managements von Tourismusbetrieben Da Tourismusbetriebe dem Dienstleistungsbereich zugeordnet werden können, gelten für sie auch die gleichen Besonderheiten von Dienstleistungsbetrieben im Allgemeinen (Bieger, Thomas 2002, S. 5 ff.; Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred 2000, S. 3 ff.): - Intangibilität: Dienstleistungen sind nicht besitzbar oder lagerbar. Daraus ergibt sich ein erhöhtes Risiko für den Leistungsersteller. Nicht verkaufte Leistungen können nicht gelagert werden und später verkauft werden. Es ergibt sich aber auch ein erhöhtes Risiko für den Kunden. Bei Unzufriedenheit kann die Leistung nicht zurückgegeben oder weiterverkauft werden. - Bedeutung des  externen Faktors: Die Dienstleistungen werden vom Kunden erlebt. Der Dienstleistungsersteller kann nur durch Bereitstellung entsprechender Leistungspotenziale gute Voraussetzungen schaffen (zum Beispiel durch geeignete Mitarbeiter, gute Auswahl und Gestaltung der Infrastrukturen und Produktionsmittel, etc.). Der Kunde kann nur über Such- und Erfahrungsqualitäten die Leistung vorevaluieren. Die tatsächlich erfahrene Leistungsqualität hängt jedoch stark von externen Faktoren wie der Mitwirkung des Kunden respektive dem Zusammenwirken von Kunden und Dienstleistern, dem Verhalten von Mitkunden oder der weiteren Umgebung ab. Insbesondere für persönliche Dienstleistungen, weniger für reine Informationsleistungen, gelten zusätzlich folgende Prinzipien: - Das  Uno Actu-Prinzip, der Zusammenfall von Konsum und Produktion. Produktion und Konsum fallen physisch oder mindestens zeitlich zusammen. Daraus ergibt sich die bereits oben erwähnte fehlende Lagerbarkeit. Es ergeben sich aber auch Probleme des Managements von Auslastungsschwankungen und die bekannten Phänomene wie Wartezeiten beispielsweise an einem Schalter oder ungenutzte Leerkapazitäten, zum Beispiel leere Sitze in einem Flugzeug. - Das Prinzip des „ moment of truth “ (Normann, Richard 1996, S. 16 f.). In der direkten Begegnung zwischen Dienstleister und Kunden kommt die gesamte Dienstleistungskompetenz des Unternehmens zum Ausdruck. In dieser Situation kann das Unternehmen respektive das Management nicht mehr auf den Verlauf der Dienstleistung Einfluss nehmen. Aufgrund der Eigenschaften des Tourismus ergeben sich für Tourismusbetriebe folgende zusätzliche Besonderheiten: - Verstärkte Bedeutung der Intangibilität. Touristische Dienstleistungen werden meist über große räumliche Distanzen und oft sogar in anderen Kulturen bezogen. Aufgrund der erwähnten Besonderheiten wie Unmöglichkeit eines Eigentums an Dienstleistungen oder auch des Einflusses des externen Faktors ergeben sich für den Kunden zusätzliche Risiken. Oft können nicht einmal die Leistungspotenziale von touristischen Dienstleistern über große Distanzen oder in anderen Kulturen überprüft und abgeschätzt werden. Das Risiko ist auch größer, weil der Kunde bei Leistungsproblemen dem Tourismusdienstleister ganz anders ausgeliefert ist. Er kann aufgrund fehlender Information oder Erfahrung oft nicht so einfach auf Konkurrenten ausweichen. - Verstärkte Bedeutung der persönlichen  Interaktion. Im Tourismus hat der Dienstleister auch noch die Funktion eines Vermittlers oder Botschafters der lokalen Kultur. Oft ist er einer der wenigen Personen, mit denen ein Tourist direkt vor Ort in Kontakt tritt. Bei vielen Dienstleistungen ist er auch „ Erlebnis-Ermöglicher “ . Es ergeben sich damit zusätzliche Leistungsdimensionen, die im Rahmen einer persönlichen Interaktion im moment of truth in Tourismusbetrieben erfüllt werden müssen (Bieger, Thomas 1997, S. 181 ff.). - Örtliche Gebundenheit. Tourismusunternehmen innerhalb von Destinationen sind örtlich gebunden. Sie können ihre Produktionsstätten nicht verlagern und sind von den lokalen Ressourcen abhängig. Dieser Umstand erhöht ihr Risiko und natürlich das Risiko ihrer Kapitalgeber. Es führt auch dazu, dass in verschiedenen Ländern, in denen bereits unternehmensindividuelle Credit Ratings eingeführt worden sind, Tourismusunternehmen im Schnitt kritischer beurteilt werden. - Abhängigkeit von touristischen  Leistungssystemen. Das touristische Produkt umfasst in den meisten Fällen, außer beispielsweise bei Klubreisen mit Reiseveranstaltern, die auch eigene Transportunternehmen besitzen, immer Leistungen von verschiedenen Tourismusbetrieben und -unternehmen. Eine touristische Leistung entsteht in einem eigentlichen virtuellen Dienstleistungsunternehmen. Ein virtuelles Unternehmen kann definiert werden als (Bieger, Thomas 2002, S. 32; Schräder, Andreas 1996, S. 30 ff.; Venkatraman, N. Venkat/Henderson, John 1998, S. 75 ff.; Hopland, Jan 1995, S. 176): Netzwerk rechtlich selbstständiger, aber wirtschaftlich abhängiger Unternehmen, welche ein gemeinsames Leistungserstellungssystem auf der Basis gemeinsamer Ressourcen wie Kernkompetenzen betreiben. Dabei werden dem Endkunden integrierte Problem- oder Erlebnismöglichkeiten angeboten. Ein virtuelles Dienstleistungsunternehmen in diesem Sinne ist eine touristische Destination mit den gemeinsamen Ressourcen Marken, Standort und dem Endprodukt Ferienerlebnis. Sie zeichnen sich über virtuelle Unternehmen im Bereich der physischen Produktion dadurch aus, dass ihre Leistungsketten kundeninduziert sind (Bieger, Thomas/Tomczak, Torsten 2003, S. 372 ff.; Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd 2003, S. 12, f) (s. Abb. 4). Der Kunde wählt, in welches Hotel er geht und in welchem Skigebiet er Ski fährt. Er definiert damit seine individuelle Dienstleistungskette. Tourismusunternehmen müssen deshalb auf latenten Kooperationsebenen ihre Anschlussfähigkeit an die Leistungen anderer Unternehmen sicherstellen. Geeignete Instrumente dafür sind die von Tourismusorganisationen betriebenen Informations- und Reservationssysteme. Abb. 4: Destination als virtuelles Dienstleistungsunternehmen (Quelle: eigene Darstellung nach Bieger, Thomas 2005) - Verstärkter politischer Einfluss. Wie bereits die Darstellung des touristischen Systems zeigt, steht der Tourismus in engster Austauschbeziehung mit allen Umfeldbereichen der gesellschaftlichen, ökonomischen und natürlichen Umwelt. Touristische Leistungen benötigen in vielen Fällen Land, beispielsweise für Sportaktivitäten. Alleine schon durch die Mobilität des Touristen werden externe Effekte wie Emissionen in Form von Lärm oder Abgasen erzeugt. Touristische Leistungen bringen jedoch in die Tourismusdestinationen wesentliche wirtschaftliche Effekte in Form von primären Umsätzen und touristischer Wertschöpfung. Volkseinkommen und Arbeit generieren auf der anderen Seite auch negative wirtschaftliche Effekte wie erhöhte Bodenpreise und Wohnungspreise für Einheimische. Der Tourismus berührt auch die lokale Kultur, die oft in Richtung einer Dienstleistungskultur gewandelt wird (s. Abb. 5) (zur Gesamtübersicht der Wechselwirkungen zwischen dem Tourismus und seinen Umwelten vgl. Bieger, Thomas 2004, S. 245). Da der Tourismus immer eine besondere wirtschaftliche Bedeutung, vor allem in Randregionen, hat und praktisch immer, außer einzelne Formen des Städtetourismus, markante Wirkungen im Bereich der gesellschaftlichen und natürlichen Umwelt hat, besteht ein erhöhtes Interesse von Seiten der Öffentlichkeit und des Staats. Für viele Tourismusbetriebe braucht es entsprechend staatliche Konzessionen, beispielsweise für Transportunternehmen, für den Betrieb von Freizeitanlagen, etc. Vielfach versucht der Staat auch durch Einflussnahme auf die Tourismuswirtschaft seine Ziele zu erreichen, beispielsweise indem der Tourismus als Instrument der regionalen Wirtschaftspolitik eingesetzt wird. Entsprechende Förderprogramme und Regulierungen sind das Resultat. Tourismusbetriebe sind gezwungen, sich mit ihren Umfeldern, ihren Wirkungen in dieselben sowie den sich daraus ergebenden politischen Wirkungen und Einflüssen auseinander zu setzen; zum Beispiel indem sie alleine oder mit Hilfe von Branchenorganisationen oder Tourismusorganisationen der Region und des Ortes Einfluss nehmen auf Regulierungen, Bewilligungserteilungen oder Subventionen. III. Anforderungen an das Management von Tourismusbetrieben Aufgrund dieser Besonderheiten haben sich innerhalb der Tourismusbetriebe besondere Strukturen und Arbeitsweisen herausgebildet: - Zur Bewältigung der Intransparenz und zur Reduktion des Risikos über große Distanzen und Kulturunterschiede haben sich besondere Distributionsstrukturen ergeben. Der klassische Distributionskanal umfasst eine Bündelung der Produkte auf der Destinationsebene, meist durch einen so genannten Incoming Operator oder auch durch eine Tourismusorganisation. Dabei wird auch eine Qualitätsevaluationsfunktion wahrgenommen. Diese gebündelten Leistungen werden von Tour Operators weltweit eingekauft und von Reisebüros in den Domizilgebieten der potenziellen Gäste verkauft. Im Rahmen der Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien besteht auch im Reisebereich eine Tendenz zur Disintermediation. Leistungsersteller, beispielsweise ein Hotel, vermarkten ihre Leistungen direkt an den Endkunden. Dabei kommt diesen Vermarktungsplattformen eine wichtige Aufgabe der Vorselektion und der Vermittlung von Kundensicherheit zu. - Aufgrund der Bedeutung der Mitarbeitenden haben Ausbildungskonzept und Konzepte des Marketings nach innen eine große Bedeutung. Entsprechend gibt es in verschiedenen Tourismusländern auch staatlich geförderte tourismusorientierte Ausbildungs- und Qualifikationslehrgänge mit eigenen Ausbildungsabschlüssen, beispielsweise auch Studiengänge auf Fachhochschulebene. - Aufgrund der Bindung und lokalen Abhängigkeit von verschiedenen Tourismusunternehmen, kombiniert mit der Abhängigkeit vom touristischen Leistungsnetz innerhalb von Destinationen bilden sich eigentliche Tourismusstrukturen heraus. Die destinationsbezogenen Tourismusbetriebe werden häufig regional gebündelt und koordiniert im Rahmen von Destinationsmanagementorganisationen. Dabei kann eine Destination aus Kundensicht folgendermaßen definiert werden (nach Bieger, Thomas 2005, S. 56): Geographischer Raum (Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Gast (oder ein Gästesegment) als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Beschäftigung. Sie ist damit die Wettbewerbseinheit im Incoming Tourismus, die als strategische Geschäftseinheit geführt werden muss. Operativ wird eine Destination durch eine Tourismusorganisation geführt. Diese übernimmt zentrale Aufgaben im Sinne eines fokalen Unternehmens wie Koordination der strategischen Planung, Sicherstellung öffentlicher Güter wie auch das Gesamtmarketing oder nicht rentable Leistungen wie Informationsleistungen und gewisse Lobby Funktionen im politischen und öffentlichen Raum. Eine unternehmensübergreifende Planung wie eine regionale Tourismus-Leitbildplanung sind wichtige Instrumente. - Bedeutung des politischen Einflusses. Als Reaktion auf den bedeutenden politischen Einfluss, teilweise auch als Quelle desselben, bildete sich im Tourismus eine Vielzahl von Branchenvereinigungen mit oft recht starker Bedeutung heraus. Diese Verbände und Assoziationen betreiben selbst wieder Tourismusbetriebe, beispielsweise in Form von Ausbildungsstätten, Branchensekretariaten etc. Corporate Affairs und Öffentlichkeitsarbeit dieser Branchenvereinigungen sind für deren Erfolg entscheidend. Aufgrund seiner ausgeprägten Besonderheiten ist der Tourismus und sind speziell die Tourismusbetriebe interessante und ergiebige Studienobjekte für betriebswirtschaftliche Fragestellungen, zum Beispiel des Kooperations- und Netzwerkmanagements, des Managements persönlicher Dienstleistungen oder auch des Managements in einem öffentlichen Raum, beispielsweise Public Private Partnerships. Literatur: Bieger, Thomas : Dienstleistungsprozesse im Tourismus. Von der Gästefreundlichkeit zum professionellen Dienstleistungsprozess, in: Die Unternehmung, H. 3/1997, S. 181 – 200 Bieger, Thomas : Dienstleistungsmanagement, Einführung in Strategien und Prozesse bei persönlichen Dienstleistungen, 3. A., Bern et al. 2002 Bieger, Thomas : Tourismuslehre – Ein Grundriss, Bern et al. 2004 Bieger, Thomas : Management von Destinationen, 6. A., München 2005 Bieger, Thomas/Tomczak, Torsten : Vertikale Markensysteme im Dienstleistungssektor, in: Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2003, Dienstleistungsnetzwerke, hrsg. v. Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd, Wiesbaden 2003, S. 361 – 378 Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd : Dienstleistungsnetzwerke – Eine Einführung in den Sammelband, in: Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2003, Dienstleistungsnetzwerke, hrsg. v. Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd, Wiesbaden 2003, S. 5 – 30 Hopland, Jan : Virtual Organization and Dynamic Business Structures, in: Mehrwert Information, hrsg. v. OFW, , Stuttgart 1995, S. 173 – 190 Kaspar, Claude : Tourismuslehre im Grundriss, 5. A., Bern et al. 1996 Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred : Dienstleistungsmarketing. Grundlagen – Konzepte – Methoden, 3. A., Wiesbaden 2000 Normann, Richard : Service Management, Strategy and Leadership in Service Business, 2. A., Chichester et al. 1996 Schräder, Andreas : Management virtueller Unternehmungen: organisatorische Konzeption und informationstechnische Unterstützung flexibler Allianzen, Frankfurt a.M. 1996 Smith, Stephen L. J. : Tourism Analysis. A Handbook., New York 1989 Steinbach, Josef : Tourismus, München 2003 Venkatraman, N. Venkat/Henderson, John : Real Strategies for Virtual Organizing, in: Sloan Management Review, H. 4/1998, S. 33 – 48