Inhaltsübersicht
I. Begriff
und Gegenstand des Interkulturellen Personalmanagements
II. Aufgabenfelder
des Interkulturellen Personalmanagements
III. Ausblick
I. Begriff und
Gegenstand des Interkulturellen Personalmanagements
Im Gefolge des rasch anwachsenden Austausches von Ideen,
Kapital, Produkten und Menschen über die Landesgrenzen hinweg muss sich die
Personalarbeit im Unternehmen darauf einstellen, dass Mitarbeiter im
Arbeitsalltag zunehmend mit Personen konfrontiert werden, die nicht den eigenen
kulturellen Hintergrund teilen. Es entwickeln sich unzählige kulturelle
Überschneidungssituationen, in denen der Einzelne auf anders- und fremdartige
Formen des Wahrnehmens, Denkens, Fühlens und Tuns trifft, die in der
abweichenden kulturellen Prägung des Partners (Kollege, Vorgesetzter, Kunde,
Lieferant) begründet sind. Das Handeln des anderen wirkt – zumindest im
Anfangsstadium – mehrdeutig, überraschend und wenig steuerbar. Die sich hieraus
ergebenden Missverständnisse, Erwartungsenttäuschungen, Konflikte,
Schuldzuweisungen und Leistungsminderungen begründen die Aufgabenstellung des
Interkulturellen Personalmanagements. Es befasst sich mit der Gestaltung der
betrieblichen Zusammenarbeit von Menschen, die unterschiedlichen Kulturen
angehören, unter der doppelten Zielsetzung der Beachtung der Interessen des
Gesamtunternehmens und der Befriedigung der Bedürfnisse der kooperierenden
Akteure. Bei der Entwicklung, Auswahl und Realisierung von Instrumenten, die in
der Lage sind, die identifizierten Interaktionsschwierigkeiten zu verringern,
bedient sich das Interkulturelle Personalmanagement der Befunde, die die
interkulturelle Managementforschung zu den Besonderheiten der Interaktionen
zwischen Mitarbeitern und Geschäftspartnern aus verschiedenen Ländern vorgelegt
hat (z.B. Adler, 1997;
Mead, 1994).
Zentral für das Interkulturelle Personalmanagement als
Forschungsgebiet und Praxisfeld ist die Prämisse, dass beobachtbare Schwierigkeiten
und – seltener thematisiert – Synergien des Miteinanderarbeitens von Menschen
verschiedener Nationen auf landeskulturelle Divergenzen der Beteiligten
rückführbar sind. Aus dieser „ kulturalistischen “ Perspektive reflektieren
Managementpraktiken ebenso wie individuelles Arbeitsverhalten menschliche
Entscheidungen, die von den in einer Kultur vorherrschenden Annahmen, Werten
und Normen geprägt sind. Ausgeklammert und teilweise auch übersehen werden
Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit von Angehörigen verschiedener
Landeskulturen/Nationen, die mit den natürlichen, technischen, politischen,
rechtlichen oder ökonomischen Eigenheiten ihrer Herkunftsländer verknüpft sind
und die auch bei einem sehr weiten Kulturbegriff nicht ausnahmslos als Kulturphänomene
konzipiert werden können (Bhagat,
/McQuaid, 1982). Das im Interkulturellen
Personalmanagement mehrheitlich zugrunde gelegte, vergleichsweise enge
Kulturkonzept lässt sich durch vier Annahmen explizieren, die auf
kulturanthropologische Überlegungen zurückgehen (vgl. Kluckhohn,
/Strodtbeck, 1961): (1) Kultur ist das von einem sozialen
Verband weithin geteilte und für ihn typische System von Ideen, d.h.
Überzeugungen, Werten, Normen, Weltbildern und Ideologien. Ihren Niederschlag
findet Kultur in Verhaltensregelmäßigkeiten, gesellschaftlichen Institutionen
und Artefakten. (2) Kultur vermittelt Orientierung in der Umwelt, eröffnet
Verhaltensmöglichkeiten und setzt Verhaltensgrenzen. Zugleich wird Kultur im
Verhalten ihrer Mitglieder ständig reproduziert. (3) Kultur muss von jeder
Generation neu gelernt werden. Wichtige Medien zur Weitergabe von Kultur sind
Symbole wie Sprache, Rituale oder Kunst. (4) Kultur repräsentiert die Lösungen,
die ein sozialer Verband bei der Bewältigung der Aufgaben interner Koordination
und externer Anpassung erfolgreich eingesetzt hat.
Will man Kulturen miteinander vergleichen oder ihren
Zusammenhang mit dem Handeln von Unternehmensmitgliedern klären, sind ihre
Merkmale zu identifizieren. Die Anthropologen Kluckhohn und Strodtbeck (Kluckhohn,
/Strodtbeck, 1961) haben ein fünf Kategorien umfassendes
Ordnungsschema vorgeschlagen, das auf den in einer Kultur vorherrschenden
Grundüberzeugungen basiert (z.B. Bewertung der menschlichen Natur oder das
Verhältnis von Mensch zu seiner Umwelt). Andere Ordnungsversuche setzen an den
typischen Werten (z.B. Kollektivismus oder Machtdistanz eines sozialen
Verbandes an (vgl. Hofstede, 1980;
Trompenaars, 1994).
Für kulturelle Einflüsse auf das Handeln im Unternehmen
werden mehrere Wirkpfade angenommen. So kann Kultur zum einen unmittelbar das
Handeln der Unternehmensmitglieder beeinflussen, da jedes Mitglied zugleich
auch Angehöriger einer Landeskultur ist und die kulturspezifischen Annahmen,
Werte und Normen als eigene Orientierungsmaßstäbe übernommen hat. Weiter kann
Kultur das Handeln der Unternehmensmitglieder auch indirekt prägen:
Managementtechniken, Anreizsysteme
oder Führungsphilosophien können als Materialisierungen des kulturspezifischen
Ideensystems verstanden werden. Sie begünstigen/legitimieren Routinen, die aus
der Sicht der eigenen Kultur erwünscht sind, bzw. behindern/sanktionieren
kulturell inakzeptable Vorgehensweisen. Schließlich kann die Landeskultur auch
den Zusammenhang zwischen Unternehmensmerkmalen einerseits und dem Handeln der
Mitglieder andererseits moderieren. Von den Mitgliedern vertretene Werte können
die Wirksamkeit organisationaler Regelungen abschwächen oder verstärken.
Erkennbar wird der moderierende Einfluss der Landeskultur, wenn
Managementinstrumente, die sich in einem Land bewährt haben, in einem anderen
Land nicht die vertraute Wirkung, sondern den Widerstand der betroffenen
Mitarbeiter auslösen.
Exemplarisch werden wir uns im Folgenden mit den
Forschungsbefunden und Praktiken in drei Aufgabenfeldern des Interkulturellen
Personalmanagements befassen: (1) Interkulturelle Personalentwicklung,
(2) Aufbau multikultureller Arbeitsgruppen, (3) Führung anderskultureller
Mitarbeiter.
II. Aufgabenfelder des
Interkulturellen Personalmanagements
1. Interkulturelle Personalentwicklung
Der Begriff der interkulturellen Personalentwicklung
steht für alle Qualifizierungsbemühungen, die den Mitarbeiter in den Stand
versetzen sollen, in kulturellen Überschneidungssituationen die gestellte
Arbeitsaufgabe effektiv zu bearbeiten und hierbei die Grundannahmen,
Normbindungen und Wertvorstellungen des anderskulturellen Interaktionspartners
zu beachten. Die Adressaten der interkulturellen Personalentwicklung sind alle
Mitarbeiter, die im Rahmen ihrer Aufgabenbearbeitung mit ausländischen Partnern
in Kontakt treten, unabhängig von ihrer Nationalität, ihrem Einsatzort und
ihrer hierarchischen Einstufung. Bisweilen sind auch Familienangehörige in
diese Qualifizierungsbemühungen miteinzubeziehen (etwa bei
Auslandsentsendungen).
Bausteine einer interkulturellen Personalentwicklung sind
Auslandsentsendungen von Nachwuchskräften, grenzüberschreitende
Job-Rotation-Programme, Projektarbeit in multikulturellen Teams und
interkulturelle Trainings. Der letztgenannte Qualifizierungsansatz steht sowohl
für die Praxis als auch die Forschung im Vordergrund. Die Vielfalt verfügbarer
Trainingsmaßnahmen lässt sich anhand der verfolgten Lernziele sowie der
Kulturspezifität ihrer Inhalte systematisieren. Die Lernziele lassen sich grob
den drei Ebenen Faktenwissen, Kulturverstehen und Umgang mit kultureller
Diversität zuordnen (Kühlmann, 1995).
Während auf der Ebene des Faktenwissens lehrerzentrierte, expositorische
Verfahren dominieren, treten auf den beiden anderen Ebenen sukzessiv stärker
lernerzentrierte Methoden der Förderung von Selbsterfahrung und der
Verhaltensmodifikation hinzu. Die zweite Klassifikationsdimension unterscheidet
kulturallgemeine von kulturspezifischen Inhalten des Trainings.
Kulturallgemeine Ansätze thematisieren die Bedeutung einer Landeskultur für das
individuelle Handeln, die Schwierigkeiten interkultureller Kontakte und die
Strategien zu ihrer Bewältigung. Kulturspezifische Trainings dagegen zielen auf
das Kennenlernen, Verstehen und Handeln in einer bestimmten Landeskultur ab.
Die bedarfsgerechte Auswahl und Kombination von
Trainingsinstrumenten sollen Kontingenzmodelle der Trainingsgestaltung
ermöglichen. Black & Mendenhall (Black,
/Mendenhall, 1989) konzipieren eine Entscheidungslogik, die
sich an den Kriterien (1) Neuheit der internationalen Aufgabenstellung, (2)
Fremdartigkeit der Landeskultur der Interaktionspartner sowie (3) Häufigkeit
und Intensität von erwarteten Kontakten mit fremdkulturellen Partnern
orientiert. Eine kulturspezifische Kombination wissens-, verstehens- und
verhaltensorientierter Trainingsverfahren ist etwa dann angezeigt, wenn
neuartige Arbeitsaufgaben in ständiger Zusammenarbeit mit Partnern aus einer
dem Mitarbeiter fremden Landeskultur zu bewältigen sind. Ob interkulturelle
Trainingsmaßnahmen in Hinblick auf die gesetzten Ziele wirksam sind, war
bislang nur Gegenstand vergleichsweise weniger Evaluationsstudien (Kealey,
/Protheroe, 1996). Diese Studien zeigen, dass insbesondere die
Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz nicht nachgewiesen ist. Der
Verbreitungsgrad interkultureller Personalentwicklung
in der Praxis bleibt deutlich hinter dem Trainingsangebot und den Erwartungen
der betroffenen Mitarbeiter zurück. Der Schwerpunkt liegt bei Sprachkursen und
länderkundlichen Informationsveranstaltungen. Begründet wird der weitgehende
Verzicht auf interkulturelle Trainings von Seiten der Personalverantwortlichen
mit fehlenden Belegen ihrer Wirksamkeit, mit der Unterstellung geringer
Kulturdifferenzen im Geschäftsleben oder mit Zweifeln, den Umgang mit
kulturellen Unterschieden im Rahmen einer Trainingssituation erlernen zu können.
2. Aufbau multikultureller Arbeitsgruppen
Arbeitsgruppen bzw. Teams haben sich zu einem verbreiteten
Begegnungsfeld von Mitarbeitern verschiedener Kulturzugehörigkeit entwickelt.
Für multikulturelle Arbeitsgruppen werden eine ganze Reihe von Leistungsvorurteilen
unterstellt: Ideenreichtum, Perspektivenvielfalt in der Entscheidungsfindung,
Flexibilität in der Aufgabenbearbeitung oder Kundennähe bei der
Produktentwicklung. Die Belege für derartige unterstellte Leistungsvorteile
sind allerdings spärlich und uneinheitlich (Smith,
/Noakes, 1996). Besonders in der Anfangsphase der
interkulturellen Gruppenarbeit bestehen Leistungsnachteile gegenüber kulturell
homogenen Gruppen. Studien zu den sozio-emotionalen Begleiterscheinungen
multikultureller Gruppenarbeit belegen zudem ein höheres Stressniveau,
niedrigere Arbeitszufriedenheit, weniger Gruppenkohäsion und höhere Fluktuationsneigung
für kulturell heterogen zusammengesetzte Gruppen (Milliken,
/Martins, 1995).
Auf die Bewältigung der skizzierten Schwierigkeiten in
kulturell heterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppen sind die Maßnahmen der
interkulturellen Teamentwicklung gerichtet. Verwendet werden so
verschiedenartige Techniken wie die kontrastierende Benennung von kulturellen
Unterschieden der Zusammenarbeit, die Präsentation von Beispielen gelungener
interkultureller Kooperation, die Simulation interkultureller Kooperation per
Rollenspiel oder das Aushandeln von Regeln für die künftige Zusammenarbeit. Mit
Hilfe dieses Instrumentariums wird zum einen das interkulturelle Wissen der
Teilnehmer erweitert und korrigiert, zum anderen werden die für einzelne
Kooperationssituationen angemessenen Handlungsstrategien eingeübt. Zahlreiche
Techniken der Teamentwicklung (z.B. offenes Feedback; Brainstorming) setzen
Werthaltungen wie Offenheit, Gleichberechtigung oder Individualismus voraus,
die charakteristisch für westliche Industrieländer sind und von Vertretern
anderer Kulturen so nicht geteilt werden. Vor einer Anwendung bestimmter Instrumente
im Rahmen von interkultureller Teamentwicklung müssen daher diese auf ihre
kulturelle Stimmigkeit hin überprüft werden. Die Frage, ob und wenn ja, welche
Instrumente internationaler Teamentwicklung die Zusammenarbeit in
multikulturellen Gruppen fördern, kann mangels einschlägiger Evaluationsstudien
bislang noch nicht beantwortet werden (Moosmüller, 1997).
3. Das Führen anderskultureller Mitarbeiter
Jede Kultur entwickelt kulturspezifische Vorstellungen
darüber, was richtiges Verhalten des Führenden und des Geführten in
Abhängigkeit von der jeweiligen Führungssituation ausmacht. Sieht man etwa das
Setzen von Zielen als transkulturell wichtige Führungsaufgabe an, so
unterscheiden sich doch die Kulturen im Verständnis dessen, was als Ziel
anzusehen ist, welche Ziele erstrebenswert sind, wer an der Festlegung der
Ziele beteiligt wird. Derartige Vorstellungen steuern in jeder Führungsepisode
das Handeln der Beteiligten. Je geringer die vom Geführten erlebte Diskrepanz
zwischen den eigenen Erwartungen an die Führung und dem Führungskonzept bzw.
dem Führungsverhalten des Vorgesetzten ausfällt, desto eher zeigt der Geführte
das vom Führenden gewünschte Verhalten, d.h. desto erfolgreicher ist Führung.
Trifft eine Führungskraft auf Mitarbeiter, die einen anderen
kulturellen Hintergrund haben, lassen sich die Divergenzen in den Erwartungen
an das Führen und Geführtwerden grundsätzlich auf vier verschiede Arten
handhaben: gemäß der (1) Dominanzstrategie werden die eigenkulturellen
Vorstellungen zum Führungsgeschehen vom Führenden als überlegen betrachtet. Der
Führende setzt die bislang bewährten Methoden der Zielsetzung, Motivierung,
Entscheidung und Kontrolle gegenüber den abweichenden Vorstellungen des
Mitarbeiters durch. Mit der (2) Anpassungsstrategie gibt der Führende den
Erwartungen des Mitarbeiters an sein Führungsverhalten nach. Dahinter verbirgt
sich die Auffassung, dass eigene Führungskonzepte im eigenkulturellen Umfeld
überlegen, im fremdkulturellen Kontext jedoch unterlegen sind. Die (3)
Kompromisstrategie kombiniert den Dominanz- und den Anpassungsansatz. Ausgehend
von der Einsicht, dass die Kultur des Führenden und die des Geführten sowohl
Konvergenzen als auch Divergenzen aufweisen, will der Vorgesetzte dem
Mitarbeiter „ auf halbem Wege “ entgegenkommen. Das Führungshandeln nutzt nur
Elemente, die beiden Kulturen angemessen sind. Der Vorgesetzte, der (4) einer
Integrationsstrategie folgt, betrachtet die eigen- wie die fremdkulturellen
Führungskonzepte als prinzipiell gleichwertig. Er sucht nach neuen
Vorgehensweisen, die sowohl den eigenen Ansprüchen an eine erfolgreiche Führung
entsprechen als auch den Erwartungen des Mitarbeiters Rechnung tragen. Damit
wird das Feld des in der jeweiligen Kultur Bekannten und Normalen verlassen und
das Handlungsrepertoire um neue Möglichkeiten des Führens erweitert.
Welche der vier beschriebenen Strategien erfolgversprechender
ist, kann nicht a priori angegeben werden. Wichtige Einflussgrößen auf den
Erfolg einer Strategie sind die Qualifikation des Mitarbeiters, die
Sanktionsmacht der Führungskraft oder die Zentralität der in Frage stehenden
Werte und Normen. Wie zahlreiche Fallstudien zum gescheiterten Transfer von
Führungstechniken aus einer Kultur in eine andere belegen, liegen die Risiken
einer Dominanzstrategie wohl am höchsten. Insgesamt mangelt es aber an
wissenschaftlich fundierten Antworten auf die Frage, welche Interkulturalitätsstrategie
des Führenden unter welchen Randbedingungen den besten Erfolg verspricht.
III. Ausblick
Wie oben dargelegt, kann die Personalpraxis bei der
Gestaltung des Mitarbeitereinsatzes in kulturellen Überschneidungssituationen
nur sehr bedingt auf differenzierte Handlungsempfehlungen und bewährte
Instrumente von Seiten der interkulturellen Personalmanagementforschung
zurückgreifen. Die Theoriebildung und die Methodologie in diesem
Forschungsgebiet ist durch eine Vielzahl unbeantworteter Fragen
charakterisierbar.
Landeskulturen lassen sich auf einer Vielzahl von Dimensionen
miteinander vergleichen und voneinander abgrenzen. Es ist zu erwarten, dass
nicht jede Dimension für alle interkulturellen Arbeitssituationen gleich
bedeutsam ist. Ein Kulturmerkmal, dessen Einfluss auf das Handeln in
Unternehmen bereits häufig untersucht und belegt wurde, ist die Dimension
„ Individualismus versus Kollektivismus “ (vgl. Earley, 1993).
Ob weiteren Kulturdimensionen eine ähnliche Stellung zukommt, muss sich erst
erweisen.
Die Erforschung des Geschehens in kulturellen
Überschneidungssituationen orientiert sich meist an einem statischen
Kulturverständnis. Danach treffen Vertreter verschiedener Landeskulturen
aufeinander und erfahren/antizipieren, dass sich eigenes und fremdes Handeln an
divergierenden Annahmen, Werten und Normen orientieren. Unberücksichtigt bleibt
in diesem konfrontativen Ansatz, dass die Beteiligten beginnen, sich in der
Interaktion über gemeinsame Interpretationen des Geschehens und gegenseitige
Verhaltenserwartungen zu verständigen. Im Verlauf der Interaktion bildet sich
eine kontextualisierte Drittkultur aus, die zu den Ausgangskulturen der
beteiligten Akteure mehr oder weniger große Differenzen aufweist. Dem Prozess
der Kulturkonstruktion und seinen Bedingungen ist daher mehr Aufmerksamkeit zu
widmen.
Forscher auf dem Gebiet des Interkulturellen
Personalmanagements müssen sich mit einer Reihe von Methodenfragen auseinander
setzen, die innerhalb des Faches erst in Ansätzen diskutiert werden.
Beispielhaft genannt seien die Problemkreise der konzeptuellen und
operationalen Äquivalenz von Konstrukten, der emischen (kulturspezifischen) und
ethischen (kulturneutralen) Untersuchungsstrategien, der Integration
quantitativer und qualitativer Erhebungsinstrumente oder der Differenzierung
zwischen kulturellen und nichtkulturellen Erklärungsansätzen.
Die Forschungsarbeiten zum Interkulturellen
Personalmanagement fokussieren mehrheitlich die Interaktion zwischen Vertretern
unterschiedlicher Kulturen, während der betriebliche oder ökonomische Kontext,
in dem die Akteure handeln, ausgeblendet ist. Das Verständnis des Handelns in
kulturellen Überschneidungssituationen muss unvollständig bleiben, wenn seine
Einbettung in eine spezifische Unternehmenskultur oder eine besondere Strategie
keine Berücksichtigung findet.
In der Arbeitsituation interkulturell tätiger Mitarbeiter
deuten sich einige Entwicklungen an, die in der Forschung bislang nur
ansatzweise aufgegriffen worden sind. Hierzu zählen etwa die Auswirkungen der
Informations- und Kommunikationstechniken für den interkulturellen Kontakt, die
damit einhergehenden Virtualisierungen von Kooperationen oder die zunehmende
kulturelle Diversität von Entscheidungsgremien im Gefolge von transnationalen
Fusionen und Übernahmen.
Die Internationalisierung des Arbeitslebens impliziert nicht
zuletzt eine Internationalisierung der Forschung. Bislang folgt die Auswahl der
zu untersuchenden Länder/Kulturen allzu oft nicht theoretischen Überlegungen,
sondern sich zufällig bietenden Gelegenheiten. Eine grenzüberschreitende
Verbundforschung und der Aufbau transnationaler Netzwerke von Wissenschaftlern
ermöglichen stärker theoriegeleitete Vorgehensweisen sowie die Überwindung
ethnozentrischer Blickverengungen. Fortschritte im Erkenntnisgewinn und in der
Praxiswirksamkeit des interkulturellen Personalmanagements sind nachhaltig nur
erreichbar, wenn für die genannten Fragen Antworten gesucht werden.
Literatur:
Adler, N. J. : International
dimensions of organizational behavior, 3. A., Cincinnati 1997
Bhagat, R. S./McQuaid, S. J. : Role of
subjective culture in organization. A review and direction for future research,
in: Journal of Applied Psychology, Vol. 67/1982, S. 635 – 655
Black, J. S./Mendenhall, M. E. : A
practical but theory based framework for selecting cross-cultural training
methods, in: Human Resource Management, Vol. 28/1989, S. 511 – 539
Earley, P. C. : East meets West meets
Mideast: Further explorations of collectivistic and individualistic workgroups,
in: Academy of Management Journal, Vol. 36/1993, S. 319 – 348
Hofstede, G. : Culture\'s consequences:
International difference in work related values, Newbury Park 1980
Kealey, D. J./Protheroe, D. R. : The
effectiveness of cross-cultural training for expatriates: An assessment of the
literature on the issue, in: International Journal of Intercultural Relations,
Vol. 20/1996, S. 141 – 165
Kluckhohn, F. R./Strodtbeck, F. L. :
Variations in value orientations, Westport 1961
Kühlmann, T. M. : Vom „ Kulturschock
zum Kulturlernen “ . Ansätze zur Vorbereitung auf den Auslandseinsatz, in:
Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik, Bd. 91/1995, S. 142 – 154
Mead, R. : International management.
Cross cultural dimensions, Cambridge 1994
Milliken, F./Martins, L. : Searching
for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in
organizational groups, in: Academy of Management Review, Vol. 21/1995, S.
402 – 433
Moosmüller, A. :
Kommunikationsprobleme in amerikanisch-japanisch-deutschen Teams: Kulturelle
Synergie durch interkulturelles Training?, in: Zeitschrift für
Personalforschung, Bd. 11/1997, S. 282 – 297
Smith, P. B./Noakes, J. : Cultural
differences in group processes, in: Handbook of work group psychology, hrsg. v.
West, M. A., Chichester 1996, S. 478 – 501
Trompenaars, F. : Riding the waves of
culture, New York 1994
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