Inhaltsübersicht I. Begriff II. Konzeptionelle Grundlagen III. Identifikationsgegenstände IV. Erklärungsansätze V. Gestaltungsansätze VI. Kritische Würdigung und Ausblick I. Begriff Die Konzepte Identifikation und Loyalität erfassen die Bereitschaft von Individuen, sich in eine Gruppe zu integrieren und ihre eigenen Ziele mit denen der Gruppe in Übereinstimmung zu bringen. Im Zusammenhang mit Beschäftigungsverhältnissen wird Integration oft angestrebt, um die Kooperation zwischen Mitarbeitern und Führung zu sichern und opportunistisches Verhalten und Rivalitäten als Ausdruck von Interessenkonflikten zu zügeln. Während der Begriff der Loyalität im Sinne einer generellen, auf unterschiedlichen Motiven beruhenden Anpassungsbereitschaft benutzt wird, die sich auf Zurückhaltung mit Kritik, Veränderungsbereitschaft oder die Absicht zu bleiben beziehen kann – also gleichbedeutend ist mit Bindung bzw. Integration in die Gruppe und auch mit Commitment (Ali, /Krishnan, /Azim,  1997) – wird mit Identifikation in der Literatur ein ganz spezifisches psychisches Phänomen bezeichnet. Es beruht darin, dass Individuen ein „ Einssein “ ( „ oneness “ , Mael, /Ashforth,  1992) mit der Organisation empfinden, das für ihre Selbstwahrnehmung wichtig ist. Tajfel, der einen maßgeblichen Forschungsbeitrag zu diesem Phänomen geleistet hat, definiert Identifikation als „ cognition of membership of a group together with the value and emotional significance attached to this membership “ (Tajfel,  1978, S. 63). Identifikation kann sich in Loyalität äußern, ist aber wegen der darüber hinaus gehenden Implikationen und einer separaten theoretischen Basis zu einem gesonderten Forschungsthema geworden, dessen Betrachtung hier im Vordergrund stehen soll. II. Konzeptionelle Grundlagen Zu unterscheiden ist Mitarbeiteridentifikation von anderen Formen der Mitarbeiterintegration, die ebenfalls zur Kontrolle und Herrschaftssicherung geeignet sind. Im Unterschied zu Kooperationsbereitschaft auf ökonomischer Basis, die zwar die Akzeptanz der Unternehmensziele durch die Mitarbeiter, aber keinen über das eigene Interesse bzw. den Vertrag hinaus gehenden Einsatz zum Erreichen der Unternehmensziele erwarten lässt, gelten psychische Methoden der Mitarbeiterintegration, wie z.B. Informationsmanagement (Salancik, /Pfeffer,  1978) und „ procedural justice “ (Skarlicki, /Folger,  1997) sowie vor allem die Mitarbeiteridentifikation, als besonders gewinnbringend für das Unternehmen und als dauerhaft (Conrad,  1988). Identifikation wurde zunächst als separates Forschungsthema behandelt, allerdings ohne dass man den vermuteten Zusammenhang zwischen Identifikation und Leistung überzeugend beweisen konnte. Als dann Porter, Steers, Mowday und Boulian (Porter, /Steers, et al. 1974) Identifikation mit der Absicht, im Unternehmen zu bleiben und der besonderen Anstrengungsbereitschaft bei der Arbeit zum neuen Begriff Organisationscommitment zusammenfügten, versprach dieses Konzept ein Erfolgsrezept für Unternehmen zu sein. Wie sich jedoch bei der Metaanalyse von Mathieu und Zajac (Mathieu, /Zajac,  1990) herausstellte, waren die Forschungsergebnisse auf der Basis dieser dreidimensionalen Definition und dem dazugehörigen Fragebogen Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) mager. Auf der Suche nach Ursachen für den geringen Erfolg ergaben statistische Analysen, dass es sich beim dreidimensionalen Commitment um die Kombination separater Konzepte mit unterschiedlichen Korrelaten handelte, wodurch die vermuteten Zusammenhänge verwischt wurden (Benkhoff,  1997a). Wissenschaftler reagierten überwiegend darauf, indem sie die Commitmentforschung mit einem eindimensionalen Konzept fortführten. Je nach Motivationsgründen unterscheidet man nach Allen und Meyer (Allen, /Meyer,  1990) zwischen affektivem, fortsetzungsbezogenem und normativem Commitment und benutzt jeweils entsprechende Fragebögen. Darüber hinaus werden die drei ursprünglich kombinierten Commitment-Dimensionen Identifikation, Absicht, im Unternehmen zu bleiben, und besondere Anstrengungsbereitschaft in der Regel wieder als getrennte Variablen behandelt. Im Rahmen der Identifikationsforschung, wo man es bisher über die Definition des Begriffs Commitment vermieden hatte, die Gründe für die Zusammenhänge zwischen Identifikation und besonderer Anstrengung und Absicht zu hinterfragen, galt es, diesen Mangel wettzumachen. Der Identifikationsforschung kam aus der Psychologie die Soziale Identitätstheorie zu Hilfe, die von Tajfel (Tajfel,  1978) und Turner (Turner,  1975; Tajfel, /Turner,  1979) entwickelt wurde und nun eine Grundlage für die Erforschung der Mitarbeiteridentifikation in Unternehmen bietet. Die Soziale Identitätstheorie geht davon aus, dass Individuen bei der Entwicklung ihrer Identität das Bedürfnis haben, ihr Selbstwertgefühl und Ansehen zu erhöhen. Zu diesem Zweck leiten sie ihr Selbstbild nicht nur aus ihren persönlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen ab, sondern auch aus der kognitiven oder realen Mitgliedschaft in sozialen Gruppen. Sie unterhalten eine Vielzahl solcher Mitgliedschaften, ohne dass es zu einer Begegnung von Gruppenangehörigen kommen muss. Menschen, die sich mit einer Gruppe identifizieren, versuchen Mitglieder von Nichtmitgliedern zu unterscheiden und betonen auf kognitive Weise die Besonderheit ihrer eigenen Gruppe ( „ wir “ ), deren Mitglieder untereinander ähnlich sind und positivere Kennzeichen haben als „ die Anderen “ , die Außenseiter. Folglich kann man Mitarbeiter, die sich stark mit einer Gruppe, wie z.B. dem Unternehmen identifizieren, vor allen Dingen an drei Merkmalen erkennen: - Betonung der Gemeinsamkeiten mit anderen Gruppenmitgliedern, - Positive Verzerrung bei der Wahrnehmung der Gruppe, - Stolz auf die Mitgliedschaft. Für den vermuteten Zusammenhang zwischen Mitarbeiteridentifikation und erhöhter Leistungsbereitschaft gibt es keine einfache Erklärung. Die Identifikation, die vor allem dem Selbstwertgefühl des Individuums dient, hat nur dann Handlungsimplikationen, wenn die Mitgliedschaft im Unternehmen und die Anerkennung als Mitglied durch die übrigen Betriebsangehörigen an diese Handlungen gebunden sind. Erst wenn sich Individuen der Leistungsanforderungen eindeutig bewusst sind – und das ist bei unterschiedlichen Vorstellungen über die Art der Organisationsziele nicht selbstverständlich – kann man erwarten, dass sie diesen gerecht zu werden versuchen. Forschungsergebnisse in den letzten Jahren geben immerhin einige empirische Hinweise, dass Identifikation das Mitarbeiterverhalten beeinflusst und für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend sein kann (z.B. Benkhoff,  1997b; Mael, /Ashforth,  1992). Abgesehen von der Reduzierung von Fluktuation und Fehlzeiten ist Identifikation mit positiven Auswirkungen im Sinne der Gruppe bzw. des Unternehmens verbunden, einschließlich der Bereitschaft, Veränderungen mitzutragen, der freiwilligen Teilnahme an Veranstaltungen, Hilfsbereitschaft gegenüber Gruppenmitgliedern und besonderer Anstrengung. III. Identifikationsgegenstände In der Literatur wird zwischen Identifikation mit dem Unternehmen, dem Beruf, der Aufgabe, der Gewerkschaft und anderen Gegenständen unterschieden. Die diesbezügliche Forschung beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit die verschiedenen Arten der Identifikation miteinander vereinbar sind bzw. mehrfache Identifikationen Beeinträchtigungen in der Motivation und der Unternehmensintegration zur Folge haben. Ob sich Unternehmens- und Gewerkschaftsidentifikation oder andere externe Gruppenmitgliedschaften ausschließen, ist nach zahlreichen empirischen Forschungsergebnissen noch immer unklar. Dass es sowohl positive als auch negative Befunde gibt (Sturdevant Reed, /Young, /McHugh,  1994), ist situationsabhängig und lässt sich damit erklären, dass die einzelne Person Mitglied in einer unübersehbaren Zahl von Gruppen sein kann, ohne sich diese Mitgliedschaften ständig zu vergegenwärtigen. Ein Zugehörigkeitsgefühl wird durch Beobachtungen oder verbale Hinweise hervorgerufen und löst dann Reaktionen im Sinne der Gruppe (z.B. als Mitglied in der Kategorie der Vorgesetzten) aus, während dieselbe Person, an ihre simultane Zugehörigkeit zur Gruppe der Untergebenen erinnert, eine entgegengesetzte Meinung äußern mag. Individuen scheinen über die Fähigkeit zu verfügen, den sich widersprechenden Anforderungen verschiedener Gruppenmitgliedschaften genüge zu tun, ohne ein Problembewusstsein zu entwickeln (Hogg, /Abrams,  1988). Die Soziale Identitätstheorie erklärt lediglich die Identifikation mit Personen bzw. Gruppen. Identifikation mit einem Ziel oder einer Aufgabe, wovon in der Literatur ebenfalls die Rede ist (Weber,  1971), gehört zwar zur Identitätsbildung, geschieht allerdings weniger durch soziale Mitgliedschaften als vielmehr direkt durch die Selbstwahrnehmung im Sinne persönlicher Eigenschaften. Das unbeirrte Verfolgen von Zielen wird aus dem Bedürfnis nach Konsistenz zu den eigenen Werten und der Wahrung eines bestimmten Selbstbildes im Sinne von Kieslers (Kiesler,  1971) Verhaltenscommitment her verständlich. IV. Erklärungsansätze Wie in Experimenten nachgewiesen wurde, reicht die willkürliche Einteilung von Individuen in Gruppen bereits aus, um zu erreichen, dass die jeweiligen Mitglieder ihre eigene Gruppe anderen Gruppen vorziehen (Turner,  1975). Allerdings ist fraglich, ob die dabei entstehende Identifikation genügt, um divergierende persönliche Interessen zu überwinden. Die Soziale Identitätstheorie stellt das Prestige der Gruppe bzw. des Unternehmens als wichtigsten Faktor für die Mitarbeiteridentifikation heraus. Darüber hinaus bevorzugen Individuen klar abgegrenzte Gruppen (Oakes, /Turner,  1986), wie zum Beispiel Organisationen oder Berufsgruppen, deren Ausbildungsniveau durch Prüfungen belegt ist. Das unterstreicht die eigene Besonderheit und erlaubt ihnen, ihren von der Gruppenmitgliedschaft abgeleiteten erhöhten Status leichter gegenüber anderen Personen zu verteidigen, die sich mit ihnen auf die selbe Stufe zu stellen versuchen. Zu den weiteren Bedingungen für Identifikation gehört die gegenseitige Erfüllung von Bedürfnissen materieller oder psychischer Art. Entsprechend wurde z.B. von Brown (Brown,  1969) empirisch bestätigt, dass Menschen eher an einer Identität festhalten, wenn sie von dieser Vorteile haben. Es wird generell davon ausgegangen, dass Individuen ihre Identität in verschiedenen Situationen und über einen langen Zeitraum hinweg bewahren wollen. Deshalb werden Mitarbeiter von Gruppen angezogen, die sie als ähnlich empfinden und die ihnen erlauben, ihre persönlichen Kennzeichen und Werte zum Ausdruck zu bringen. Das gibt ihnen, wie Dutton, Dukerich und Harquail (Dutton, /Dukerich, /Harquail,  1994) erklären, ein Gefühl von Integrität und Konsequenz. Mit der Anzahl der Jahre, die Mitarbeiter in einem Unternehmen zubringen, nimmt die Unternehmensidentifikation zu. Mit Ähnlichkeit und Bedürfnisbefriedigung mag es zusammenhängen, dass sich vor allen Dingen auch solche Gruppen ins Bewusstsein drängen, mit denen Individuen am häufigsten Kontakt haben. Deshalb liegt das Zugehörigkeitsgefühl zu arbeitsbezogenen Gruppen, wie die Berufsgenossen, die Kollegen, die Angehörigen einer Hierarchiestufe oder zur Firma besonders nahe. Ob sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen oder nur mit einzelnen Gruppen innerhalb des Unternehmens (z.B. eigene Abteilung, Lohngruppen, Gewerkschaftsmitglieder) identifizieren, hängt davon ab, inwieweit sie mit anderen Angehörigen der Organisation zusammenarbeiten und von diesen akzeptiert werden. V. Gestaltungsansätze Alle Maßnahmen, die das Ansehen einer Organisation in der Öffentlichkeit steigern und ihr durch eine Corporate Identity ein unverwechselbares Profil geben, erleichtern auch die Identifikation der Mitglieder. Prestige kann durch eine Kombination vielfältiger Aspekte entwickelt werden, wie z.B. die Qualität des Produktes, die Professionalität der Mitarbeiter, die nach strengen Kriterien ausgewählt und weitergebildet wurden, großzügige Behandlung von Kunden und das Eintreten für öffentliche und soziale Anliegen. Durch die Bedeutung der Übereinstimmung in den Werten wird Mitarbeiteridentifikation zu einer Angelegenheit sowohl der Selektion als auch der Personalbehandlung. Es gibt Hinweise, dass man Mitarbeiter in Bezug auf ihre unterschiedlich ausgeprägte Neigung zur Identifikation (Mael, /Ashforth,  1992) auswählen kann. Die Kombination verschiedener Identifikationsgegenstände wird sich gegenseitig dadurch verstärkend auswirken (Gallagher, /McLean Parks,  2001), dass solche Mitarbeiter, die eine starke Neigung haben, in einer bestimmten Berufsrichtung oder Branche wie die der Banken, der Eisenbahn oder im Lehrerberuf zu arbeiten, sich wahrscheinlich eher mit der entsprechenden Organisation identifizieren als andere. Im Rahmen der Selektion und der anschließenden Einführungsphase wäre dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter ein realistisches Bild von der Unternehmenspolitik und den -praktiken erhalten, um beurteilen zu können, inwieweit sie sich diesen von ihren Werten her anschließen können. Da Identifikation an die Wahrnehmung einer dauerhaften Gruppenzugehörigkeit gebunden ist, lässt sich eine Integration von Mitarbeitern auf dieser Basis nur bei einem gewissen Maß an Arbeitsplatzsicherheit erreichen. Darüber hinaus scheint es nach den Ergebnissen von z.B. Brown (Brown,  1969) und Lee (Lee,  1971) wichtig zu sein, dass Mitarbeiter Partizipationsmöglichkeiten und Entscheidungsspielraum bekommen, bei guten Leistungen die entsprechende Anerkennung erhalten und in der Organisationshierarchie aufsteigen können. Insgesamt verlangt die Ausrichtung von Mitarbeitern auf Organisationsziele einen konsequenten professionellen »Führungsstil, der den Respekt der übrigen Teilnehmer und spezifische Erwartungen in Bezug auf den Einsatz am Arbeitsplatz signalisiert. VI. Kritische Würdigung und Ausblick Grundsätzlich ist der Versuch, die Identifikation der Mitarbeiter zu fördern, für das Unternehmen mit Risiken verbunden. Personalpolitische Maßnahmen, wie kooperativer Führungsstil, konsequente Beachtung der Werte, Unterstützung bei der Weiterbildung und Karriere, Vermeidung von Entlassungen oder zumindest aufwendige Outplacement-Maßnahmen, sind kostspielig. Sollten die oft hohen Erwartungen und das Vertrauen der Mitarbeiter, die zunächst als Basis der Identifikation dienen, enttäuscht werden, ist entsprechend dem Modell des Psychologischen Vertrages mit besonders negativen Folgen zu rechnen. Mitarbeiteridentifikation resultiert nicht immer in zielkonformem Verhalten. Aus dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Anerkennung durch die Gruppe kann ein Konformitätsdruck entstehen, der für neue kreative Problemlösungen wenig Raum lässt und, wie das Phänomen des Group think zeigt, zu kostspieligen Fehlentscheidungen führen kann. Rotondi (Rotondi,  1975) untersuchte Ingenieure und Wissenschaftler und fand eine negative Beziehung zwischen Identifikation und Kreativität bzw. Effektivität. Für Organisationen, die durch starke Mitarbeiteridentifikationen gekennzeichnet sind, kann es leicht zum Problem werden, alternative Strategien zu den bestehenden zu entwickeln. Bei allzu großer Stabilität mögen längst fällige Veränderungen ignoriert bzw. undurchführbar werden. Neue Beschäftigungsformen wie Tele-Heimarbeit, wobei einzelne Mitarbeiter von der Mehrheit der Belegschaft räumlich getrennt sind bzw. auch andersartige Arbeitsaufgaben wahrnehmen, werden die Identifikation mit dem Unternehmen von vornherein behindern. Entsprechend können sich auch Organisationsmitglieder, denen nur atypische Arbeitsverträge mit reduzierter Stundenzahl, zu unvorhersehbaren Zeiten, mit Befristung oder über Verleihagenturen angeboten werden, nur schwer mit dem Unternehmen identifizieren (Gallagher, /McLean Parks,  2001). Wie zu Beginn erwähnt, sind Integration und Motivation auch über andere, weniger aufwendige Mechanismen erreichbar. In der Praxis ist zu beobachten, dass viele Unternehmen der funktionalen Flexibilität, wie sie durch Identifikation erzielt werden kann, die numerische Flexibilität durch Abbau von Arbeitsplätzen vorziehen. Andererseits ist eine „ lernende Organisation “ ohne Mitarbeiteridentifikation schwerlich vorstellbar (Seifert, /Pawlowsky,  1998). Was sich in der Praxis abzeichnet, ist eine Unterscheidung bei der Personalpolitik in Mitarbeiter, deren Identifikation erwünscht ist, und solche, für die überwiegend extrinsische Kontrollmaßnahmen gelten. Literatur: Ali, A. J./Krishnan, K./Azim, A. : Expatriate and indigenous managers: Work loyalty and attitude toward risk, in: J. Psych., Bd. 131, H. 3/1997, S. 260 – 270 Allen, N. J./Meyer, J. P. : The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, in: J. Psych, Bd. 63, 1990, S. 1 – 18 Benkhoff, B. : Disentangling organizational commitment: The dangers of the OCQ for research and policy, in: PR, Bd. 26, H. 1/2/1997a, S. 114 – 131 Benkhoff, B. : A test of the HRM model: Good for employers and employees, in: Human Resource Management Journal, Bd. 7, H. 4/1997b, S. 44 – 60 Brown, M. E. : Identification and some conditions of organizational involvement, in: ASQ, Bd. 14, 1969, S. 346 – 355 Conrad, P. : Involvement-Forschung. Motivation und Identifikation in der verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorie, Berlin 1988 Dutton, J. E./Dukerich, J. M./Harquail, C. V. : Organizational images and member identification, in: ASQ, Bd. 39, 1994, S. 239 – 263 Gallagher, D. G./McLean Parks, J. : I pledge thee my troth ? contingently. Commitment and the contingent work relationship, in: Human Resource Management Review, Bd. 11, 2001, S. 181 – 208 Hogg, M. A./Abrams, D. : Social Identifications: A Social Psychology of Intergroup Relations and Group Processes, London 1988 Kiesler, C. A. : The Psychology of Commitment, New York 1971 Lee, S. : An empirical analysis of organizational identification, in: AMJ, Bd. 14, 1971, S. 213 – 226 Mael, F./Ashforth, B. E. : Alumni and their alma mater: A partial test of the reformulated model of organizational identification, in: Journal of Organizational Behavior, Bd. 13, 1992, S. 103 – 123 Mathieu, J. E./Zajac, D. M. : A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment, in: Psych. Bull., Bd. 108, H. 2/1990, S. 171 – 194 Oakes, P. J./Turner, J. C. : Distinctiveness and the salience of social category memberships: Is there an automatic perceptual bias towards novelty?, in: European Journal of Social Psychology, Bd. 16, 1986, S. 325 – 344 Porter, L. W./Steers, R. M. : Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians, in: Journal of Applied Psychology, Bd. 59, 1974, S. 603 ff Rotondi, T. : Organizational identification: Issues and implications, in: Organizational Behavior and Human Performance, Bd. 13, 1975, S. 95 – 109 Salancik, G. 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G./Worchel, S., Monterey 1979 Turner, J. C. : Social comparison and social identity: Some prospects for intergroup behaviour, in: European Journal of Social Psychology, Bd. 5, H. 1/1975, S. 5 – 34 Weber, W. : Das Identifikationsphänomen und seine Bedeutung als Determinante menschlichen Verhaltens in Organisationen, Diss., Mährisch-Schönberg 1971