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Abb. 1: Renditewirkungen von Marktbarrieren (in Anlehnung an Porter, M. E.
1980)
Angesichts derartiger Wirkungen ist es nur konsequent, dass
Marktbarrieren in der strategischen Planungspraxis eine wichtige Rolle spielen.
Neben Kriterien wie Marktvolumen, -wachstum und -rendite werden meist auch
»Markteintrittsbarrieren« als ein Merkmal zur Bewertung der Marktattraktivität
herangezogen. Dies geschieht nicht nur im Hinblick auf die Renditewirkung, die
ja in der »Marktrendite« meist schon erfasst ist, sondern vor allem
hinsichtlich des Risikos sowie des Zeit- und Kapitalbedarfes für den
Markteintritt. Es versteht sich, dass die Bewertung entgegengesetzt ist, je
nachdem, ob man in einem Markt
etabliert ist (hohe Markteintrittsbarrieren werden positiv bewertet) oder in
einen Markt eintreten will (hohe Barrieren werden negativ bewertet).
Eine Beziehung ergibt sich auch zum Konzept der
»strategischen Gruppen«. Hierunter versteht man eine Gruppe von Unternehmen,
die ähnliche Wettbewerbsstrategien verfolgen (Homburg,
C./Sütterlin, S. 1992). Ähnlichkeit bedeutet, dass strategische
Schlüsselvariablen wie Kostenstruktur, Produktpalette, Forschungs- und
Entwicklungsaktivitäten und bediente Märkte vergleichbare Ausprägungen
aufweisen. Innerhalb einer strategischen Gruppe findet ein intensiver
Wettbewerb statt. Zwischen unterschiedlichen strategischen Gruppen gibt es
hingegen Mobilitätsbarrieren, d.h. Wechsel bzw. Eintritt in eine andere
strategische Gruppe sind mit hohen Kosten und Risiken verbunden. Der Wettbewerb
zwischen strategischen Gruppen ist folglich eingeschränkt. Caves und Porter sehen
Mobilitätsbarrieren als eine Verallgemeinerung des Konzepts der Marktbarrieren
an (Caves,
R./Porter, M. E. 1977). Insb. werden dort nicht nur markt- und
wettbewerbsseitige Faktoren, sondern auch unternehmensinterne Gegebenheiten wie
Commitment, innere Bindung an ein Geschäft, Kernkompetenzen oder
Unternehmenskultur als Mobilitätsbarrieren verstanden. Viele Eintritte in neue
Märkte scheiterten, weil derartige Gegebenheiten das neue Geschäft gegenüber
dem alten benachteiligten. Es ist deshalb kein Zufall, dass solche Bindungen in
der Diskussion zur Unternehmensstrategie Anfang der 1990er-Jahre an Bedeutung
gewannen (Ghemawat, P.
1991; Hamel,
G./Prahalad, C. K. 1989).
Markt- und Mobilitätsbarrieren beeinflussen nicht nur die
Analyse von Märkten, sondern implizieren auch konkrete Handlungsempfehlungen. In diesem Zusammenhang sind folgende Fragen
von Interesse:
-
Für ein Unternehmen, das in einem Markt etabliert ist und den Eintritt neuer Anbieter verhindern
will: Wie kann man Markteintrittsbarrieren aufbauen oder verstärken?
-
Für ein Unternehmen, das in einen Markt eintreten
will: Wie kann man Markteintrittsbarrieren reduzieren oder ganz beseitigen
bzw. wie kann man bestehende Eintrittsbarrieren überwinden?
-
Für ein Unternehmen, das selbst aus einem Markt
austreten bzw. etablierte Konkurrenten zu einem Austritt bewegen will: Wie
kann man die Marktaustrittsbarrieren senken?
III. Markteintrittsbarrieren
1. Arten von Markteintrittsbarrieren
Bevor wir uns den Antworten auf diese Fragen zuwenden, soll
ein kurzer Überblick über die wichtigsten Markteintrittsbarrieren gegeben
werden. Diese sind (dazu auch Schewe, G.
1993):
-
Größenvorteile
(Economies of Scale): Stückkosten, die mit der Betriebsgröße stark sinken,
definieren eine Eintrittsbarriere für Newcomer. Denn ein Eintritt in einen solchen
Markt erfordert hohen Kapitaleinsatz für Investitionen. Die Auslastung der
großen Kapazität setzt zudem entsprechende Absatzvolumina voraus.
Größenbedingte Barrieren existieren nicht nur in der Produktion, sondern auch
in Distribution, Werbung (Streuverluste) und Service.
-
Absolute
Kostenvorteile: Etablierte Anbieter besitzen häufig Vorteile in der
absoluten Kostenposition, die nicht von der Größe abhängen. Hierzu zählen
Zugang zu billigen Rohstoffen, günstige Standorte (z.B. Einzelhandel, Banken)
sowie niedrige Kapitalkosten. Auch die Erfahrungskurve
lässt sich hier einordnen. Im Gegensatz zu Economies of Scale sind
Erfahrungsvorsprünge nicht durch Kapitaleinsatz/Investitionsvolumen, sondern
nur durch einen Zeit verbrauchenden Lernprozess überwindbar.
-
Produktdifferenzierung/Goodwill:
Etablierte Anbieter profitieren von Kundentreue, Bekanntheit, Markenimage,
Vertrauenskapital. Auch die bessere Kundenkenntnis, die zweiseitige Beziehung
zum Kunden im Sinne des »Relationship Marketing« bilden für den Etablierten
meist einen Vorteil gegenüber dem Newcomer. Der bekannte und vielfach
untersuchte Pioniereffekt stellt einen Spezialfall dieser Eintrittsbarriere
dar (Carter,
T./Gaskin, S./Urban, G. L. 1986; Buzzell, R.
D./Gale, B. T. 1987; Kerin, R.
A./Peterson, R. A./Varadarajan, P. R. 1992; Golder, P.
N./Tellis, G. J. 1993).
-
Kompatibilität: Umstellkosten aufgrund von
eingeschränkter oder nicht vorhandener Kompatibilität können gravierende
Hindernisse für Newcomer bilden. Beispiele sind das Systemgeschäft und die
Informationstechnologie.
-
Know-how: Falls ein bestimmtes Know-how aufgrund
patentrechtlicher oder faktischer Gegebenheiten nur etablierten Anbietern
zugänglich ist, be- oder verhindert es den Markteintritt von Newcomern.
Ursächlich können hohe Forschungs-und Entwicklungsanforderungen (z.B.
Elektronik), der Zugang zu knappen Forschungs- und Entwicklungsressourcen
(etwa Spitzenforschern wie in der Biotechnologie) oder auch lernbezogene
Zeitvorsprünge sein. Know-how-Defizite neuer Anbieter können auch die
Kenntnis des Marktes und der Marketing-Methodik betreffen.
-
Distribution/Service:
Barrieren dieser Art treten auf, wenn etablierte Firmen ein
Distributionssystem exklusiv aufbauen oder belegen und neuen Anbietern gleich
effiziente Kanäle nicht zugänglich sind. Ähnliches gilt für Service- und
Ersatzteilsysteme.
-
Recht/Politik:
Barrieren aufgrund rechtlicher oder
politischer Auflagen sind vor allem im internationalen Geschäft
bedeutsam. Neben den tarifären Hemmnissen (Zöllen) gibt es eine Vielzahl
nichttarifärer Barrieren. Viele Länder sind in dieser Hinsicht sehr
erfinderisch. Doch staatlich auferlegte Zugangshemmnisse gibt es auch im
Binnenmarkt. Hierzu zählen Konzessionen (z.B. im Taxigeschäft), Kontingente
(z.B. Milchkontingente in der Landwirtschaft), Qualifikationsanforderungen
(Handwerk, freie Berufe, Banken) oder auch Werbeverbote (freie Berufe). All
diese Regelungen behindern den Markteintritt neuer Anbieter und bilden damit
einen Schutz für die Etablierten.
2. Aufbau und Überwindung von
Markteintrittsbarrieren
Aufbau und Überwindung von Markteintrittsbarrieren erfordern
im Wesentlichen spiegelbildliche Aktionen, sodass sie zweckmäßigerweise
zusammen behandelt werden. Im spieltheoretischen Sinne kann der Aufbau einer
Barriere als Zug des Etablierten, die Überwindung als Gegenzug des Newcomers
verstanden werden. Die Möglichkeiten sind dabei so vielfältig wie die Art der
Barrieren selbst. Die nachfolgenden Ausführungen sind daher eher als
beispielhaft denn als vollständig zu sehen. Es gibt zudem in der Praxis keine
dauerhaft optimalen Verhaltensweisen, da Markteintrittsbarrieren sich im Zeitablauf verändern. Eine bis dato
wirksame Barriere kann durch neue Technologien, Marktänderungen,
Distributionsverschiebungen etc. irrelevant werden. In diesem Sinne erweisen
sich wenige Barrieren als auf Dauer wirksam. Die nahe liegendste Maßnahme zur
Überwindung jeder Art von Eintrittsbarrieren ist die Akquisition eines bereits im Zielmarkt erfolgreich operierenden
Unternehmens. Diese Form ersetzt den Markteintritt aus eigenen Kräften
(Start-up) und bietet neben der Risikoreduktion vor allem Zeitvorteile.
Allerdings kann die Methode sehr kostspielig sein.
Beispiele sind der Eintritt des RWE-Konzerns in den deutschen
Mineralölmarkt durch Erwerb der Deutsche
Texaco AG (später in RWE-DEA
umbenannt) oder der Kauf des Generikaherstellers Copley durch die Hoechst AG
mit dem Ziel, einen schnellen Eintritt in den amerikanischen Pharmamarkt zu
erreichen. Den Gegenzug der etablierten Anbieter bildet die Verhinderung
derartiger Akquisitionen, indem man das Unternehmen selbst kauft. So
verhinderte Siemens durch Übernahme
von Nixdorf Computer AG einen möglichen
Eintritt von Mannesmann in den
deutschen Computermarkt.
Economies-of-Scale-Barrieren lassen sich durch die Wahl
entsprechender Technologien sowie möglichst hohe Investitionsvolumina und Marktanteile
aufbauen. Ein Newcomer kann versuchen, diese Größenbarrieren zu überwinden,
indem er z.B. den Markt ausweitet, sich mit Partnern zusammenschließt oder eine
neue Technologie einsetzt, die bei geringer Größe rentabel arbeitet. Beispiele
sind Mini-Stahlwerke oder Blockheizkraftwerke.
Vertragliche Bindungen, kostengünstige Rohstoffzugänge,
Standortwahl etc. können etablierten Firmen absolute
Kostenvorteile sichern und Eintrittsbarrieren für neue Anbieter
darstellen. Solange diese Barrieren wirksam sind, kann ein Markteintritt für
einen Newcomer extrem schwer sein. Nicht selten verschieben sich die
ursprünglichen Kostenvorteile jedoch mit der Zeit, sodass ein Markteintritt möglich
wird. So können innerstädtische Standorte wegen der Parkplatzprobleme an
Attraktivität verlieren, Rohstoffe wie Kupfer durch Glasfaser substituiert
werden oder Gewerkschaftseinflüsse an alten Standorten die Produktivität
behindern (z.B. amerikanische Automobilindustrie). Solche Veränderungen geben
dann neuen Anbietern die Chance zur Vermeidung bzw. Umgehung der Barrieren
(grüne Wiese-Standorte, neue Rohstoffe, jüngere Arbeitnehmer, flexiblere
Arbeitsverträge).
Reputations- und Goodwill-Barrieren bieten für etablierte
Firmen – anders als der zeitlich limitierte Patentschutz – die Möglichkeit,
Barrieren auf Dauer zu errichten. Je bedeutender Faktoren wie
Markenbekanntheit, Referenzen etc. für die Kaufentscheidung sind, desto
lohnender ist es für die etablierten Anbieter, in derartige Barrieren zu
investieren und diese durch laufende intensive Werbung hoch zu halten (Buzzell, R.
D./Gale, B. T. 1987; Carpenter, G.
S./Nakamoto, K. 1990). Der Aufbau neuer Marken kann auf diese Weise extrem erschwert werden. Beispiele
findet man in Märkten z.B. für Zigaretten, alkoholfreie Getränke, Margarine
oder Frühstücksflocken (Schmalensee,
R. 1974; Schmalensee,
R. 1978). Schmalensee
schlug sogar eine Zwangslizenzierung von Marken vor, um derartige
Eintrittsbarrieren zu reduzieren (Schmalensee,
R. 1978). Eine Überwindung derartiger Barrieren gelingt unter
Umständen eher mit einer No-Name-/Generika-Strategie als mit einem klassischen
Markenkonzept. Die No-Name-/Generika-Strategie
versucht nicht, mit hohen Werbeinvestitionen einen bekannten Markennamen aufzubauen
und damit den Wettbewerbsvorteil der Markenanbieter zu neutralisieren, sondern
stattdessen wird ein Produkt guter Standardqualität ohne Werbung, aber zu einem
deutlich günstigeren Preis angeboten. Die Distribution
spielt dabei meist eine Schlüsselrolle. Fallbeispiele sind die sehr
erfolgreichen Firmen Ratiopharm im
deutschen Pharmamarkt oder Aldi bei
Lebensmitteln.
Know-how-Barrieren können durch Geheimhaltung, Patentschutz (einschl. permanenter
Erweiterung und Variation desselben), hohe Diskretion in der Zusammenarbeit mit
Kunden und Lieferanten oder Gewinnung der besten Forschungs- und
Entwicklungsexperten errichtet und aufrechterhalten werden. Als Gegenzüge für
Newcomer kommen die Abwerbung von Know-how-Trägern sowie der Einsatz des
Instrumentariums der Konkurrenzaufklärung (z.B. Reverse Engineering) infrage. Auch die Wirkung der Erfahrungskurve als Marktbarriere hängt
entscheidend davon ab, inwieweit es gelingt, den Abfluss von Know-how zu
bremsen bzw. – aus Sicht des Newcomers – an der Erfahrung des Marktführers zu
partizipieren (sog. shared experience).
Know-how-Barrieren lassen sich durch neue und verbesserte Technologien umgehen;
in diesen Fällen kann sich selbst ein Patentschutz als wirkungslos erweisen.
Bei Registrierkassen und Uhren wurde die Mechanik von der Elektronik verdrängt,
die mechanischen Know-how-Barrieren (etwa die Facharbeiterqualifikation)
verloren mit der Entstehung elektronischer Produkte ihre Relevanz.
Etablierte Anbieter können Distributionsbarrieren aufbauen,
indem sie Absatzmittler vertraglich binden oder die Absatzkanäle derart stark
mit ihren Produkten belegen, dass bei den Absatzmittlern kein Interesse an
weiteren Produktvarianten besteht. Häufig geht eine solche Abwehrstrategie mit
der Schaffung von Zweit- oder Billigmarken einher, die gezielt zur Bekämpfung
von Markteintritten eingesetzt werden (Markenproliferation, »Kampfmarken«; Schmalensee,
R. 1978). Für Newcomer besteht oft die einzige Eintrittschance in
der Öffnung neuer Distributionskanäle. Als Timex
in den sechziger Jahren mit Billiguhren in den Uhrenmarkt eintreten wollte,
zeigte sich der Uhrenfachhandel verschlossen. Über neue Absatzkanäle wie
Tankstellen, Kioske etc. gelang dennoch der Markteintritt.
Rechtliche und politische Barrieren können besonders wirksam
sein, da sie sich mit den üblichen Marketing-Mitteln nicht überwinden lassen. Kotler hat für diesen Fall das Konzept
des »Megamarketing« vorgeschlagen. Es beinhaltet die Erweiterung des
klassischen Marketing-Instrumentariums um Public
Relations und Politische Einflussnahme mit dem Ziel, eine Änderung
der politischen Rahmenbedingungen, d.h. je nach Interessenlage entweder eine
Errichtung bzw. Verteidigung oder eine Beseitigung derartiger Barrieren zu
erreichen (Kotler, P.
1986). Im internationalen Bereich gibt es eine Vielzahl spezifischer
Markteintrittsbarrieren und folglich ein entsprechendes Spektrum an Maßnahmen
zur Erhaltung bzw. Überwindung derselben. Die Eintrittsbarrieren im japanischen
und im koreanischen Markt gelten als besonders hoch (Simon, H.
1985; Simon, H.
1986; Alden, V. R.
1987). Zu internationalen
Markteintrittsbarrieren sei auf Spezialbeiträge verwiesen (Bernkopf, G.
1980; Donges, J. B.
1981; Bauerschmidt,
A./Sullivan, D./Gillespie, K. 1985; Simon, H.
1989b).
Die aufgezeigten Aktionen stellen beispielhaft Möglichkeiten
zur Errichtung bzw. Überwindung von Markteintrittsbarrieren dar. Entscheidend
für deren Wirkung auf potenzielle Wettbewerber ist jedoch zusätzlich, wie glaubhaft Abschreckung und Vergeltung im
Zusammenhang mit dem Markteintritt kommuniziert
oder signalisiert werden. Mit dieser Frage befasst sich die Signaling-Literatur
(Heil, O. P./Robertson,
T. S 1991; Heil, O.
P./Walters, R. G. 1993; Minderlein,
M. 1990). Derartige Ansätze sind für das Verhalten sowohl
etablierter als auch neuer Anbieter von Bedeutung. Signaling mit dem Ziel,
Markteintritte zu verhindern, kann sich selbst zwischen Anbietern abspielen,
die beide noch nicht in einem Markt sind. Will z.B. ein Hotelunternehmen A
verhindern, dass ein Konkurrent B in einer bestimmten Stadt ein neues Hotel
baut, so kann A – unabhängig davon, ob er bereits in dieser Stadt ist oder
nicht – ankündigen, selbst einen großen Hotelneubau dort zu planen.
Entscheidend für die Abschreckungswirkung ist die Glaubwürdigkeit dieser
Ankündigung. Besitzt A etwa ein geeignetes Grundstück in der Stadt, so wird
dies die Glaubwürdigkeit erhöhen und B stärker abschrecken. Ähnliches gilt für
die Androhung von Preissenkungen oder sonstigen Vergeltungsmaßnahmen im Falle
eines Markteintrittes. Die glaubhaftesten Signalwirkungen gehen vom bisherigen
Verhalten aus. Wenn ein Unternehmen in der Vergangenheit mit Entschlossenheit
und Erfolg Newcomer bekämpf oder umgekehrt sich trotz großer Widerstände den
Eintritt in Märkte erfochten hat, so wird es einen entsprechenden »Ruf der
Härte« erwerben. Einen solchen Ruf besaß z.B. IBM über Jahrzehnte. Aus Sicht des Etablierten kann ein solcher Ruf
potenzielle Konkurrenten vom Markt fernhalten. Aus Sicht eines Newcomers kann
diese Reputation etablierte Firmen von starken Abwehrmaßnahmen abbringen, da
diese für aussichtslos gehalten werden. Im Zusammenhang mit Marktbarrieren hat
Reputation also einen Wert. Die Kosten reputationsfördernder Aktionen können
demzufolge als »Investition in einen Ruf der Härte« interpretiert werden. Diese
rechtfertigen sich, weil in Zukunft fremde Markteintritte ausbleiben oder
eigene Markteintritte erleichtert und damit höhere Gewinne erzielt werden (Roberts, J.
1987; Minderlein,
M. 1990; Heil, O.
P./Walters, R. G. 1993).
IV. Marktaustrittsbarrieren
Marktaustrittsbarrieren treffen die in einem Markt
befindlichen Wettbewerber und damit einen i.d.R. wohl definierten Kreis. Anders
als bei Eintrittsbarrieren ist niemand primär an einer Errichtung derartiger
Hemmnisse interessiert. Vielmehr ergeben sich Austrittsbarrieren aus der
Existenz von fixen – also per definitionem zumindest kurzfristig nicht
abbaubaren – Kosten (MacLeod, W.
B. 1987; Meffert, H.
1987). Hinter diesen Kostenstrukturen
stehen ursächlich technologische, wirtschaftliche oder rechtliche Gegebenheiten
(z.B. Mindestbetriebsgröße, Economies of Scale, Sicherstellung flächendeckender
Distribution und Servicepräsenz). Eine große Rolle spielen in der Praxis rechtliche Verpflichtungen (z.B.
vertragliche oder gesetzliche Verpflichtungen gegenüber den Arbeitnehmern,
Investitionszusagen in den neuen Bundesländern). Insofern können die
Austrittsbarrieren von Land zu Land sehr verschieden sein, z.B. in Abhängigkeit
von den Möglichkeiten und Kosten der Arbeitnehmerfreisetzung.
Die aktuelle Relevanz von Marktaustrittsbarrieren ist eng mit
den verschiedenen Phasen des Lebenszyklus
verbunden. Sie werden immer dann relevant, wenn Überkapazitäten entstehen. Dies
kann erstmalig beim Eintritt in die Reifephase eines Marktes geschehen, falls
der Phase stürmischen Wachstums mit massiven Erweiterungsinvestitionen eine
Abflachung des Absatzes folgt. Eine weitere typische Situation bildet die
Abschwungphase im Lebenszyklus eines Produktes oder einer Branche. Der
Abschwung zwingt zum Kapazitätsabbau.
Austrittsbarrieren sind im Regelfall dadurch gekennzeichnet,
dass ein teilweiser, gleich gerichteter Kapazitätsabbau und Marktaustritt aller
Wettbewerber schwierig bzw. nicht möglich ist oder von diesen nicht gewollt
wird. Die Schrumpfung geht häufig mit harten Auseinandersetzungen und
Marktanteilsverschiebungen einher.
Aus der Existenz von Austrittsbarrieren ergibt sich eine
Reihe möglicher Strategien zum Umgang
mit denselben:
-
»Survival of the
fittest«: Die schwächsten Unternehmen werden mit Gewalt aus dem Markt
getrieben, nur die »fittesten« überleben. Diese Methode kann erhebliche Zeit
beanspruchen (insb. wenn zusätzlich staatliche Subventionen im Spiel sind),
alle Beteiligten sehr viel Geld kosten und einen friedlichen Wettbewerb
zwischen den Überlebenden in der Zukunft erschweren. Ohnehin ist diese Option
nur Unternehmen zu empfehlen, die ihren Wettbewerbern überlegen sind.
-
Kooperationen:
Hier einigen sich die Konkurrenten in irgendeiner Form, wer mit welchen
Kapazitäten austritt, und teilen die Kosten. Das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen
enthält Ausnahmeregelungen für derartige Fälle. Als klassisches Beispiel
galten bis vor kurzem Strukturkrisenkartelle, die jedoch nach der Anpassung
an EU-Recht im Juli 2005 im Gesetzestext nicht mehr explizit erwähnt werden.
-
Übernahme:
Ein Wettbewerber übernimmt die Kapazitäten bzw. Marktanteile eines anderen
und baut anschließend die Kapazitäten gemäß den Notwendigkeiten ab.
-
Marktüberschreitende
Vereinbarungen: Falls die gleichen Firmen in mehreren Märkten
konkurrieren und dort ähnliche Probleme bestehen, liegt es nahe, die
Prioritäten abzustimmen. So kann sich z.B. ein Chemieunternehmen aus dem
Fasergeschäft zurückziehen, wenn gleichzeitig ein Konkurrent sein
Foliengeschäft aufgibt (Gelfand, M.
D./Spiller, P. T. 1987).
Signaling kann auch
im Zusammenhang mit Marktaustritten eine Rolle spielen, ist hier allerdings
weniger bedeutsam als für die Beeinflussung von Markteintritten. Die
Bewältigung von Marktaustrittsbarrieren weist die typischen Merkmale des oligopolistischen Wettbewerbs auf. Wenn
sich die Wettbewerber nicht einigen bzw. keine friedliche Lösung des Problems
erreichen, wirkt sich dies in der Regel zum Nachteil aller aus.
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