Inhaltsübersicht
I. Konfliktpotenziale
in Organisationen
II. Konfliktmechanismen
III. Konfliktarten
und ihre Behandlung
IV. Konfliktmanagement
V. Konfliktfähigkeit
und Konfliktfestigkeit
I. Konfliktpotenziale in
Organisationen
Der Begriff „ Konflikt “ wird oft inflationär für jede
Differenz gebraucht. Zwar liegen jedem Konflikt Differenzen zugrunde, aber nur
weil zwei Personen unterschiedliche Standpunkte einnehmen, muss noch kein sozialer Konflikt vorliegen. Erst wenn
die beteiligten Personen den aufkommenden Stress nicht mehr bewältigen, kann es
zum sozialen (zwischenmenschlichen)
Konflikt kommen. Dieser wird wie folgt definiert (Glasl,
Friedrich 2003): „ Sozialer Konflikt ist eine Interaktion
zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen, Völker usw.), wobei
wenigstens ein Aktor Differenzen (Unterschiede/Widersprüche/Unvereinbarkeiten)
im Wahrnehmen und im Denken/Vorstellen/Interpretieren und im Fühlen
(Sympathie/Antipathie, Vertrauen/Misstrauen etc.) und im Wollen
(Motive/Ziele/Triebfedern) mit dem anderen Aktor (bzw. den anderen Aktoren) in
der Art erlebt, dass beim Verwirklichen (d.h. Umsetzen, Ausführen, Realisieren)
dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will, eine Beeinträchtigung durch einen
anderen Aktor (bzw. durch die anderen Aktoren) erfolge. “
Differenzen sind für Organisationen lebensnotwendig. Jede
Organisation entsteht durch Arbeitsteilung, die unterschiedliche Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortungsbereiche definiert. Eine Organisation lebt vom
Zusammenwirken vielerlei Erfahrungen und Fähigkeiten und erneuert sich nur
durch eine offene Auseinandersetzung mit divergierenden Ideen.
Organisationen sind nicht
Konfliktursache, sondern beinhalten
Konfliktpotenzial, weil es bei
Mängeln einer Organisation nicht naturgesetzlich zwingend zu Konflikten kommt.
Konfliktpotenzial besagt, dass
Konflikte möglich sind.
Eine umfassende Beschreibung der Konfliktpotenziale in
Organisationen (siehe Brown, David
1983; Schreyögg,
Astrid 2002, S. 137 ff.; Simmel, Georg
1964; Turner,
Steve/Weed, Frank 1983) würde eine Darstellung der gesamten
Organisationstheorie erfordern. Die folgende Übersicht führt nur die häufigsten
Konfliktpotenziale an. Sie treffen die Wesenselemente einer Organisation (Glasl,
Friedrich/Lievegoed, Bernard 2004): Identität einer Organisation; Politik und Strategie; Aufbau- und
Ablauforganisation; Menschen, Gruppen, Beziehungen und Klima;
Inhalte einzelner Funktionen; technische Hilfsmittel, Instrumente, finanzielle
Mittel. Konfliktpotenzial kann dabei innerhalb eines Wesenselementes auftreten
oder als Unverträglichkeit zwischen zwei oder mehreren Wesenselementen.
Konfliktpotenzial kann dann entstehen, wenn im Lebenszyklus
einer Organisation Entwicklungskrisen auftreten (Glasl,
Friedrich/Lievegoed, Bernard 2004). Der Widerspruch zwischen
den Gestaltungsprinzipien verschiedener Lebenszyklusphasen kann hierbei zu
Differenzen führen.
Weiterhin kann die Unterscheidung von Organisationstypen (Mintzberg,
Henry 1979; Glasl,
Friedrich 2004a, S. 142 ff.) in Professionelle Organisation,
Routine-Dienstleistungsorganisation, ancillarische Organisation oder
Produktorganisation bei der Analyse von Konfliktpotenzial hilfreich sein:
Konfliktpotenzial entsteht, wenn Prinzipien des einen Typs auf einen anderen
übertragen werden.
Ob es jedoch zu Konflikten kommt, hängt davon ab, ob sich die
Menschen ablehnend, bekämpfend, angreifend oder verteidigend etc. zur
Organisation verhalten.
II. Konfliktmechanismen
Wenn Konfliktpotenzial bei einzelnen Menschen Stress bewirkt,
kann Eskalation ausgelöst werden: Fatale Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster
sowie Emotionen führen zum Konflikt.
1. Konfliktmechanismen in und zwischen
Menschen
Konfliktmechanismen korrumpieren nicht nur Wahrnehmen,
Denken, Fühlen, Wollen und das Verhalten der Beteiligten, sondern verstärken
einander auch (zu den wichtigsten Konfliktmechanismen vgl. Deutsch,
Morton 1973; Glasl,
Friedrich 2004a; Guetzkow,
Harold/Gyr, John 1954; Katz, Daniel
1959; Rubin,
Jeffrey/Pruitt, Dean/Kim, Sung 1994, S. 11 ff.).
Wird die Wahrnehmungsfähigkeit
beeinträchtigt, kommt es zu selektiver Wahrnehmung (Perzeption). Was nicht zum
eigenen Bild passt wird ausgeblendet. Die Beteiligten stellen keine mittel- und
langfristigen Überlegungen mehr an. Komplexere Sachverhalte werden
simplifiziert und verzerrte Bilder fixiert.
Vorstellungen und
Gedanken werden zum Schwarz-Weiß-Denken. Es setzt sich in den Köpfen fest
und kann nur schwer korrigiert werden. Durch simplifizierende Deutungsmuster
entstehen Zuschreibungen feindseliger Absichten.
Im Gefühlsbereich
schwindet die Einfühlungsfähigkeit (Empathie). Sympathie und Antipathie
polarisieren: Das Denken und Tun der eigenen Seite wird positiv bewertet, das
des Gegners hingegen negativ. Fanatismus kommt auf.
Im Willensbereich
werden primitive Motive provoziert, um die Zielerreichung der Gegenseite zu
vereiteln. Verhärtung führt hierbei zu „ Alles-oder-nichts “ - Forderungen.
Das Verhalten wird
mehr reflexartig, konditioniert und verkümmert zu Zwangsverhalten. Die
Kontrolle der Aktionen wird durch unbeherrschte Äußerungen schwierig.
Die Folgen des
Verhaltens entsprechen schließlich immer weniger den bewussten Absichten der Handelnden. Durch Wirkungen, die von den
handelnden Personen so nicht gewollt sind, entsteht eine „ dämonisierte Zone “ (Glasl,
Friedrich 2004a, S. 223).
2. Die Dynamik der Eskalation
Konfliktmanagement muss berücksichtigen, auf welcher
Eskalationsstufe sich die betroffenen Personen oder Gruppen befinden (siehe Glasl,
Friedrich 2004a, S. 232 ff.). Folgende grundlegende neun
Eskalationsstufen können differenziert werden:
(1) Verhärtung:
Standpunkte verhärten sich und prallen aufeinander. Zeitweilige Ausrutscher
lassen Verspannungen erkennen und bewirken weitere Verkrampfungen. Die
Beteiligten sind jedoch noch um Kooperation bemüht.
(2) Debatte, Polemik:
Die Konfliktparteien kämpfen mit Worten und argumentieren quasi-rational. Jede
Partei will ihre Überlegenheit beweisen und wertet die Beiträge der Gegenpartei
ab.
(3) Taten statt Worte:
Die Beteiligten können durch Argumentieren die Position der Gegenpartei nicht
verändern und stellen einander daher vor vollendete Tatsachen. Weil verbale
Erklärungen auf Skepsis stoßen, konzentriert sich jeder auf die Beobachtung des
gegnerischen Verhaltens, das jedoch oft fehlgedeutet wird. Gruppen als Konfliktparteien
entwickeln intern ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl und schließen sich
gegenseitig ab.
(4) Images und
Koalitionen: Negative Erfahrungen verdichten sich zu stereotypen Images
bezüglich Fach- und Sozialkompetenz der Beteiligten. Ein positives Selbstbild
steht einem negativen Feindbild gegenüber und wird fixiert. Durch
Image-Kampagnen wird um Anhänger geworben. Die Parteien manövrieren einander in
Positionen, die sie dann bekämpfen.
(5) Gesichtsverlust:
Gegenseitiges Misstrauen drängt zum totalen Vertrauensbruch. Durch inszenierte
Entlarvung soll die moralische Verwerflichkeit des Feindes öffentlich
nachgewiesen werden (Verteufelung). All dies resultiert in der Ausstoßung einer
oder mehrerer Kernpersonen, die danach auf Rehabilitierung versessen sind.
(6) Drohstrategien:
Das Geschehen wird beherrscht von systematischen, ultimativen Drohungen und
Gegendrohungen. Es kommt zu demonstrativen Selbstbindungs-Aktivitäten, durch
die sich die Parteien in Handlungszwänge manövrieren.
(7) Begrenzte
Vernichtungsschläge: Auf menschliche Bedenken wird keine Rücksicht
genommen. Aktionen der begrenzten Zerstörung werden als Vergeltung auf
erlittenen Schaden verstanden.
(8) Zersplitterung:
Vitale Systemfaktoren des Feindes werden zerstört, damit dessen System zusammenbricht.
(9) Gemeinsam in den
Abgrund: Alles läuft auf totale Vernichtung hinaus, sogar zum Preis des
eigenen Untergangs.
Der Eskalationsprozess führt jedoch nicht automatisch in den
Abgrund. Bis zur Stufe 8 kann er gestoppt werden.
III. Konfliktarten und ihre
Behandlung
In der Fachliteratur werden oft Konflikte in Arten oder Typen
unterteilt (Beck,
Reinhilde/Schwarz, Gotthart 2000, S. 27 ff.). Für das
Konfliktmanagement sind diese Unterscheidungen oft nicht hilfreich, weil in der
Wirklichkeit mehrere Arten durcheinander laufen. Nur Merkmale, die mit wenig
Aufwand zu erkennen sind und konkrete Hinweise ergeben, sind für das
Konfliktmanagement nützlich, wie z.B. eine Unterscheidung nach der
Konflikt-Arena (Glasl,
Friedrich 2004a, S. 67 ff.):
-
Mikro-soziale
Konflikte: Die streitenden Personen begegnen einander direkt
(Einzelpersonen, kleine Gruppen).
-
Meso-soziale
Konflikte: Die Konfliktparteien agieren als Repräsentanten bestimmter
Organisationseinheiten und handeln in Ausübung einer formal definierten
Funktion.
-
Makro-soziale
Konflikte: Gesellschaftliche Gruppierungen, Interessensverbände,
öffentliche Medien und dgl. greifen aktiv in das Konfliktgeschehen einer
Organisation ein.
Diese Unterscheidung erlaubt eine Begrenzung des Systems zur
Bearbeitung des Konflikts. Im Falle von meso-sozialen Konflikten muss mit den
Kernpersonen und deren „ Hinterland “ gearbeitet werden. Sobald ein Konflikt auch
in der makro-sozialen Arena spielt, muss eine Abgrenzung und Absicherung vereinbart
und überwacht werden.
Ferner können verschiedene Konfliktaustragungsformen
unterschieden werden: Während manche Menschen „ heiße “ , d.h. direkte, offene,
emotionale Auseinandersetzungen vorziehen, präferieren andere Menschen „ kalte “ ,
d.h. indirekte, scheinbar emotionslose und verdeckte Formen. Bei „ heißen “
Konflikten besteht die Gefahr, dass Konflikte und deren Hintergründe
„ personifiziert “ werden und man meint, mit der Beseitigung „ schwieriger “
Personen, die Konflikte zu lösen. „ Kalte Konflikte “ hingegen sind schwerer zu
erkennen, weil die Beteiligten das Bestehen von Konflikten leugnen. Hier droht
die Gefahr, dass Konflikte „ strukturifiziert “ werden: Die Organisation wird als
Konfliktursache gesehen und Konfliktmanagement setzt nur bei der Organisation
an. Die unterschiedlichen Austragungsformen von Konflikten werden durch
folgende Faktoren begünstigt, die jedoch nicht
als deren Ursachen zu verstehen sind (Glasl,
Friedrich 2004a, S. 77 ff.): Persönlichkeitsstruktur der Kernpersonen; religiös oder weltanschaulich fundierte Grundauffassungen der
Kernpersonen; subjektiv erlebter
Machtabstand zwischen den Parteien; Wandel
der Machtverhältnisse; Kultur einer
Organisation bzw. Branche.
IV. Konfliktmanagement
Neben einer umfassenden Diagnose bieten die genannten Aspekte
Ansatzpunkte für Konfliktmanagement.
1. Ansätze bei der Organisation
Durch eine Analyse des Konfliktpotenzials gemeinsam mit den
Konfliktparteien kann sich herausstellen, worauf die nächsten Verbesserungen
gerichtet sein sollten. Wenn es sich dabei um eine Entwicklungskrise des
Phasenübergangs oder um die Anwendung von für den Organisationstyp ungeeigneten
Prinzipien handelt, sind Interventionen der Organisationsentwicklung notwendig.
Diesen Interventionen müssen jedoch ihrerseits Interventionen vorgeschaltet
werden, die bei den Konfliktmechanismen ansetzen.
2. Ansätze bei Konfliktmechanismen und Eskalation
Konfliktbehandlung kann bei einzelnen oder mehreren der
genannten Faktoren ansetzen, am besten mit Interventionen der
Konflikt-Prozessberatung und der Mediation (Besemer,
Christoph 1995):
-
Durch Perzeptionsklärungen
(vgl. Blake,
Robert/Shepard, Herbert/Mouton, Jane 1964; Burton,
John 1969; Walton,
Richard 1969) können korrumpierte Wahrnehmungen entzerrt und
fixierte Vorstellungen aufgelöst werden. Häufig wird damit bei Konflikten bis
einschließlich Stufe 4 bereits ein großer Teil der Konflikte entschärft.
-
Lösung
emotionaler Spannungen: Abkapselungen können entspannt werden, sodass
wieder Empathie und gegenseitiger Respekt aufkommen (Rosenberg,
Marshall 2001; Thomann,
Christoph 1998). Für solche Interventionen ist eine gute
Kenntnis psycho-sozialer Methoden erforderlich. Sie sollten daher ab der
vierten Eskalationsstufe nur von externen Fachleuten durchgeführt werden.
-
Lockerung im
Willensbereich: Die Fixierung auf ultimative Forderungen kann gelöst
werden, indem anstelle von starren Forderungen Bedürfnisse und Wünsche
artikuliert werden (Rosenberg,
Marshall 2001; Weeks,
Dudley 1994). Die Konfliktparteien können sich auf Oberziele
verständigen, die hinter den Interessenspositionen stehen.
-
Verhaltensregelung:
Durch Rollenverhandeln (Harrison,
Roger 1971) kann das gewünschte Verhalten vereinbart werden.
Bei Konflikten ab der dritten Eskalationsstufe kann vorübergehend eine
Verhaltenskontrolle (Spielregeln, strikte Weisungen) auferlegt werden.
-
Überprüfung der
Folgen: Die beabsichtigten und unbeabsichtigten Wirkungen der
dämonisierten Zone können u.a. mit der „ Mikro-Analyse kritischer Episoden “ (Glasl,
Friedrich 2004b, S. 159 ff.) erkannt, bearbeitet und
revidiert werden.
Bestimmte Ansätze des Konfliktmanagements sind für mehrere
Eskalationsstufen geeignet: Für Konflikte der Stufen 3 und 4 sind supervisorische
oder transformative Mediation bzw. Prozessberatung angebracht. Wenn die Stufen
5 oder 6 erreicht sind, ist therapeutische Prozessberatung bzw. therapeutische
Mediation erforderlich. Ab der sechsten Stufe können klassische Vermittlung und
Schiedsgerichtsbarkeit zum Einsatz kommen. Danach kann nur noch ein
Machteingriff den Konflikt beenden.
V. Konfliktfähigkeit und
Konfliktfestigkeit
Konflikte haben andererseits auch die nützliche Funktion, auf
dysfunktionale Aspekte einer Organisation hinzuweisen. Konstruktives
Konfliktmanagement stärkt die Selbstheilungskräfte in einer Organisation.
Deshalb sollten die Beteiligten bei den Eskalationsstufen 1 bis 3 zur
eigenverantwortlichen Bearbeitung von Konflikten angeregt werden. Für die
Stufen 4 bis 7 ist externes Konfliktmanagement jedoch unerlässlich, da durch
Konfliktscheu wichtige Signale unterdrückt werden, die Probleme aber weiter
bestehen.
Durch Konflikttrainings von Führungskräften sowie
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kann in einer Organisation Konfliktfähigkeit
geschaffen werden. Jede Organisation muss i.d.S. durch entsprechende Organe und
Funktionen sowie unkomplizierte Verfahren konfliktfest gemacht werden. Dadurch
können Differenzen fruchtbar genutzt werden, was nicht nur der Lebens- und
Entwicklungsfähigkeit der Organisation, sondern auch deren Mitgliedern zugute
kommt.
Literatur:
Beck, Reinhilde/Schwarz, Gotthart :
Konfliktmanagement, 2. A., Augsburg 2000
Besemer, Christoph : Mediation.
Vermittlung in Konflikten, 3. A., Baden 1995
Blake, Robert/Shepard, Herbert/Mouton,
Jane : Managing intergroup conflict in industry, Ann Arbor 1964
Brown, David : Managing conflict at
organizational interfaces, London et al. 1983
Burton, John : Conflict and
communication, London 1969
Deutsch, Morton : The resolution of
conflict, Yale 1973
Glasl, Friedrich : Konfliktmanagement,
8. A., Bern et al. 2004a
Glasl, Friedrich : Selbsthilfe in
Konflikten, 4. A., Bern et al. 2004b
Glasl, Friedrich : Das
Anwendungsspektrum unterschiedlicher Mediationsformen: Ein kontingenztheoretisches
Modell, in: Mediation und Demokratie, hrsg. v. Mehta, Gerda/Rückert, Klaus,
Heidelberg 2003, S. 102 – 119
Glasl, Friedrich/Lievegoed, Bernard :
Dynamische Unternehmensentwicklung, 3. A., Bern et al. 2004
Guetzkow, Harold/Gyr, John : An
analysis of conflict in decision-making groups, in: HR, Jg. 7, 1954, S. 367 – 381
Harrison, Roger : Role negotiation –
a tough minded approach to team development, in: The social technology of
organization development, hrsg. v. Burke, Warner/Hornstein, Harvey, Washington
1971, S. 84 – 96
Katz, Daniel : Consistent reactive
participation of group members and reduction of intergroup conflict, in:
Journal of Conflict Resolution, Jg. 3, 1959, S. 28 – 40
Mintzberg, Henry : The structuring of
organizations, Englewood Cliffs 1979
Rosenberg, Marshall : Gewaltfreie
Kommunikation, Paderborn 2001
Rubin, Jeffrey/Pruitt, Dean/Kim, Sung
: Social conflict. Escalation, stalemate and settlement, New York 1994
Schreyögg, Astrid : Konfliktcoaching,
Frankfurt am Main 2002
Simmel, Georg : The web of
group-affiliations, London 1964
Thomann, Christoph : Klärungshilfe.
Konflikte im Beruf, Reinbek bei Hamburg 1998
Turner, Steve/Weed, Frank : Conflict
in organizations, Englewood Cliffs 1983
Walton, Richard : Interpersonal
peacemaking: confrontation and third party consultation, Reading 1969
Weeks, Dudley : The eight essential
steps of conflict resolution, New York 1994
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