Inhaltsübersicht
I. Zur
Abgrenzung des Begriffs
II. Zum
wirtschaftlichen Stellenwert von Familienunternehmen
III. Die
Besonderheiten von Familienunternehmen
IV. Die
spezifischen Risiken von Familienunternehmen
V. Die besondere
Problematik der Unternehmensnachfolge
I. Zur Abgrenzung des
Begriffs
Der Begriff „ Familienunternehmen “ bezeichnet einen besonderen
Typus von Wirtschaftsorganisationen. Es handelt sich um Unternehmen, auf deren
Entwicklung eine Familie oder eine Konstellation mehrerer Familien, die
miteinander verwandtschaftlich verbunden sind, aber nicht sein müssen, aus
ihrer Eigentümerrolle heraus einen bestimmenden Einfluss ausüben (zu dieser
Definition Wimmer,
Rudolf et al. 2005, S. 18). Dieser Einfluss impliziert nicht
notwendigerweise, dass ausschließlich jemand aus der Familie die Führungsrolle
an der Unternehmensspitze bekleidet. Er kann auch gegenüber einem
Fremdmanagement aus der Position eines Beirates oder eines Gesellschafterrates
wahrgenommen werden. Diesen Fällen liegt i.d.R. bereits eine längere
Firmengeschichte zugrunde, die zu einer Ausdifferenzierung der Management- und
Eigentümerrollen geführt hat und in der die Familie über ihre
Eigentümerfunktion dafür sorgt, dass der Charakter des Familienunternehmens
erhalten bleibt.
Dieser definitorische Zugang zeigt, dass dieser
Unternehmenstypus fließende Übergänge aufweist. Wann beginnt ein Unternehmen,
ein Familienunternehmen zu sein? Es hat wohl etwas damit zu tun, dass der
Gründer, der Pionier mit dem neu geschaffenen Unternehmen für sich und seine
Familie eine längerfristige Perspektive der Existenzsicherung, der persönlichen
Identitätsstiftung im Auge hat. Das persönliche Schicksal des Unternehmers, das
seiner Familie wie das des Unternehmens wachsen zu einer intensiven fast
untrennbaren Einheit zusammen. Wann hört eine Firma auf, ein
Familienunternehmen zu sein? Auch diese Grenze lässt sich nicht scharf ziehen.
Man wird wohl immer dann diesen Begriff zu vermeiden beginnen, wenn auf der
Seite der Eigentümer auch nicht mehr i.w.S. von Familie als einheits- und
identitätsstiftender Größe die Rede sein kann.
Dieser schwer fassbaren Verzahnung von familiären Aspekten
mit den Eigenheiten von Wirtschaftsorganisationen (die Vorläufer liegen ja in
den Wirtschaftsstrukturen der vormodernen Zeit) verdankt sich wohl die große
Schwierigkeit, die die wissenschaftliche Forschung, insb. die
Betriebswirtschaftslehre und das Wirtschaftsrecht, mit diesem Unternehmenstypus
bislang hatten. Dieser Typus lässt sich schwer mit den üblichen zweckrationalen
Kategorien fassen. Das Phänomen „ Familienunternehmen “ verlangt per se einen interdisziplinären
Zugang: ein sozialwissenschaftliches Verständnis für die charakteristischen
Eigenheiten von Familien und Organisationen, einen
wirtschaftswissenschaftlichen Zugang zu Unternehmen in einer globalisierten
Weltwirtschaft sowie einen Begriff für die enorme Bedeutung rechtlicher
Rahmensetzungen sowohl für die Entwicklungsperspektiven der beteiligten
Familien als auch für die Entfaltungsmöglichkeiten des Unternehmens. Diese
hohen interdisziplinären Anforderungen sind verantwortlich dafür, dass die
wissenschaftliche Forschung in der Auseinandersetzung mit diesem besonderen
Typus von Unternehmen de facto erst am Beginn steht.
In der medialen Öffentlichkeit ebenso wie in den
eingespielten wirtschaftspolitischen Auseinandersetzungen tritt der Begriff „ Familienunternehmen “
allerdings deutlich in den Hintergrund. An seiner Stelle spricht man von
Mittelstand (zumindest im deutschsprachigen Raum dominiert dieser emotional
hoch aufgeladene Terminus). Der Begriff „ Mittelstand “ ist eindeutig eine
politische Formel. Sein Adressat sind die Entscheidungsträger im politischen
System, die im Sinne einer adäquaten Mittelstandspolitik dazu bewogen werden
sollen, für die Ertragsentwicklung der Unternehmen günstige Rahmenbedingungen
bereitzustellen. Für diese primär politische Funktion benötigt der Begriff in
jeder Hinsicht unscharfe Grenzen und die Fähigkeit, Kampfgeist, Gegnerschaft
einerseits und Wir-Gefühl andererseits relativ situationsunabhängig zu
mobilisieren. Aufgrund dieses spezifischen Verwendungszusammenhanges
präferieren wir im wissenschaftlichen Kontext den Begriff
„ Familienunternehmen “ , gleichwohl wissend, dass es mit dem Begriff
„ Mittelstand “ in der Bezeichnung dieses spezifischen Unternehmenstypus\' große
Überlappungen gibt. Obwohl es vom Bedeutungshintergrund her nahe liegend wäre,
mit dem Mittelstand eine bestimmte Größe zu verbinden, ist dies de facto nicht
der Fall. Auch große Familienunternehmen wie Oetker, Freudenberg, Haniel oder
auch Bertelsmann ordnen sich in der wirtschaftspolitischen Auseinandersetzung
gerne dem Mittelstand zu. Dieser begreift sich als primär wirtschaftspolitisch
motivierte Bewegung, die in Abgrenzung zu den börsennotierten
Publikumsgesellschaften für sich selbst um günstige gesetzliche
Rahmenbedingungen kämpft.
II. Zum wirtschaftlichen
Stellenwert von Familienunternehmen
In ihrer überwiegenden Mehrzahl verbindet Familienunternehmen
ein gerade in der heutigen Zeit auffälliges Merkmal: Sie drängen sich nicht ins
Scheinwerferlicht der medialen Berichterstattung. Sie wirken konzentriert auf
ihren spezifischen Markt und ihr regionales Umfeld. Das Interesse an einer
darüber hinausgehenden medialen Selbstdarstellung ist i.d.R. gering. Viele der
gerade besonders erfolgreichen Familienunternehmen operieren bewusst im
Schatten der Wirtschaftsberichterstattung. Nicht zuletzt wegen dieser Eigenheit
wird die enorme wirtschaftliche, letztlich auch gesamtgesellschaftliche
Bedeutung dieses Unternehmenstyps weithin unterschätzt (zu diesem Phänomen vgl.
auch Simon,
Hermann 1996, S. 11 ff.). Dazu einige Daten:
Da es kein allgemein akzeptiertes Abgrenzungskriterium für
Familienunternehmen gibt, schwanken die Zahlen, die von unterschiedlichen
Autoren zur Verfügung gestellt werden. Selbst konservative Schätzungen gehen
weltweit von einem Anteil von 65 – 80% an Unternehmen in Familienhand aus (Gersick,
Kelin E. et al. 1997, S. 25 FN 1). In den USA werden 90% der
Unternehmen diesem Typus zugezählt (Grant
Thornton, 2000, S. 7). Diese erwirtschaften etwa 50% des
amerikanischen Bruttoinlandsproduktes. In Asien spielen mächtige familiale
Netzwerke seit jeher eine zentrale Rolle, und auch in China wird die
sprunghafte Wachstumsentwicklung der letzten Jahre vornehmlich von
privatwirtschaftlichen Neugründungen getragen. In Mittel- und Westeuropa
dürften ca. 75% aller Betriebe zu dieser Kategorie gezählt werden können. In
den ehemaligen Ostblockstaaten treffen wir geschichtlich bedingt allerdings auf
ganz andere Wirtschaftsstrukturen. Doch auch hier ist ein klarer Aufwärtstrend
zu erkennen. In Polen waren es 1998 25%, im Jahre 2002 bereits 41%. Für
Deutschland errechnete das Bonner Institut für Mittelstandsforschung 1999, dass
von den gut 2 Millionen Unternehmen 1.875.000 als Familienunternehmen zu werten
sind, das sind stolze 92,8%. Natürlich ist das Gros davon Klein- und
Kleinstunternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten (Schröder,
Evelyn/Freund, Werner 1999, S. 13). Mit wachsender Umsatzgröße nimmt
der Prozentsatz der Familienunternehmen deutlich ab. Aber immerhin sind von den
Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 50 Millionen Euro noch 48,8%
familiengeführt (ebenda). Mehr als 60% aller Arbeitnehmer in Deutschland sind
in Familienunternehmen beschäftigt. Während die großen Publikumsgesellschaften
z.Zt. wiederum verstärkt Personal abbauen, werden in vielen Familienunternehmen
kleinerer und mittlerer Größe immer noch neue Arbeitsplätze geschaffen.
Familienunternehmen sind auch in der deutschen Industrie stark verankert. Fast
85% in diesem nach wie vor sehr bedeutenden Wirtschaftssektor sind
Familienunternehmen mit 40% der Beschäftigten dieses Bereiches (BDI, /Ernst
& Young, 2002).
Blickt man auf diese Zahlen, so ist die große
volkswirtschaftliche Bedeutung dieses Unternehmenstyps evident.
Selbstverständlich sieht es in den einzelnen Branchen unterschiedlich aus, und
der aktuelle Strukturwandel in der Unternehmenslandschaft bringt zweifelsohne
auch hier Verschiebungen mit sich. Aber insgesamt bleibt der Befund aufrecht,
dass es sich hier entgegen der schon sehr früh angestimmten Abgesänge auf das
traditionelle Familienunternehmen um einen sehr vitalen Unternehmenstyp
handelt, um dessen Zukunftsfähigkeit man sich letztlich keine großen Sorgen
machen muss (dazu ausführlicher Wimmer,
Rudolf et al. 2005). Woraus zieht dieser Typ seine besondere Kraft?
III. Die Besonderheiten
von Familienunternehmen
Wie gesagt, wir sprechen von Familienunternehmen, wenn sich
im Zuge ihrer Entstehungsgeschichte eine enge Verzahnung zweier an sich sehr
gegensätzlich strukturierter Typen sozialer Systeme beobachten lässt: Das
Unternehmen auf der einen Seite und die Familie der Eigentümer auf der anderen
Seite. Diese enge Koevolution von Unternehmen und Familie besitzt für beide Seiten
eine strukturprägende Wirkung ganz besonderer Art. Vieles im Unternehmen – für
Außenstehende oft schwer verständlich – erinnert zutiefst an familiale Muster
und Gewohnheiten (wie bspw. die eingespielten Kommunikationsmuster, der
Führungsstil, die Konfliktkultur, der Umgang mit dem Personal wie mit den
Finanzen, die hohe Loyalität gegenüber Stammkunden und Lieferanten etc.). Sie
sind in ihrer besonderen Ausprägung für „ normale “ Organisationen eher
untypisch. Im Gegenzug lässt so ein Unternehmen auch die Eigentümerfamilie
nicht unberührt. Fragen des Unternehmens sind im Alltag der Familie
üblicherweise allgegenwärtig, es sei denn, die Familie schützt sich bewusst vor
dieser Aufmerksamkeitsokkupation durch das Unternehmen. Die Existenz dieses
allgegenwärtigen Dritten in der Familie verknappt automatisch jene
Kommunikationszeit, die ansonsten für das beziehungsmäßige Miteinander in der
Familie zur Verfügung steht. Unternehmerfamilien erzeugen auf diese Weise ganz
charakteristische Bedingungen für das Aufwachsen von Kindern, für die
Bewältigung ihrer Reifungskrisen etc. (zur Familie des Familienunternehmens
vgl. insb. Simon, Fritz
B. 2002). Betrachtet man den außergewöhnlichen Erfolg vieler
Familienunternehmen, so muss man in dieser eigentümlichen Koevolution, die
stets ganz unvergleichliche Firmenkulturen hervorbringt, eine besondere
Ressource sehen. Tatsächlich weisen Familienunternehmen bei genauerer
Betrachtung Strukturmerkmale auf, die gerade angesichts der vielfältigen
Herausforderungen unserer aktuellen Wirtschaftsentwicklung markante
Wettbewerbsvorteile hervorbringen. Dazu einige kurze Hinweise:
-
Im Familienunternehmen entfaltet sich der Unternehmer
im Schumpeter, Joseph A.\'schen Sinne. Hier stehen Persönlichkeiten an der
Spitze, die ihr Geschäft von Grund auf verstehen, die selbst ganz nah am
Marktgeschehen operieren, neue Chancen frühzeitig erkennen, Risiken aus ihrer
Erfahrung heraus abschätzen und strategische Weichenstellungen aus ihrer
Intuition heraus vornehmen können (zu diesem Grundmuster der
Strategieentwicklung vgl. Nagel,
Reinhart/Wimmer, Rudolf 2002). Ihre fraglos akzeptierte Autorität
im Unternehmen erleichtert die innerbetriebliche Umsetzung solcher
Weichenstellungen. Hierfür sind keine aufwändigen Strategieentwicklungsprozesse
erforderlich. Kurze Entscheidungswege und eine hohe Identifikation mit der
unternehmerischen Verantwortung der Spitze beschleunigen die Implementierung
von strategischen Entscheidungen.
-
Der Kunde spielt in Familienunternehmen eine ganz
zentrale Rolle. Ihn zufrieden zu stellen besitzt erste Priorität. Eine der
Begleiterscheinungen dieser Aufmerksamkeitsfokussierung ist eine hohe
Innovationsfähigkeit solcher Unternehmen bezogen auf ihre Produkte und
Dienstleistungen (ausführlicher dazu Simon,
Hermann 1996, S. 81 ff.). Die enge Zusammenarbeit mit
herausfordernden Kunden stimuliert den eigenen Erfindergeist und sorgt für
eine ständige Erneuerung der eigenen Innovationskraft. Gleichzeitig schaffen
es solche Unternehmen, in Bezug auf charakteristische Werte und
Kulturmerkmale Kontinuität über sehr lange Zeiträume sicherzustellen.
-
Familienunternehmen wachsen vornehmlich aus eigener
Kraft. Unternehmerische Autonomie und finanzielle Unabhängigkeit besitzen
einen ganz hohen Wert. Diese Prinzipien in Verbindung mit bestimmten
Bedingungen des mitteleuropäischen Finanzsektors haben bei diesem Firmentyp
eine klare Präferenz für die Finanzierungsform durch den klassischen
Bankkredit wachsen lassen. Dieser Neigung korrespondiert in Deutschland eine
im Durchschnitt niedrige Eigenkapitalquote (unter 20%) und damit eine
entsprechend hohe Abhängigkeit vieler Familienunternehmen von den klassischen
Kreditgebern (vgl. im Detail dazu Keiner,
Thomas 2001, S. 57 ff.). Basel II stellt die Ausleihungspolitik
der Banken gegenüber ihren Firmenkunden auf eine neue regulatorische Basis.
Die individualisierte Bonitätsprüfung, das bankinterne Rating zur
Feststellung der künftigen Schuldendienstfähigkeit der Firmen bringt insb.
für Familienunternehmen ganz neue Herausforderungen. Vor allem die Umstellung
von sicherheits- auf zukunftsbezogene Aspekte in der Einschätzung der
Ertragskraft der Unternehmen erzwingt einen geänderten Umgang mit
strategischen Fragen, mit der eigenen Transparenz und insb. auch mit der
Vorsorge für eine ausreichende Managementqualität (näheres dazu bei Kolbeck, Christoph/Wimmer,
Rudolf 2001 sowie Everling,
Oliver 2001).
-
In ihren Organisationsverhältnissen prägen Familienunternehmen
ganz charakteristische Strukturen aus. Sie vermeiden formale
aufbauorganisatorische Festlegungen. Die Binnendifferenzierung ist primär um
Personen herum gebaut. Die Aufgabenprofile der Stelleninhaber sind
geschichtlich gewachsen und werden von den Funktionsträgern während ihrer
unternehmensinternen Laufbahn vielfach auch mitgenommen (vgl. Wimmer,
Rudolf et al. 2005, S. 135 ff.). Offizielle Schaubilder und
Organigramme existieren vielfach nicht. Man kann sich wechselseitig nicht auf
formell beschlossene Kompetenzen und Zuständigkeiten berufen. Die
Orientierung bzgl. der organisationsinternen Abstimmungsprozesse entsteht
über langjährige Erfahrung und Zugehörigkeit, ein Umstand, der es
Neueinsteigern oder Außenstehenden zunächst sehr erschwert, sich rasch
zurecht zu finden. Familienunternehmen achten in der Entwicklung ihrer
Gemeinkosten sehr auf schlanke Verhältnisse. Sie investieren äußerst
vorsichtig in den Aufbau ihrer Infrastrukturen, was bei schnellem Wachstum zu
einer chronischen Unterversorgung auf diesem Gebiet führt. Dies gilt insb.
für den Aufbau geeigneter Führungsstrukturen unterhalb der Unternehmensspitze
(vgl. auch Albach,
Horst/Freund, Werner 1989).
-
Es ist nicht überraschend, dass Familienunternehmen in
ihrer Personalpolitik ganz unverwechselbare, familienähnliche Merkmale
ausbilden. Sie haben eine Präferenz, Mitarbeiter in sehr jungen Jahren
unmittelbar nach der Ausbildung ins Unternehmen zu holen und emotional stark
an die Firma zu binden. So entstehen wechselseitig feste
Loyalitätserwartungen, die sich einerseits in einer außergewöhnlichen
Leistungsbereitschaft der Beschäftigten zeigen, die aber andererseits auch
eine gewisse Fürsorgepflicht des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern
begründen. Familienunternehmen trennen sich schwer von ihren Leuten, auch
dann, wenn es aus ökonomischen Gründen längst angesagt wäre. Die
erforderlichen Qualifikationen entstehen durch das engagierte Mitarbeiten,
durch die zupackende Übernahme von Verantwortung im alltäglichen Geschäft.
Gezielte Investitionen in die Personalentwicklung, in den vorausschauenden
Aufbau von Managementpotenzialen etc. sind in solchen Unternehmen noch eher
selten anzutreffen, hat doch die kulturelle Passung des Einzelnen tendenziell
Vorrang vor dem Kriterium der Qualifikation (vgl. Wimmer,
Rudolf et al. 1996, S. 163 ff.).
IV. Die spezifischen
Risiken von Familienunternehmen
Werden die hier angesprochenen Merkmale gezielt gepflegt, so
lassen sie in ihrem Zusammenwirken zweifelsohne eine außergewöhnliche
Leistungsfähigkeit entstehen, die die vielen „ hidden champions “ unter den
Familienunternehmen Tag für Tag unter Beweis stellen. Diese besonderen
Chancenpotenziale haben allerdings auch ihren Preis. Denn in der engen
Koppelung familialer Verhältnisse mit den internen Organisationszuständen eines
Unternehmens steckt nicht nur eine außergewöhnliche Ressource, sondern in ihr
liegen auch schwer beherrschbare Risiken. Die hohe emotionale Bedeutung des
Geschehens in der Familie kann ungeahnte Energien freisetzen. Dieselben
familialen Muster können aber auch – sowohl im Unternehmen als auch in der
Familie – eine Konfliktdynamik anheizen, die, einmal in Gang gesetzt, sehr
leicht außer Kontrolle gerät (Genaueres dazu bei Kets de
Vries, Manfred F. R. 1999). „ Der Streit in Familienunternehmen ist
der größte Wertvernichter in der deutschen Wirtschaft “ (Prof. Brun-Hagen
Hennerkes in einem persönlichen Gespräch). Strukturmerkmale, die in bestimmten
Phasen des Lebenszyklus\' von Familienunternehmen enorme Wettbewerbsvorteile
gebracht haben, können in anderen zur tödlichen Falle mutieren (zum
Lebenszykluskonzept vgl. ausführlicher Klein, Sabine
2000, S. 269 ff.). Diese in Familienunternehmen fast wesensnotwendig eingebaute
Ambivalenz macht die bekannte Janusköpfigkeit dieses Unternehmenstyps
verständlich. Familienunternehmen zählen entweder zu den Besten ihrer Branche
oder haben ernsthaft ums Überleben zu kämpfen. Sie sind selten einfach blasser
Durchschnitt.
V. Die besondere
Problematik der Unternehmensnachfolge
Es gibt eine Phase im Lebenszyklus von Familienunternehmen,
in der dieses systematisch eingebaute Gefährdungspotenzial besonders zum Tragen
kommt. Es ist dies die Phase des Generationswechsels. Die hohe Scheiternsquote
von Familienunternehmen in dieser Phase deutet darauf hin, dass sich in diesem
Zeitraum des Übergangs eine Reihe von Problemen verdichten, die die Nachfolge
in Familienunternehmen nicht mit dem üblichen Führungswechsel in Unternehmen
vergleichbar macht (vgl. die Arbeit von Stephan,
Petra 2002). Schließlich geht es vielfach darum, einerseits für die
weichende Generation eine für sie noch anstrebenswerte persönliche
Zukunftsperspektive zu finden, die es ihnen ermöglicht, ihr Lebenswerk
loszulassen und das Ruder tatsächlich in jüngere Hände zu legen. Gleichzeitig
stehen die Nachfolger unter einem gewaltigen Erwartungsdruck seitens der
anderen Familienmitglieder, seitens der Belegschaft, der Kunden und
Lieferanten; es ist dies ein Druck, der stets die schwer zu bewältigende
Spannung zwischen Kontinuitätshoffnungen und grundlegenden
Veränderungserwartungen aufbaut. Zwischen diesen Polen einen eigenständigen Weg
zu finden, ist für Nachfolger eine ganz besondere Herausforderung (zum
adäquaten Entwicklungskonzept für Nachfolger vgl. Lansberg,
Ivan 1999, S. 149 ff.). Zum anderen löst der Nachfolgeprozess auch
auf der Seite des Unternehmens tief greifende Irritationen aus, nicht zuletzt
deshalb, weil v.a. in eignergeführten Unternehmen das gesamte alltägliche
Führungsgeschehen total an der Spitze konzentriert ist. Ihr Abgang bewirkt
deshalb im System eine Fülle von schweren Verunsicherungen und Erschütterungen,
die von der nachrückenden Generation auch bei bester Qualifikation nicht so
ohne weiteres bewältigt werden kann. Der Führungswechsel in Familienunternehmen
ist deshalb regelmäßig von einem tief gehenden Wandel der Führungsstrukturen
und vielfach auch mit einer strategischen Repositionierung des Unternehmens
verbunden. Bei jenen Familienunternehmen, die es erfolgreich in die dritte bzw.
vierte Generation geschafft haben, zeigt sich, dass sie es im Laufe ihrer
Geschichte nicht zuletzt durch das erfolgreiche Bewältigen charakteristischer
Entwicklungskrisen geschafft haben, Routinen auszuprägen, die einen
zukunftssichernden Umgang mit den charakteristischen Gefährdungspotenzialen
dieses Unternehmenstyps dauerhaft ermöglichen. Deshalb sind diese besonders
langlebigen Unternehmen für die Frage so interessant, welche Evolutionsmuster
Familienunternehmen in die Lage versetzen, die charakteristischen
Chancenpotenziale dieses Unternehmenstyps auch und gerade in seiner Konkurrenz
mit kapitalmarktorientierten Publikumsgesellschaften dauerhaft abzusichern
(vgl. dazu die immer noch lesenswerte Studie von Collins,
James C./Porras, Jerry I. 1994).
Literatur:
Albach, Horst/Freund, Werner :
Generationswechsel und Unternehmenskontinuität – Chancen, Risiken, Maßnahmen,
Gütersloh 1989
BDI, /Ernst & Young, : Das
industrielle Familienunternehmen. Kontinuität im Wandel, 2. A., Berlin 2002
Carlock, Randel S./Ward, John L. :
Strategic Planning for the Family Business, New York 2001
Collins, James C./Porras, Jerry I. :
Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies, New York 1994
Everling, Oliver : Rating – Chance für
den Mittelstand nach Basel II. Konzepte zur Bonitätsbeurteilung, Schlüssel zur
Finanzierung, Wiesbaden 2001
Gersick, Kelin E. : Generation to
Generation, Boston 1997
Grant Thornton, : Family Businesses
in Europe, London 2000
Hennerkes, Brun-Hagen : Die Familie
und ihr Unternehmen, Frankfurt am Main 2004
Keiner, Thomas : Rating für den
Mittelstand, Frankfurt am Main et al. 2001
Kets de Vries, Manfred F. R. : Family
business: human dilemmas in the family firm, text and cases, London 1999
Klein, Sabine : Familienunternehmen.
Theoretische und empirische Grundlagen, Wiesbaden 2000
Kolbeck, Christoph/Wimmer, Rudolf :
Finanzierung für den Mittelstand, Wiesbaden 2001
Lansberg, Ivan : Succeeding
Generations. Realizing the dream of families in business, Boston 1999
Nagel, Reinhart/Wimmer, Rudolf :
Systemische Strategieentwicklung, Stuttgart 2002
Scherer, Stephan :
Familienunternehmen. Erfolgsstrategien zur Unternehmenssicherung, Frankfurt am
Main 2005
Schröder, Evelyn/Freund, Werner :
Neue Entwicklungen auf dem Markt für die Übertragung mittelständischer
Unternehmen, Bonn 1999
Simon, Fritz B. : Die Familie des
Familienunternehmens. Ein System zwischen Gefühl und Geschäft, Heidelberg 2002
Simon, Fritz B./Wimmer,
Rudolf/Groth, Torsten : Mehrgenerationenfamilienunternehmen, Heidelberg 2005
Simon, Hermann : Die heimlichen
Gewinner (Hidden Champions). Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer,
Frankfurt am Main et al. 1996
Stephan, Petra : Nachfolge in
mittelständischen Familienunternehmen. Handlungsempfehlungen aus Sicht der
Unternehmensführung, Wiesbaden 2002
Ward, John L. : Perpetuating the
Family Business, New York 2004
Wimmer, Rudolf : Familienunternehmen
– Auslaufmodell oder Erfolgstyp?, Wiesbaden 1996
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