Customer Relationship Management (CRM)

1. Die Definition und die beiden Säulen von CRM Etwa um das Jahr 2000 ist ein Schritt von der konventionellen Vertriebssteuerung ä la   Computer Aided Selling (CAS) hin zum abteilungsübergreifenden CRM vollzogen worden. Initiatoren waren die META Group und internationale Softwarehäuser, die neuartige Datenbanken, Vertriebssteuerungssys­teme und Analysewerkzeuge an kundenstarke Organisationen herantrugen. Es hat lange Zeit gebraucht, um eine Begrifflichkeit für CRM in der Öffentlichkeit zu etablieren. Nach der neueren   CRM-Definition des CRM-Expertenrates “umfasst CRM alle Prozesse vom und zum Kunden mit dem Ziel, eine Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung zu erreichen.” Man kann CRM auch als integriertes Kundenmanagement bezeichnen, sofern wirklich alle kundenorientierten Abläufe von Vertrieb, Marketing und Service aufeinander abgestimmt sind. Tatsächlich aber haben die meisten Unternehmen bis heute erst ihre Abläufe in Innen- und Aussendienst integriert. CRM reduziert sich dann auf Customer Relationship Sales (CRS). Im Sinne von CRM geht es aber auch darum, die Instrumente des Dialogmarketing und des Corporate Publishing (CP) zu integ­rieren (integrierte Kommunikation) und einer ganzheitlichen CRM-Marktstrategie zu unterstellen. Die kommunikative Seite von CRM wird auch als   Customer Relationship Communication (CRC) be­zeichnet. Abbildung 1 zeigt die beiden Säulen von CRM.

2. Die Entwicklungsrichtungen von CRM CRM hat in der Marketing- und Vertriebswelt zu mächtigen Umwälzungen geführt, weil sich unter dem CRM-Begriff (CRM Definitionen) richtungsweisende Trends zusammenfanden:
(1) Die Wandlung vom Transaktion- zum Beziehungsmarketing (Relationship Marketing). Im Vi­sier von CRM stehen keine kurzfristigen Verkaufsabschlüsse, sondern vertrauensvolle und lang­fristige Win-Win-Beziehungen zwischen Lieferanten und Kunden.
(2) Der Trend zum  Business Process Management (BPM), d.h. zur Optimierung der kundenbezo­genen Abläufe in der Weise, dass Kunden- und Kostenorientierung in eine Balance gebracht wer­den.
(3) Der Trend zum Knowledge Management, d.h. zur systematischen Generierung von Kundenwissen, das der Gesamtorganisation für individualisierte Marketing- und Besuchsaktionen zur Verfügung steht. Die Perfektionierung von CRM-Technologien, um für die Erfüllung der Punkte
(1) bis
(3) die er forderlichen Datenbanken sowie die Steuerungssoftware als Werkzeuge bereit zu stellen. CRM konnte sich ausbreiten, weil das klassische Marketing die Bedeutung dieser Trends unterschätzt hat und auch keine Kompetenzen auf der System- und Prozessseite entwickelt hat. Man kann auch sa­gen, dass erst Dank CRM die grossen Ideale der klassischen Marketingphilosophie in Massenprozesse umgesetzt werden können (Bsp. Payback-Karte: 100 Mio. Transaktionen p.a.).
3. Die Bausteine von CRM Was die aufgezeigten vier Trends schon andeuten, bestätigt der CRM-Expertenrat durch sein House of CRM: CRM beinhaltet weit mehr als Software. Abbildung 2 zeigt das House of CRM (auch 10 Baustei­ne einer CRM-Konzeption).

4. Die Arbeitsbereiche von CRM: analytisches, operatives und kooperatives CRM Im nächsten Schritt ist zu fragen, in welchen Arbeitsbereichen Mitarbeiter in Verkauf, Marketing, Ser­vice aber auch Controlling von CRM-Konzeptionen betroffen sind. Hier hat sich eine Unterscheidung in analytisches, operatives und kooperatives CRM bewährt.
(1) Das operative CRM umfasst alle Anwendungen (CRM-Funktionalitäten), die in direktem Kontakt mit dem Kunden stehen (Frontoffice). Lösungen zur Marketing-, Sales- und Service-Automation unterstützen den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Ge­schäftsprozesse. Im Grunde handelt es sich hier um die klassische Vertriebssteuerung gemäss  CAS/SFA unter Einbezug des Internets und weiterer, innovativer Verkaufskanäle.
(2) Das analytische CRM verwandelt Kundendaten in Kundenwissen. Die Funktion ist zumeist im Marketing (Marktforschung) oder im Controlling (Vertriebscontrolling) angesiedelt und umfasst alle Anwendungen zur Analyse des Kundenverhaltens und zur Ableitung von Kaufprofilen und Zielgruppen (Zielkunden). Im Mittelpunkt stehen Data-Warehouse und Datamining. Die Erkennt­nisse des analytischen CRM sind wieder an die Frontoffice-Abteilungen zurückzuspielen, um dort auf der Basis des gewonnenen Kundenwissens gezielte Aktionen zu ermöglichen (Closed­Loop). Ziel des analytischen CRM ist insofern die Individualisierung von Kundenansprache und Angeboten im Backoffice und im Rahmen von Marketingkampagnen (da der Aussendienst die Kunden ohnehin individuell anspricht).
(3) Das kooperative CRM (in der Literatur oft kollaboratives oder auch kommunikatives CRM ge­nannt) umfasst alle Massnahmen und Instrumente zur Steuerung und Abstimmung der Vertriebs­kanäle und damit zur Harmonisierung der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern. Im Einklang mit dieser vertriebspolitischen Note finden zunehmend die Begriffe Relationware oder Partner Relati­onship Marketing (PRM) Verwendung. Auf keinen Fall darf dieser Bereich auf den Einsatz und das Zusammenspiel der technischen IuK-Geräte reduziert werden, wie das bei vielen Definitionen für das so genannte collaborative CRM zum Ausdruck kommt (Bsp. bei Oracle). Abbildung 3 zeigt beispielhaft Inhalte der drei Bereiche.
Diese Arbeitsbereiche von CRM beinhalten die sog. Software-Funktionalitäten einer  Vertriebssteue­rung — die methodischen Handwerkzeuge der Mitarbeiter in Verkauf, Marketing und Service.
5. Die Ausrichtung der Kundenbetreuung am Verkaufsprozess (SalesCycle) Prozessorientierung ist ein entscheidendes Merkmal von CRM. Deshalb richten sich auch die Funktio­nalitäten am sog. Verkaufsprozess, dem  SalesCycle aus. Für die kundenbezogenen Aufgaben werden abteilungsübergreifend Arbeitsfolgen definiert (Standardisierung von Geschäftsprozessen) und diesen die entsprechenden Daten, Teilaufgaben, Arbeitsunterlagen etc. zugewiesen. Die Mitarbeiter bewegen sich - mit hoffentlich ausreichender Flexibilität und Kreativität - in Rahmen von so definierten CRM­Prozessen. CRM ist also kein Geheimnis. Und CRM greift in seinem Integrationsanspruch, seiner Verbindung von Strategie und Operative und in seinem Softwarebezug über den Rahmen des klassischen Marketing hinaus. Es geht bei darum, die Arbeitswerkzeuge der Mitarbeiter mit Kundenkontakt zu professionali­sieren. Im Lichte einer ressortübergreifenden Markt- und Kundenstrategie (CRM-Definitionen) sind alle Arbeitsvorgänge der Kundensuche und -betreuung so zu optimieren, so dass sich im Sinne der  Wirkungskette des Markterfolgs ein Optimum an Kundennähe,   Kundenzufriedenheit und Kun­denbindung einstellt. CRM ist Umsetzungsphilosophie und Umsetzungs-Tool für die marktorientierte Unternehmensführung. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe   Call Center Management,   Category Management,  Controlling,  Dienstleistungsmanagement, E-Commerce,  Efficient Consumer Response,   ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning-Systeme),  Eventmarketing,   Franchising,  Ge­schäftsprozessanalyse,  Handelsbetriebslehre, Grundlagen,   Handelsforschung,  Handelsmarke­ting,   Internationales Marketing,  Kommunikationspolitik,  Konsumentenverhalten,   Kunden­zufriedenheit,  Logistik,  Marketingcontrolling,   Marketing, Grundlagen,  Marktforschung,  Sponsoring,  Vertriebspolitik,   Vertriebssteuerung,  Werbung.

Literatur: Brendel, M.: CRM für den Mittelstand, Wiesbaden 2002; CRM-Expertenrat: Gieske, R.; Krafft, M.; Martin, W.; Schwetz, W.; Winkelmann, P.: Jahresgutachten des CRM-Expertenrates 2003, Würzburg 2002; CRM-Expertenrat: Krafft, M.; Martin, W.; Schwetz, W.; Winkelmann, P.: Jahresgut­achten des CRM-Expertenrates 2004, Würzburg 2003; CRM-Expertenrat: Borchardt, F.; Krafft, M.; Martin, W.; Schwetz, W.; Winkelmann, P.: Jahresgutachten des CRM-Expertenrates 2005, Würzburg 2004; Czech-Winkelmann, S.: Vertrieb, Berlin 2003; Duffner, A.; Henn, H.: CRM — verstehen, nutzen, anwenden, Wiesbaden 2001; Hofbauer, G.; Hellwig, C.: Professionelles Vertriebsmanagement, Erlan­gen 2005; Horn, Ch.; Kölmel, B.; Ried, Ch. (Hrsg.): CRM im Mittelstand, 2. Auflage, ohne Verlagsangabe, 2003 (ISBN 3-00-010892-0); Krafft, M.: Kundenbindung und Kundenwert, Heidelberg 2001; Link, J.; Hildebrand, V.G.: Database Marketing und Computer Aided Selling — Strategische Wettbe­werbsvorteile durch neue informationstechnologische Systemkonzeptionen, München 1993; Marzian, S.; Smidt, W.: Vom Vertriebsingenieur zum Market-Ing. — Kunden gewinnen mit System, 2. Auflage, Berlin — Heidelberg, 2002; Payne, A.; Rapp, R. (Hrsg.): Handbuch Relationship Marketing, München 1999; Rapp, R.: Customer Relationship Management, 2. Aufl., Frankfurt 2001; SalesBusiness (Hrsg.): CRM-Report 2002, Wiesbaden 2002; Schumacher, J.; Meyer, M.: Customer Relationship Management, Berlin - Heidelberg 2004; Schulze, J.: CRM erfolgreich einführen, Berlin — Heidelberg — New York 2002; Schwetz, W.: Customer Relationship Management, Wiesbaden 2000; Schwetz, W.: Marktspiegel CRM 2002: 125 CRM-Systeme im Überblick mit über 500 Bewertungskriterien pro System, 12. Aufla­ge, Karlsruhe 2002; Wehrli, H.P.; Wirtz, B.W.: Relationship Marketing — Auf welchem Niveau bewegt sich Europa, in: ASW, Sondernummer Oktober 1996, S. 26; Wehrmeister, D.: Customer Relationship Management, Köln 2001; Winkelmann, P.: Marketing und Vertrieb, 5. Aufl., München — Wien 2006; Winkelmann, P.: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 3. Auflage, München 2005. Internetadressen:          www.absatzwirtschaft.de;        www.acquisa.de;       www.acquisa-crm-expo.de; www.businessvillage.de; www.cdh.de; www.ceo-ag.de; www.cgi.de; www.client-server-magazin.de; www.cognos.com; www.competence-site.de; www.computerwoche.de; www.crm-club.de; www.crm­expert-site.de; www.crm-expertenrat.de; www.crm-expo.com; www.crm-portal.de; www.crm-scan.de; www.crmcommunity.com; www.crmdaily.com; www.crmforum.de; www.crmguru.de; www.crm learning.com; www.ddv.de; www.direktportal.de; www.fh-landshut.de; www.gartnergroup.com; www.hewsongroup.com; www.hyperion.de; www.igrafx.de; www.itara.de; www.it-director.de; www.jekoo.com; www.kundenmonitor.de; www.metagroup.de; www.naujoks-collegen.de; www.oxygon.de; www.salesbusiness.de; www.sbs.de; www.schwetz.de; www.seminarmarkt.de; www.vertriebs-experts.de; www.vertriebssteuerung.de; www.wiwi-online.de