Inhaltsübersicht I. Ergebnisse der Forschung II. Optionen zukünftiger Führungsstilforschung I. Ergebnisse der Forschung 1. Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung Zeitlich im Anschluss an die auf den Psychologen Kurt Lewin, zurückgehende Unterscheidung eines demokratischen von einem autoritären Führungsstil hat Fleishman (Fleishman,  1953) die beiden faktorenanalytisch ermittelten Führungsstile der Mitarbeiterorientierung (consideration) und der Aufgabenorientierung (initiating structure) in die Literatur eingeführt. Abb. 1 zeigt Items, über die diese Führungsstile operationalisiert wurden. Abb. 1: Items der Dimensionen consideration und initiating structure (Quelle: aus Wunderer,  2000, S. 260) Aufgabenorientierung (initiating structure) umfasst Aspekte wie die Definition des Zieles sowie des Weges zum Ziel, die Aktivierung, aber auch Kontrolle und Beaufsichtigung des Mitarbeiters. Mitarbeiterorientierung (consideration) bezieht sich dagegen auf Aspekte wie Wertschätzung und Achtung, die Bereitschaft zur zweiseitigen Kommunikation und zur Hilfestellung. Ein Führungsstil ist damit durch die Summe der Ausprägungen mehrerer positiv interkorrelierter Verhaltensweisen definierbar. Die Verhaltensweisen innerhalb eines Führungsstiles korrelieren dabei enger als die Verhaltensweisen zwischen zwei Führungsstilen. Für die Praxis ist vor allem die Frage nach der Wirksamkeit dieser Führungsstile interessant. Fisher und Edwards (Fisher, /Edwards,  1988) ermittelten in einer Meta-Analyse zum Führungserfolg die folgenden Resultate (s. Tab. 1). Tab. 1: Zusammenhang zwischen consideration/initiating structure einerseits und den Kriterien Leistung/Arbeitszufriedenheit andererseits (Meta-Analyse). Quelle: modifiziert nach Fisher & Edwards (Fisher, /Edwards,  1988, S. 202). Die beiden Führungsstile sind sowohl mit Leistungsindikatoren als auch mit Zufriedenheitsindikatoren im Mittel also nur schwach positiv korreliert. Das Fazit, das vorher schon von anderen Autoren gezogen wurde (vgl. Stogdill,  1974; Neuberger,  1976) lautet also, dass über die beiden Führungsstile relevante Erfolgsindikatoren im Trend nur schwer vorherzusagen sind (Bass,  1990; Yukl,  1998). Ein ähnliches Fazit ergibt sich in Bezug auf die partizipative Führung (vgl. Tab. 2). Tab. 2: Partizipative Führung, Leistung und Zufriedenheit. Quelle: modifiziert nach Wagner (Wagner,  1994, S. 315 – 317). Von einer generellen Überlegenheit partizipativer Führungsstile gegenüber nicht-partizipativen Führungsformen kann also nicht die Rede sein. Die praktische Relevanz der typologisch orientierten generalisierenden Führungsstilforschung ist bisher als eingeschränkt zu betrachten; dies hat u.a. die folgenden Gründe (Gebert,  2002): Es gilt als gesichert, dass der identische Führungsstil – in unterschiedlichen Situationen praktiziert – Unterschiedliches bewirkt. So sind etwa aufgabenbezogen reife Mitarbeiter anders zu führen als aufgabenbezogen unreife Mitarbeiter (vgl. Hersey, /Blanchard,  1988). Die Praxis benötigt deswegen Forschungen und damit Informationen zur Frage, wann wie (mit welchem Führungsstil) zu führen ist (s. II. 1.). Da verschiedene Erfolgsindikatoren sowohl für die Leistung (Umsatz, Patente, Ausschuss) wie auch für die Zufriedenheit (Fragebogendaten, Krankenstand) jeweils untereinander nur schwach positiv korreliert sind, sind erfolgskriterienübergreifende summarische Betrachtungen wenig aussagefähig. Erforderlich ist neben einer situativen Relativierung zusätzlich eine zielkriterienspezifische Führungsstilforschung (s. II. 2.). Die bisher unterschiedenen Führungsstile sind nicht theoretisch fundiert, sondern reflektieren – vermittelt über das induktive und empirische Vorgehen bei ihrer Herleitung – das jeweils vorherrschende implizite Vorverständnis der Führungspraxis, das aber immer nur zeitrelativ und insofern historische Gültigkeit hat. Die klassische Führungsfunktion der Disziplinierung, die noch hinter der Aufgabenorientierung (Abb. 1) durchscheint, ist heute nicht mehr die primäre erfolgsrelevante Führungsfunktion. Folglich müssen Führungsstile, wenn sie praktische Relevanz haben sollen, den veränderten Führungsanforderungen angepasst werden, also inhaltlich ausdifferenziert und vor allem ergänzt werden (s. II. 3.). 2. Transformationale (visionär-charismatische Führung) versus transaktionale Führung Die von Avolio/Bass (Avolio, /Bass,  1988) näher diskutierten Führungsstile der transformationalen und der transaktionalen Führung werden mit Hilfe eines von ihnen entwickelten Fragebogens u.a. mit folgenden Teilfaktoren beschrieben und über die nachstehenden Items operationalisiert (Avolio, /Bass, /Jung,  1999): - Transaktionale Führung: Bedingte Belohnung: Item-Beispiele: „ Er erfüllt meine Wünsche im Austausch gegen meine Unterstützung für ihn “ . „ Er weist mich darauf hin, was ich erhalten werde, wenn ich die Anforderungen erfülle “ . - Transformationale Führung: Charisma: Item-Beispiele: „ Ich habe volles Vertrauen in ihn “ . „ Er wird als ein Symbol für Erfolg und Leistung angesehen “ . „ Ich bin stolz darauf, mit ihm zusammenzuarbeiten “ . Inspirierende Motivation: Item-Beispiele: „ Er hat eine Zukunftsvision, die mich anspornt “ . „ Er verwendet Symbole und Bilder, um unsere Zielvorstellungen zu verdeutlichen “ . „ Er führt begeisternde Gespräche mit mir “ . Intellektuelle Stimulierung: Item-Beispiele: „ Er ermöglicht es mir, alte Probleme in einem neuen Licht zu sehen “ . „ Er hat Ideen, die mich dazu gebracht haben, eigene Ideen zu überdenken, die ich nie zuvor infrage gestellt hatte “ . Die beiden Führungsstile der transaktionalen und der transformationalen Führung sind in theoretischen Kategorien deutlich besser fundiert, als dies für die unter 1. genannten Führungsstile gilt (vgl. auch Conger, /Kanungo,  1987; House,  1977). Basis für die „ transaktionale “ Führung ist die Annahme von Transaktionen zwischen dem Führenden und den Mitarbeitern, die im Sinne eines ökonomischen Tauschprozesses interpretiert werden (z.B. Entgelt für Leistungseinsatz). Der transformational Führende führt dagegen über die Kategorien Begeisterung, Orientierung und Sinn und wird auch dadurch für den Mitarbeiter zu einem Modell, sodass der Führende über Mechanismen der Identifikation im Ergebnis Werte und Einstellungen der Mitarbeiter „ transformiert “ . Aus vielfältigen Gründen (Orientierungslosigkeit, Innovations- und Wandlungsbedarf) ist heute die transformationale Führung besonders im Gespräch (Gebert, /Boerner,  1995). Die transformationale Führung stellt eine wichtige ergänzende Dimension zu der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung dar. In einer Meta-Analyse haben Lowe et al. (Lowe, et al. 1996) – bezogen auf objektive Leistungskennziffern (wie z.B. Umsatzdaten) – eine mittlere Korrelation der transformationalen Führung von r = .35 ermittelt und gleichzeitig gezeigt, dass die transformationale Führung mit Leistungskennziffern enger korreliert ist als die transaktionale Führung. Speziell der letztere Befund dürfte in qualitativer Hinsicht zukunftsweisend sein. Aber auch hier gilt die obige Einschränkung: Die transformationale Führung variiert bezüglich ihrer Effektivität sowohl abhängig von dem jeweiligen Zielkriterium als auch abhängig von dem jeweiligen situativen Kontext (Shamir, /House, /Arthur,  1993), sodass eine diesbezüglich differenzierende Forschung erforderlich ist, um deren Praxisrelevanz zu steigern (Kearney,  2005). II. Optionen zukünftiger Führungsstilforschung 1. Konsequente situative Relativierung Die Optionen einer situativ-relativierten Führungsstilforschung zeigt die Abb. 2. Abb. 2: Struktur situationstheoretischer Hypothesen am Beispiel der Annahmen von Hersey/Blanchard (Hersey, /Blanchard,  1988). Für den Fall niedriger aufgabenbezogener Reife korreliert die delegative Führung (X) mit dem Führungserfolg (Y) vermutlich negativ, da sowohl aufgaben- als auch motivationsbezogen ein misfit vorliegt; die Person wird qualifikationsbezogen überfordert und bekommt etwas angeboten (Freiraum), was sie nicht nachfragt. Ist die aufgabenbezogene Reife dagegen hoch ausgeprägt, so korreliert in dieser Situation der delegative Führungsstil (X) mit dem Führungserfolg (Y) vermutlich positiv, da ein aufgaben- und motivationsbezogener fit hergestellt wird: Die Person bekommt die Freiheitsgrade, die sie nachfragt und wird weder über- noch unterfordert, sondern gefordert. Lassen sich diese Hypothesen theoretisch begründen und empirisch bestätigen (vgl. Gebert, /Steinkamp,  1992), so kann man dem Praktiker im Prinzip sagen, wann er „ was zu tun “ und wann er „ was zu lassen “ hat. Genau dies möchte die Praxis wissen. Aus den hypothetischen Funktionen der Abb. 2 folgt, dass die Variablen (X) und (Y) dann tendenziell r =.0 korreliert wären, wenn von der Situationsvariablen der aufgabenbezogenen Reife abstrahiert wird, also über alle Ausprägungen der aufgabenbezogenen Reife hinweg generalisierend die Variablen (X) und (Y) miteinander korreliert würden. Die dann resultierende 0-Korrelation würde aber nicht die Irrelevanz des delegativen Führungsstiles indizieren, sondern im Grunde nur einen Denkfehler reflektieren. Situationsorientierte Führungsstilforschung, in der die Situation nicht als Determinante der Führung, sondern als Moderator zwischen Führungsstil und Führungserfolg interpretiert wird, hat zunächst einmal eine aufklärerische Funktion; sie sensibilisiert für die Tücken unzulässlich generalisierender und damit verschleiernder Forschung. In diesem Sinne ist zukünftig mehr situationsorientierte Führungsstilforschung notwendig. Dies ist aber nur dann sinnvoll, wenn die zu untersuchenden Situationsaspekte theoriegestützt hergeleitet werden (vgl. Boerner,  2002). 2. Ergänzende erfolgskriterienspezifische Führungsstilforschung Der Umstand, dass verschiedene Erfolgskriterien untereinander niedrig korrelieren, heißt nichts anderes, als dass diese verschiedenen Kriterien unterschiedlich bedingt sind. Statt mit einem vergleichsweise spezifischen Vorverständnis von Führung zu beginnen und dieses anschließend, situativ relativiert, mit einem je interessierenden Erfolgskriterium in Verbindung zu setzen – Modell alt in der Abb. 3 – , bestünde eine radikale Transzendierung dieser Forschungstradition darin, dass man die Fragereihenfolge umkehrt und mit der Beschreibung dessen beginnt, was eigentlich erklärt werden soll (z.B. ein spezifischer Innovationsindikator), um so der unterschiedlichen Bedingtheit der verschiedenen Zielkriterien besser gerecht zu werden (Modell neu in der Abb. 3). Abb. 3: Fragenabfolge zur Führungsforschung: altes und neues Modell. Als Erstes ist zu präzisieren, zu welchem Ziel der Mitarbeiter einen Beitrag leisten soll, was inhaltlich also unter dem Führungserfolg zu verstehen ist. Anschließend soll gefragt werden, welches Geführten-Verhalten geeignet ist, zu diesem Erfolgskriterium einen wesentlichen Beitrag zu leisten. Als Drittes soll gefragt werden, an welchen situativen Barrieren dieses Geführten-Verhalten häufig scheitert und entsprechend gefragt werden, durch welches Führungsverhalten diese Barrieren beseitigt werden können, damit so das zielrelevante Geführten-Verhalten wahrscheinlicher wird. Was Führung substantiell ausmacht, ergibt sich dann nicht ex ante, sondern ex post. Der Verzicht, das Führungsverhalten ex ante zu definieren, dient dem Zweck, das Führungsverhalten auf das jeweilige Zielkriterium hin feinjustieren zu können, um so Einseitigkeiten und Blindheiten des (immer historisch gewachsenen) Führungsvorverständnisses zu überwinden. Der Prozess der Selektion, aus dem Universum potenziell relevanter Führungsverhaltensweisen die erfolgsrelevanten heraus zu filtern, wird damit nicht – zielunabhängig – über vorgefertigte Führungsstildefinitionen, sondern zielbezogen unter der Perspektive der Förderung des zielrelevanten Geführtenverhaltens gesteuert. Dies ist das Kernmerkmal der zielorientierten Führung. Der pragmatische Ertrag dieses Vorgehens scheint nicht unerheblich zu sein. In einer empirischen Studie im Sparkassenbereich ermitteln Geyer & Steyrer (Geyer, /Steyrer,  1994) Korrelationen zwischen den (erfolgsunabhängig definierten) klassischen Führungsstilen der Aufgabenorientierung, der Mitarbeiterorientierung und der modernen Variante der transformationalen Führung einerseits und ökonomischen Erfolgskriterien andererseits maximal Korrelationen von r=.30, womit 9% der Erfolgsvarianz erklärt sind. Gebert & Ulrich (Gebert, /Ulrich,  1990) zeigen dagegen, dass in der beschriebenen Weise zielorientiert hergeleitete Führungsverhaltensweisen wesentlich enger mit den je untersuchten Erfolgskriterien (der Steigerung des Kreditvolumens bzw. der Rendite) verbunden sind; in ihrer Studie sind über einfache Korrelationen etwa 30% der ökonomisch definierten Erfolgsunterschiede (und bei multipler Korrelation bis zu 50% der Erfolgsunterschiede) zwischen den Instituten auf die jeweiligen Führungsunterschiede zurückführbar. Exakt dies ist die Messlatte für die praktische Relevanz des Denkansatzes: Zielorientiert hergeleitete Führungsweisen scheinen wesentlich nachhaltiger auf das jeweilige Erfolgskriterium einzuwirken. Mit diesen Überlegungen soll nicht das Ende der klassischen Führungsstilforschung eingeläutet sein. Im Gegenteil: Es gibt nach wie vor Sinn, speziell moderne Varianten der Führungsstile (transformationale Führung) erfolgsunabhängig zu definieren und bei konsequenter situativer Relativierung mit spezifischen Erfolgskriterien in Verbindung zu setzen. Hiervon sind Erkenntnisfortschritte zu erwarten. Dies schließt aber nicht die hier vorgeschlagene komplementäre Strategie aus, Führungsstile wieder aufzubrechen, die Relevanz einzelner Sub-Aspekte zielorientiert zu untersuchen und durch zielorientierte Neukombinationen von Subaspekten zu neuen Führungsstilen vorzudringen, die für bestimmte Klassen von Erfolgskriterien (z.B. der Innovativität) dann einen erhöhten Erklärungswert aufweisen. 3. Anhebung der Komplexität der Führungsstilbeschreibung Im Sinne einer inhaltlichen Ausdifferenzierung und im Sinne einer prägnanteren theoretischen Verankerung zukünftiger Führungsstilforschung ist eine Bezugnahme z.B. auf das Führungsmodell von Quinn (Quinn,  1991) hilfreich. Die Kernthese dieses Autors lautet, dass die Führungskraft eine Vielzahl komplementärer, aber partiell widersprüchlicher Rollen zu erfüllen hat. In einer hyperkompetitiven Umwelt, in der in jedem betrieblichen Aufgabenfeld die Anforderungen an die Innovativität und die Effizienz steigen, muss die Führungskraft Innovator, zugleich aber auch Monitor und Stabilisator sowie z.B. einerseits Direktor, andererseits aber auch Coach usw. sein. Denison et al. (Denison, et al. 1995) haben empirisch bestätigt, dass in der Tat diejenige Führungskraft erfolgreicher ist, die der Anforderung der Ausfüllung eines so verstandenen Rollenplurals deutlicher entspricht. Die bisherige Führungsstilbeschreibung greift insofern systematisch zu kurz, als Führungsstile (einschließlich der transformationalen Führung) im Schwerpunkt immer nur aus der Sicht einer Führungsrolle bzw. Führungsfunktion thematisiert wurden. Erforderlich sind zukünftig komplexere Führungsstilbeschreibungen, die durch Kombinationen verschiedener Stile definiert sind (Gebert,  2004). Die Förderung von Effizienz bedingt freiraumbegrenzende Führungsmuster, die Förderung von Innovativität bedingt dagegen freiraumerweiternde Führungsmuster. Da die Führungskraft heute in jedem Aufgabenfeld für mehr Effizienz und Innovativität zu sorgen hat, wird die Führungskraft entsprechend mit widersprüchlichen Führungsanforderungen konfrontiert (Müller-Stewens, /Fontin,  1997; Gebert, /Boerner,  1995). Führungsbeschreibungen müssen zukünftig insofern nicht nur durch Kombinationen von Führungsstilen gekennzeichnet sein. Zusätzlich kommt es darauf an, Führungsstile über die Art des Kompromisses bzw. über die Form der Ausbalancierung widersprüchlicher Führungsanforderungen zu kennzeichnen, da gerade das Ausbalancieren widersprüchlicher Führungsanforderungen für den Führungserfolg bedeutsam ist (vgl. empirisch hierzu Gebert, /Boerner, /Lanwehr,  2001). Literatur: Avolio, B. J./Bass, B. M. : Transformational leadership, charisma and beyond, in: Emerging leadership vistas, hrsg. v. Hunt, J. G./Baliga, B. R./Dachler, H. P. et al. Lexington, MA 1988, S. 29 – 50 Avolio, B. J./Bass, B. M./Jung, D. I. : Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire, in: Journal of Occupational and Organizational Psychology, Bd. 72, 1999, S. 441 – 462 Bass, B. M. : Bass & Stogdill\'s Handbook of leadership, 3. A., New York 1990 Boerner, S. : Führungsverhalten und Führungserfolg – eine Analyse im Musiktheater, Habil., Wiesbaden 2002 Conger, J./Kanungo, R. N. : Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings, in: Academy of Management Review, Bd. 12, H. 4/1987, S. 637 – 647 Denison, D. R. : Paradox and performance: Toward a theory of behavioral complexity in managerial leadership, in: Organization Science, Bd. 6, H. 5/1995, S. 524 – 540 Fisher, B. M./Edwards, J. E. : Consideration and initiating structure and their relationships with leader effectiveness: A meta-analysis, in: Proceedings of the Academy of Management, August/1988, S. 201 – 205 Fleishman, E. A. : Leadership climate, human relations and supervisory behavior, in: Journal of Applied Psychology, Bd. 6, 1953, S. 202 – 222 Gebert, D. : Führung und Innovation, Stuttgart 2002 Gebert, D. : Innovation durch Teamarbeit – Eine kritische Bestandsaufnahme, Stuttgart 2004 Gebert, D./Boerner, S. : Manager im Dilemma, Frankfurt 1995 Gebert, D./Boerner, S./Lanwehr, R. : Innovationsförderliche Öffnungsprozesse: „ Je mehr, desto besser?", in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 61, H. 2/2001, S. 204 – 222 Gebert, D./Steinkamp, T. : Traditionales Führungsverhalten und ökonomischer Erfolg, in: Traditionsorientierung und unternehmerischer Erfolg, hrsg. v. Gebert, D., Saarbrücken 1992, S. 75 – 136 Gebert, D./Ulrich, J. : Erfolgreiches Führen im Kreditgeschäft, Wiesbaden 1990 Geyer, A. L. J./Steyrer, J. : Transformationale Führung, klassische Führungstheorien und Erfolgsindikatoren von Bankbetrieben, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Bd. 64, H. 8/1994, S. 961 – 979 Hersey, P./Blanchard, K. H. : Management of organizational behavior, Prentice Hall 1988 House, R. J. : A 1976 theory of charismatic leadership, in: Leadership: The cutting edge, hrsg. v. Hunt, J. G./Larson, L., Carbondale, Il 1977, S. 189 – 207 Kearney, E. : Innovationsorientierte transformationale Führung in FPE-Teams – Eine empirische Analyse, Taunusstein 2005 Lowe, K. B. : Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature, in: Leadership Quarterly, Bd. 7, H. 3/1996, S. 385 – 425 Müller-Stewens, G./Fontin, M. : Management unterschiedlicher Dilemmata. Ein Ansatz zur Erschließung neuer Handlungspotenziale, Stuttgart 1997 Neuberger, O. : Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin 1976 Quinn, R. E. : Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing demands of high performance, San Francisco, CA 1991 Shamir, B./House, R. J./Arthur, M. : The motivational effects of charismatic leadership, in: Organization Science, Bd. 4, H. 4/1993, S. 577 – 594 Stogdill, R. M. : Handbook of leadership, New York 1974 Yukl, G. : Leadership in organizations, 4. A., New Jersey 1998 Wagner, J. A. : Participation\'s effects on performance and satisfaction: A reconsideration of research evidence, in: Academy of Management Review, Jg. 19, H. 2/1994, S. 312 – 330 Wunderer, R. : Führung und Zusammenarbeit, 3. A., Neuwied, Kriftel 2000