Inhaltsübersicht I. Grundbegriffe und Erfolgsmaßstäbe II. Erfolgswirksame Randbedingungen III. Unmittelbare Aktionsparameter IV. Mittelbare Aktionsparameter V. Neue Tendenzen im Vorschlags- und Verbesserungswesen I. Grundbegriffe und Erfolgsmaßstäbe Traditionellerweise wird in der BWL, Wirtschaftspraxis und in Rechtstexten am häufigsten der Begriff »Betriebliches Vorschlagswesen« (BVW) verwendet. Mit dem hier synonym benutzten Terminus »Vorschlags- und Verbesserungswesen« (VVW) wird zum einen signalisiert, dass es nicht nur auf Vorschläge ankommt, sondern letztlich echte Verbesserungen das Ziel der entsprechenden Aktivitäten sein sollen. Zum anderen lässt die Bezeichnung »VVW« die Möglichkeit offen, auf Neuentwicklungen über das traditionelle BVW hinaus einzugehen. Unter dem BVW (vgl. Höckel, G. 1964; Bessoth, R. 1975; Brinknmann, E./Heidack, C. 1987; Brinkmann, E. P. 1992; DIB, 1993; Thom, N. 2003; Merz, E./Biehler, B. 1994) wird eine betriebliche Einrichtung verstanden, die auf die Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen (VV) der Arbeitnehmer ausgerichtet ist. Ein VV soll folgende Merkmale aufweisen (vgl. u.a. Heidack, C. 1992; Thom, N. 2003): - Er soll eine Lösung zur Verbesserung eines gegenwärtigen betrieblichen Zustandes enthalten und beschreiben, was verbesserungsbedürftig ist und wie die Verbesserung vorgenommen werden kann (Konkretheit und Konstruktivität). - Er muss zumindest für den vorgesehenen betrieblichen Anwendungsbereich eine nutzbringende (z.B. rentable, produktive, sicherheitsverbessernde, umweltschützende, imagesteigernde) Neuerung darstellen (Anwendungsneuheit und Nützlichkeit). - Er wird i.d.R. nur dann materiell anerkannt (prämiiert), wenn er nicht unmittelbares Arbeitsergebnis der zugewiesenen dienstlichen Tätigkeit (Stellenaufgabe) ist, sondern eine über den Rahmen des Arbeitsvertrages hinausgehende freiwillige Leistung darstellt (Prämiierungsfähigkeit als Sonderleistung). Inhaltlich kann sich ein VV auf alle Bereiche der Leistungserstellung, der Leistungsverwertung, auf die Aspekte der Unfallverhütung, des Umweltschutzes und auf alle menschorientierten Dimensionen in Betrieben beziehen. Es sind daher kein Funktionsbereich und kein Produktionsfaktor von VV seitens der Arbeitnehmer ausgeschlossen. Grenzen finden sich allerdings dort, wo andere Institutionen gemäß der Unternehmens- und Betriebsverfassung (z.B. Aufsichtsrat, Vorstand, Betriebsrat) originäre und nicht delegierbare Rechte haben (zu den Grenzen Nowak, H. 1977). Durch das deutsche Gesetz über Arbeitnehmererfindungen vom 25.07.1957 (zuletzt geändert am 04.09.1967) wird der technische VV erfasst (§ 3). Darunter versteht man einen Vorschlag, der einerseits nicht in Form eines Patents oder Gebrauchsmusters geschützt werden kann, andererseits jedoch »? den internen Stand der Technik im jeweiligen Unternehmen bereichert, somit zumindest unternehmensbezogen relativ neu, fortschrittlich und gewerblich verwertbar ist« (Schwab, B. 1991, S. 9). Durch das o.g. Gesetz wird dann der Anspruch des Arbeitnehmers gegenüber seinem Arbeitgeber auf angemessene Vergütung geregelt, sobald der Arbeitgeber den technischen VV verwertet (s.a. Krauß, E.-F. 1977). Mit der Einrichtung eines BVW werden meist mehrere Ziele verfolgt: Rationalisierung i.S.v. Wirtschaftlichkeitsverbesserung und Produktivitätssteigerung, Arbeitserleichterung und Erhöhung der Arbeitssicherheit, Motivation und Entwicklung der Arbeitnehmer sowie permanente Innovationen in kleinen Schritten. Für die Kontrolle der Zielerreichung eignen sich diverse Kennzahlen (z.B. Durchlaufzeitverkürzung in Produktionsprozessen), die sich auf den konkreten Inhalt eines Verbesserungsvorschlages beziehen. Zur Beurteilung des Erfolgs der gesamten Institution BVW werden spezielle Kennzahlen, so insb. die Beteiligungsquote (Anteil der eingereichten VV pro 1.000 Teilnahmeberechtigten) und die Annahmequote (Anteil der angenommenen an den eingereichten VV), herangezogen. Erfolgsmaßstäbe gibt es in betriebsgrößen- und branchenbezogenen, nationalen und internationalen Statistiken. Für den deutschsprachigen Raum werden BVW-Statistiken erarbeitet u.a. vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft e.V. (DIB), Frankfurt am Main, von der Arbeitsgemeinschaft Ideenmanagement im Österreichischen Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeits-Zentrum (ÖPWZ), Wien, von der Schweizerischen Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement (SAV), Zürich. Da die Abgrenzungskriterien für VV in verschiedenen Sprach- und Rechtsräumen variieren, sei vor einer unkritischen Verwendung von internationalen BVW-Statistiken gewarnt. Insb. in Japan herrschen stark unterschiedliche Merkmale (außer-, innerbetrieblich, definitorisch), die einen unmittelbaren Vergleich z.B. mit deutschen Kennzahlen wenig sinnvoll erscheinen lassen. II. Erfolgswirksame Randbedingungen Die mögliche Ausprägung der Erfolgsmaßstäbe wird beeinflusst von den herrschenden Randbedingungen sowie von mittelbaren und unmittelbaren Aktionsparametern des Managements. Unter den Randbedingungen haben sich vor allem Umsystem-, Betriebs- und Betriebsmitgliedermerkmale als einflussreich erwiesen. Es ist offensichtlich, dass Unternehmen, die sich in konkurrenzintensiven Umwelten behaupten müssen, günstige Voraussetzungen für ein leistungsfähiges BVW bzw. VVW haben. Z.B. weisen Betriebe aus den hart umkämpften Branchen Automobilindustrie und entsprechende Zulieferer sowie aus der Elektroindustrie eine durchschnittlich deutlich höhere Beteiligungsquote auf als Verwaltungsbetriebe (Behörden) mit Monopolcharakter. Bei den erfolgsrelevanten Betriebsmitgliedermerkmalen hat sich die BVW-Forschung seit Jahrzehnten auf drei typische Barrieren konzentriert, die nach wie vor einer selbstverständlichen und kontinuierlichen Einreichung von VV durch alle Arbeitnehmer entgegenstehen. Es handelt sich um die Fähigkeits-, Willens- und Risikobarrieren (Ganz, D. 1962; Losse, K. H./Thom, N. 1977; Bumann, A. 1991; Steih, M. 1995). Fähigkeitsbarrieren entstehen durch Kritik- und Einfallslosigkeit sowie durch Artikulationsschwierigkeiten. Willensbarrieren haben drei Hauptgründe: (1) Gleichgültigkeit gegenüber dem Betriebsgeschehen (geringe Identifikation mit Arbeitsprozessen), (2) Ressentiments gegenüber dem Arbeitgeber (z.B. Ausbeutungsfurcht, Misstrauen aufgrund von erlebtem »Ideendiebstahl«) und (3) Änderungswiderstand. Letzterer äußert sich vor allem in der mangelnden Bereitschaft, VV unvoreingenommen zu prüfen und an ihrer schnellen Realisierung mitzuwirken. Die Risikobarrieren manifestieren sich in der Furcht potenzieller Einreicher vor materiellen Nachteilen aus VV (z.B. Einkommensreduktion, Versetzung, Arbeitsplatzverlust) und in der Furcht vor ideellen Nachteilen aus VV. Die im Weiteren anzusprechenden Aktionsparameter (Handlungsgrößen) sollen dazu beitragen, die erwähnten Barrieren des Nicht-Könnens, -Wollens und -Wagens zu überwinden und bei mittel- bis langfristig gegebenen Umsystem- und Betriebsmerkmalen den bestmöglichen Erfolgsgrad des BVW anzustreben. Aus der praktischen Erfahrung und der empirischen Forschung ergibt sich, dass die nachstehend behandelten Aktionsparameter (Gestaltungsinstrumente) den Erfolg des BVW besonders stark beeinflussen können. III. Unmittelbare Aktionsparameter 1. Werbung Alle Arbeitnehmer sollten über die Funktionsweise des BVW informiert (Aufklärung, Transparenz) und zur aktiven Beteiligung angeregt (Motivierung) werden. Der Beteiligungsappell darf allerdings nicht so zwingend kommuniziert werden, dass sich Nichtteilnehmer diskriminiert fühlen müssten. Je mehr Medien für die innerbetriebliche Werbung genutzt werden, umso wahrscheinlicher ist der Erfolg. Zu denken ist an zielgruppengerechte schriftliche, mündliche und bildliche Informationen, z.B.: Broschüren, Mitarbeitergespräche, Betriebsversammlungen, Besprechungen, Plakate, Ausstellungen von durchgeführten VV, Tonbildschauen und Videos. Eine häufige Werbung scheint bessere Erfolge zu bewirken als sporadische Schwerpunktaktionen (Thom, N. 2003). 2. Anreizsysteme Anreizsysteme können materielle und immaterielle Komponenten umfassen. Im materiellen Anreizsystem des traditionellen BVW wird zunächst danach unterschieden, ob es sich um VV mit quantifizierbarem Nutzen handelt oder nicht. Bei VV mit quantifizierbarem Nutzen muss zunächst über den Prämiensatz entschieden werden, d.h. die prozentuale Beteiligung des Einreichers an der errechenbaren Jahresersparnis (abzüglich der VV-Durchführungskosten). Die Höhe ist umstritten (Forderungen schwanken häufig zwischen 20% und 50%). Es gibt Stimmen aus der Praxis, die nahe legen, den Fokus des Arbeitnehmerinteresses nicht (zu stark) auf diesen materiellen Aspekt zu legen. Die Ideenproduktion verlagere sich sonst vom Interesse an der Sache (der Wirkung des VV) zum Interesse an der Belohnung. Es entstünde eine Art »Belohnungssucht«. Laut Sprenger (Sprenger, R. K. 1993, S. 21) ist zu befürchten, dass Arbeitnehmer zu »Dauerpatienten am Prämientropf« werden. Dem ist entgegenzuhalten, dass es sich bei VV-Prämien um eine Belohnung für eine kreative Leistung handelt, die der allg. Entwicklung zur stärkeren Belohnung des Leistungsaspektes in betrieblichen Anreizsystemen entspricht. Außerdem stellt sich bei sehr erfolgreichen gewerblichen Verwertungen von VV oder bei einer hohen innerbetrieblichen Erfolgswirksamkeit die Frage der Verteilungsgerechtigkeit. Eine weitere Gestaltungsaufgabe liegt in der Festlegung oder Offenlassung von Mindest- und Höchstprämien. Eine Untergrenze in Währungseinheiten soll verhindern, dass der Eindruck entstehen kann, der Arbeitnehmer werde Empfänger eines »Trinkgeldes«. Unterhalb dieser Mindestgrenze werden Belohnungen in Sachform (z.B. Bücher) bevorzugt. Angesichts spektakulärer Höchstprämien (z.B. in Deutschland fast 600.000 DM im Jahre 1993) fragen sich einige Arbeitgeber, ob ein bestimmter Geldbetrag als Obergrenze festgelegt werden soll. Rein betriebswirtschaftlich lässt sich hierfür keine sinnvolle Limitierung finden. Das Unternehmen profitiert immer in mindestens gleicher Höhe wie der Einreicher, i.d.R. erlangt es einen vielfachen Vorteil in Relation zur Prämiensumme, die dem Arbeitnehmer ausgezahlt wird. Betriebswirtschaftlicher Logik entspricht der Gedanke, nach Ablauf des ersten VV-Nutzungsjahres eine Nachprämiierung vorzunehmen, und zwar auf der Basis von tatsächlich erzielten Ersparnissen über die gesamte Nutzungsdauer eines VV in unveränderter Form. Kontrovers diskutiert wird auch die Frage der Festlegung von Korrekturfaktoren (z.B. Multiplikationen des Prämienwertes mit 0,5 oder 1,5), die sich sowohl auf die Person des VV-Einreichers als auch auf den VV als solchen beziehen können. Betriebswirtschaftlich ist folgende Argumentation nachvollziehbar: Maßgebend für die Vergütung des VV sei der zu erwartende Nutzen. Bei der Bewertung dürfe es daher keine Rolle spielen, wer Autor eines VV sei. Es ist jedoch nicht von der Hand zu weisen, dass es aufgrund der organisatorischen Eingliederung (Art der Aufgabe, Stellung im inner- und überbetrieblichen Informationsfluss) unterschiedlich gute Chancen zur Ideenfindung bei sonst gleichen Voraussetzungen bezüglich Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit geben kann. Bei sachbezogenen Korrekturfaktoren werden meistens die Kriterien »Originalität« und »Reife/Brauchbarkeit« herangezogen. VV mit nicht quantifizierbarem Nutzen machen im deutschsprachigen Raum die Mehrheit aus. Dafür müssen spezielle Bewertungsverfahren entwickelt werden, in denen mehrere Kriterien in ausgewogener Weise gleichzeitig zu berücksichtigen sind. Hierzu zählen: (1) der geschätzte Nutzen für den Betrieb, (2) der Fleiß, die Mühe, das Engagement des/der Vorschlagenden, (3) die Originalität (der Neuigkeitsgehalt) seines/ihres VV, (4) die Vergleichbarkeit mit bereits prämiierten VV, um das Prinzip der »relativen Gerechtigkeit« zu wahren, sowie (5) die Werbewirksamkeit und Anreizwirkung für potenzielle BVW-Teilnehmer. Den Erfüllungsgrad derartiger Kriterien bewertet die zuständige Stelle in Punkten, und diesen Scorings wird ein bestimmter Geldbetrag zugeordnet. Daraus ergibt sich die Prämie für den Einreicher. Besondere Bedeutung kommt bei der Prämiierung der möglichen Anwendungshäufigkeit eines VV innerhalb der Wirtschaftseinheit (Betrieb, Unternehmen, Konzern etc.) zu. Unfallverhütungs- und Umweltschutz-VV nehmen insofern häufig eine Sonderstellung ein, als für sie besondere Bewertungssysteme konzipiert werden und bei ihnen der Bewertungsvorgang oft beschleunigt verläuft. Mit Geld- und Sachprämien wird man sicherlich nicht alle Bedürfnisse befriedigen und allein zur Zufriedenheit beitragen können, obgleich mit der Prämienzahlung immer auch eine Anerkennung für erbrachte Sonderleistungen verbunden ist. Das Bedürfnis nach Anerkennung kann weiterhin durch verschiedene immaterielle Anreize (Anerkennungsschreiben, Urkunden, Plaketten, Medaillen etc.) befriedigt werden. Auch die Nennung von erfolgreichen VV-Einreichern in Werks- bzw. Personalzeitschriften oder in Betriebsversammlungen wirkt als Anreiz. Zweifellos erhält ein VV-Einreicher eine besondere Anerkennung dadurch, dass sein VV tatsächlich und so schnell wie möglich eingeführt wird. Wenn ein BVW-Teilnehmer über seine Belobigung und die Realisierung seines VV hinaus eine Förderung in seiner persönlichen Entwicklung im Berufsleben erfährt, so ist dies ein weiterer wichtiger Anreiz (Grochla, E./Thom, N. 1980). Ein voll entwickeltes Gesamtkonzept kann flexibel i.S. des Cafeteria-Ansatzes gestaltet werden (mit zusätzlichen Komponenten wie Reisen, Freizeitangeboten etc.) 3. Organisation Wird das BVW als eine Daueraufgabe verstanden, so ist durch ihre organisatorische Gestaltung ein Effizienzvorteil zu erwarten. a) Ablauforganisatorische Aspekte Die Ablauforganisation erstreckt sich auf die betrieblichen Prozessphänomene; sie regelt die raum-zeitlichen Arbeits- und Bewegungsvorgänge. Im VVW bedürfen vor allem die Vorschlagswege, -formen und -bearbeitung einer ablauforganisatorischen Regelung. Effizient sind diese Regelungen, wenn sie einen breiten Zustrom von VV fördern sowie zur Minimierung der Prozessdauer zwischen VV-Abgabe und Ideenrealisierung unter Beachtung der Zufriedenheit aller Prozessbeteiligten beitragen. (1) Der Einreichungsweg Der Dienstweg kann bei einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur als der ideale Einreichungsweg gelten. Der Ideenträger spricht zuerst mit seinem Vorgesetzten über Inhalt und Form des potenziellen VV (s.a. das Vorgesetztenmodell bei Urban, C. 1994 und Vonlanthen, J.-M. 1995). Angesichts der realen Kontextfaktoren in vielen Betrieben, die nicht immer die vertrauensvolle Zusammenarbeit und Förderung neuer Ideen begünstigen, wird man einem Vorschlagswilligen mehrere Einreichungswege zur freien Auswahl überlassen, z.B. den Dienstweg, die direkte Abgabe beim BVW-Beauftragten, bei einem Mitglied der Prüfungs- und Bewertungskommission, beim Betriebsrat, bei der Personalabteilung etc. (2) Die Vorschlagsform Vielfach vorhandene Risikobarrieren sprechen einerseits dafür, den VV-Einreichern die Option auf Anonymitätswahrung einzuräumen. Andererseits kann in einer starken Inanspruchnahme des Anonymitätsschutzes ein Indikator für eine wenig innovationsförderliche Unternehmenskultur gesehen werden. Letztlich wird diese Rahmengröße zu verbessern sein, denn die namenlose Vorschlagsbearbeitung ist nur eine Notlösung (Krafft, W. 1966). Besonders in Großunternehmen findet in letzter Zeit eine Idee immer mehr Anhänger, die auf eine Kombination zentraler und dezentraler Einreichung und Bearbeitung hinausläuft (vgl. Schlotfeldt, W. 1990): Für bereichsinterne Verbesserungen wird die Dezentralisierung des BVW bevorzugt. VV werden in diesem Fall beim direkten Vorgesetzten eingereicht. Letzterer kann eine Art Patenschaft für die eingereichte Idee übernehmen und hat die Kompetenz, direkt vor Ort über deren Förderungswürdigkeit und Umsetzbarkeit zu urteilen (schnelles Feedback und rasche dezentrale Ideenrealisierung). Allein für bereichsübergreifende VV ist nach diesem Konzept eine Zentralisierung der VV-Bearbeitung vorgesehen, um das synergetische Potenzial dieser VV auszuschöpfen. Es hat sich als beteiligungsförderlich erwiesen, wenn kein Schriftzwang für die VV-Einreichung besteht. Die mündliche Abgabe wird nicht nur aufgrund von Ausdrucksschwierigkeiten vielfach bevorzugt. Häufig möchten sich Ideenträger zunächst absichern durch die mündliche Frage, ob ihr VV überhaupt brauchbar erscheine oder in welcher Richtung weitere Denkarbeit angebracht sei. (3) Vorschlagsbearbeitung Eine wesentliche Entlastung in der administrativen Bearbeitung von VV kann durch eine spezielle Software erfolgen (vgl. den Überblick in Personalwirtschaft 1994, H. 8, S. 21). b) Aufbauorganisatorische Aspekte Die Bestimmung der Aufgabenträger sowie die Festlegung ihrer Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sind Gegenstand aufbauorganisatorischer Regelungen im BVW. (1) Die Führungskräfte Zu den Aufgaben der obersten Führungskräfte zählen vor allem die Aushandlung und Unterzeichnung der BVW-Betriebsvereinbarung, die regelmäßige Effizienzkontrolle, die Verbreitung der VVW-Idee bei geeigneten innerbetrieblichen Kommunikationsgelegenheiten. Sie haben auch eine wichtige Funktion im Rahmen des Anreizsystems (z.B. als Anerkennungsgeber) und bei der Überwindung von Änderungswiderständen. Ein überdurchschnittliches Engagement des Topmanagements wird seine Wirkung auf die in der Hierarchie nachfolgenden Führungskräfte nicht verfehlen. (2) Der Betriebsrat Auf der Basis empirischer Studien (vgl. Thom, N. 2003) ist davon auszugehen, dass Betriebsräte dem BVW vorwiegend mit einer positiven Einstellung begegnen. Allerdings wird von ihnen vielfach keine Promotorenrolle für die Verbreitung der Idee und die Steigerung des BVW-Erfolgs übernommen. Zu den häufig von Betriebsräten kritisierten Schwachstellen des traditionellen BVW gehören (1) zu lange Begutachtungszeiten, (2) Überlastung und mangelnde Qualifikation der Gutachter und (3) die Prämienpolitik. (3) Der BVW-Beauftragte Mithilfe neuzeitlicher Hard- und Softwareausstattung kann ein BVW-Beauftragter heute z.B. 700 VV pro Jahr bearbeiten. Zu den Hauptaufgaben dieser Person gehören die Sammlung der VV und ihre Zuleitung zu weiteren Prüfungs-, Bewertungs- und Realisierungsprozessen, ferner die Beratung der Ideenträger, Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle der BVW-Werbung, Erstellung der BVW-Statistik, Überwachung der Einhaltung der BVW-Betriebsvereinbarungen sowie aller Rechtsvorschriften. Diese Aufgaben kann der Beauftragte nur dann wirkungsvoll erfüllen, wenn ihm umfassende Informationsrechte, Beauftragungskompetenzen (z.B. zur Gutachtenanfertigung, Erprobung), unmittelbare Berichtsmöglichkeiten (in der Kommission, bei der Unternehmensleitung etc.) eingeräumt werden. Für seine fachliche und hierarchische Einordnung in die betriebliche Organisationsstruktur empfiehlt sich die Beachtung der Prinzipien »Interessen-Neutralität«, »Unabhängigkeit« sowie »optimale Distanz zu Einreichern und Annehmern von VV« (ausführlicher Thom, N. 2003). (4) Der Fachgutachter Wenn der BVW-Beauftragte geprüft hat, welche Stelle vom Problem des VV im Betrieb betroffen ist und welche Stelle fachlich und formal Kompetenzen aufweist, ist zugleich der Kreis möglicher Fachgutachter eingeengt. Der BVW-Beauftragte kann grundsätzlich jede Stelle, die ihm in der Lage zu sein scheint, ein fachlich kompetentes Urteil über einen VV zu formulieren, mit der Anfertigung eines Gutachtens nach festgelegten Beurteilungskriterien beauftragen. Die Einstellung und Arbeitsweise dieser Gutachter hat einen entscheidenden Einfluss auf die Bearbeitungsdauer sowie auf die Annahmequote. (5) Die Prüfungs- und Bewertungskommission Diese Kommission überprüft das/die Gutachten, kontrolliert die Abgrenzung des VV zu den eindeutigen Stellenaufgaben des VV-Einreichers, beschließt die Annahme oder Ablehnung eines VV (einschl. entsprechende Anreize). Die Tendenz geht dahin, Vertretern der Arbeitnehmer (Betriebsräte) in erheblichem Umfang (bis zur Parität) Einsatz in dieser Kommission zu gewähren. (6) Generelle organisatorische Gestaltungsprinzipien Jede BVW-Organisation ist auf die im Einzelfall gegebene betriebliche Situation (Größe, Branche, vorhandene Betriebsorganisation, erwartete BVW-Effizienz usw.) zuzuschneiden. Die Personalausstattung des BVW kann der Betriebsgröße entsprechend auf ein Minimum reduziert werden. Die BVW-Organisation muss auf jeden Fall überschaubar bleiben. Jedem Arbeitnehmer sollen die wichtigsten Ablaufschritte und die beteiligten Stellen bekannt sein. Der Gestaltungsspielraum für die BVW-Organisation ist groß, einer Bürokratisierung ist jederzeit entgegenzuwirken. 4. Gruppenvorschlagswesen Für die Zulassung von spontanen Einreichergruppen und die Einrichtung eines organisierten Gruppenvorschlagswesens werden viele gewichtige Gründe angeführt (Krafft, W. 1966; Bumann, A. 1991). So wird z.B. die Problemsuche durch die Beteiligung mehrerer Personen intensiviert, und Fehler bei der Problemanalyse werden durch den unmittelbaren Kontakt und die gegenseitige Kritikfähigkeit der Gruppenmitglieder schneller entdeckt, sofern diese nicht einem kreativitätsfeindlichen Konformitätsdruck ausgesetzt sind. Eine Gruppe kann als Informationspool angesehen werden, in dem der Informationsvorrat der einzelnen Mitglieder einmündet. Oft bleibt es nicht bei der Addition des Wissens, sondern es kommt zu neuen Informationsverknüpfungen, insb. bei Gruppenmitgliedern mit unterschiedlichem Ausbildungs- und Erfahrungshintergrund. Ferner entsteht in Gruppen selbst häufig ein Wettbewerbsgeist, der zur Intensivierung der Suchaktivitäten führt. In Bezug auf das VVW deuten die empirischen Befunde darauf hin, dass durch Gruppenarbeit die Chance vergrößert wird, besser durchdachte VV zu erhalten, die Fähigkeits-, Willens- und Risikobarrieren leichter zu überwinden und damit letztlich eine höhere Beteiligungsquote und positive Auswirkungen auf das Betriebsklima feststellen zu können (vgl. Thom, N. 2003). Im konkreten Fall haben die Betriebe Gestaltungsentscheide darüber zu treffen, wie die Gruppen zusammenzusetzen sind, ob für sie Schulungsmaßnahmen vorzusehen sind, wie die konkrete Gruppenarbeit ablaufen soll, wo und wie die Ergebnisse der Gruppenarbeit präsentiert werden und wie die Anerkennung, Honorierung und Realisierung der VV aus Gruppenarbeit erfolgen soll. Weiterhin ist das Verhältnis des VVW zu sog. Qualitätszirkeln zu klären. In den meisten Fällen wird man davon ausgehen können, dass das BVW und die Qualitätszirkel andere Bereiche des innerbetrieblichen Ideenpotenzials erschließen. IV. Mittelbare Aktionsparameter Die erwähnten Erfolgsmaßstäbe können nur dann befriedigend erfüllt werden, und die drei Barrieren lassen sich nur dann überwinden, wenn das VVW als ernst zu nehmender Gestaltungsbereich der Betriebsführung verstanden wird. Neben den ausführlicher behandelten unmittelbaren Handlungsgrößen (s. III.) ist noch ein zumindest kurzer Hinweis auf die mittelbaren Aktionsparameter (aus der Sicht des VVW) notwendig. Die Einordnung des VVW in das betriebliche Ziel- und Strategiesystem sollte für die Arbeitnehmer verständlich gemacht werden. Generelle Bereiche für Verbesserungsmöglichkeiten lassen sich in Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgesprächen verdeutlichen. Entscheidend ist in diesem Zusammenhang, dass die Unternehmungsziele (und damit auch die Verbesserungsbereiche) den Individuen in konkreter Form kommuniziert werden. Nur dann ist ein entsprechendes Engagement über das Zielerreichungsinstrument VVW zu erwarten. Auch von den Organisationsstrukturen geht eine Wirkung auf die Entwicklungsmöglichkeiten für ein VVW aus. In stark zentralisierten Strukturen, die zugleich durch einen hohen Spezialisierungsgrad gekennzeichnet sind, erscheinen i.A. ungünstigere Voraussetzungen gegeben zu sein als in einem organisatorischen Umfeld, das durch Delegation von Entscheidungskompetenzen und breiter definierten Aufgabenfeldern für die Betriebsmitglieder charakterisiert ist. Nicht zuletzt darf auch ein Einfluss des Führungsstils (vgl. u.a. Nütten, I./Sauermann, P. 1988) vermutet werden. In einem autoritären Umfeld wirkt ein VVW wie ein Fremdkörper oder bestenfalls wie ein Feigenblatt. VV werden erleichtert, wenn einen unkonventionelle Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften sowie über mehrere Hierarchiestufen hinweg möglich ist. Letztlich ist der Führungsstil der Ausdruck einer bestimmten Unternehmenskultur, also der Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Angehörigen aller Hierarchiestufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen. Unternehmenskultur manifestiert sich damit in der Art und Weise, wie ein Unternehmen Probleme erkennt, bearbeitet und löst. Dadurch wird auch die Art der Problemlösung über ein VVW geprägt. V. Neue Tendenzen im Vorschlags- und Verbesserungswesen Die Weiterentwicklung des VVW setzt zum einen an konkreten Schwachstellen an, zum anderen werden grundsätzlichere Änderungen (s.u.) ins Auge gefasst. Aufgrund einer Befragung bei 80 Institutionen (Thom, N./Vonlanthen, J.-M. 1994; Vonlanthen, J.-M. 1995) können folgende Absichten hinsichtlich der Weiterentwicklung des BVW hervorgehoben werden: (1) Die verstärkte Anwendung außerhalb der Produktion/Technik, (2) das Bestreben, vermehrt Anregungen aus dem eigenen Arbeitsbereich zuzulassen, wenn es sich dabei um eine Sonderleistung des Einreichers handelt, (3) die Integration des BVW in ein umfassenderes Konzept (z.B. Ideen- oder Innovationsmanagement), (4) den Vorschlagenden die Möglichkeit geben, selbst Expertenrat einzuholen, (5) die Weiterentwicklung vom punktuellen BVW zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (eine Art europäischem KAIZEN, Imai, M. 1993), (6) die Einrichtung bereichs- und hierarchieübergreifender Gruppen, (7) die Teilnahmeberechtigung und bewusste Einbeziehung der Führungskräfte, (8) die Möglichkeit der VV-Einreichung über den Vorgesetzten, der idealerweise eine Coach-Rolle übernimmt (Frey, D./Schmook, R. 1995), (9) sogar eine Prämienbeteiligung von Vorgesetzten der VV-Einreicher, (10) der Verzicht auf Anonymität, (11) die einfallsreichere Belohnung der BVW-Gutachter und (12) insgesamt eine Erweiterung des Instrumentariums im BVW-Anreizsystem mit Betonung auf immateriellen und gemischt materiell-immateriellen Belohnungsformen. Die grundsätzliche Änderung geht in Richtung auf einen wesentlich stärkeren Einbezug der Vorgesetzten in das BVW (s.a. Urban, C. 1994). Die Stelle des BVW-Beauftragten wird dementsprechend zu einer Koordinationsstelle umgewandelt, in der nurmehr ausgewählte Aufgaben zentral wahrzunehmen sind wie z.B. Abstimmungsfragen bei bereichsfremden Verbesserungen mit der Betreuung und Fortentwicklung des gesamten VVW oder mit der zentralen Registratur und Auswertung der eingegangenen Mitarbeiterinitiativen (Ideenbankgestaltung und -verwaltung). Wenn das VVW seine Wirkung als Instrument zur basisgetragenen Verbesserung und Innovation in kleinen, aber kontinuierlichen Schritten zur Entfaltung bringen soll, dann muss es professionell geführt werden. Auf die Aus- und Weiterbildung der VVW-Verantwortlichen (s.a. III.3.b) ist daher zukünftig verstärkt Wert zu legen. In den letzten Jahren hat sich für das VVW immer stärker die Bezeichnung „ Ideenmanagement “ durchgesetzt (vgl. u.a. Thom, N. 2003). Literatur: Bessoth, R. : Leistungsfähigkeit des Betrieblichen Vorschlagswesens, Göttingen 1975 Brinkmann, E./Heidack, C. : Unternehmenssicherung durch Ideenmanagement, Bd. 1, 2. A., Freiburg i.Br. 1987 Brinkmann, E. P. : Das betriebliche Vorschlagswesen, Freiburg i.Br. et al. 1992 Bumann, A. : Das Vorschlagswesen als Instrument innovationsorientierter Unternehmensführung, Freiburg (Schweiz) 1991 DIB – Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e. V., : Führungsinstrument Vorschlagswesen, 3. A., Berlin 1993 Frey, D./Schmook, R. : Zukünftiges Ideenmanagement, in: Personalführung, H. 2/1995, S. 116 – 125 Ganz, D. : Verbesserungsvorschläge im Betrieb, Mannheim 1962 Grochla, E./Thom, N. : Das Betriebliche Vorschlagswesen als Führungs- und Personalentwicklungs-Instrument, in: ZfbF, 1980, S. 769 – 780 Heidack, C. : Betriebliches Vorschlagswesen, in: HWP, hrsg. v. Gaugler, E./Weber, W., 2. A., Stuttgart 1992, Sp.2299 – 2316 Höckel, G. : Keiner ist so klug wie alle, Düsseldorf et al. 1964 Imai, M. : KAIZEN – Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, 8. A., München 1993 Krafft, W. : Das Betriebliche Vorschlagswesen als Gruppenaufgabe und Gruppenproblem, Berlin 1966 Krauß, E.-F. : Das betriebliche Vorschlagswesen aus rechtlicher Sicht, Heidelberg 1977 Losse, K. H./Thom, N. : Das Betriebliche Vorschlagswesen als Innovationsinstrument, Frankfurt a.M. et al. 1977 Merz, E./Biehler, B. : Betriebliches Vorschlagswesen, 2. A., Landsberg a.L. 1994 Nowak, H. : Vorschläge, die über den Rahmen des BVW hinausgehen, in: Betriebliches Vorschlagswesen, 1977, S. 102 – 103 Nütten, I./Sauermann, P. : Die anonymen Kreativen, Wiesbaden 1988 Schlotfeldt, W. : 40 Jahre Betriebliches Vorschlagswesen, in: Betriebliches Vorschlagswesen, 1990, S. 103 – 105 Schwab, B. : Erfindung und Verbesserungsvorschlag im Arbeitsverhältnis, 2. A., Wiesbaden 1991 Sprenger, R. K. : Das Vorschlagswesen abschaffen, in: Personalwirtschaft, 1993, S. 20 – 25 Steih, M. : Betriebliches Vorschlagswesen in Klein- und Mittelbetrieben, Ludwigsburg et al. 1995 Thom, N. : Betriebliches Vorschlagswesen, 6. A., Bern et al. 2003 Thom, N./Vonlanthen, J.-M : Neue Chancen für das Vorschlagswesen, in: BVW-Z f. Vorschlagswesen, 1994, S. 58 – 64 Urban, C. : Das Vorschlagswesen und seine Weiterentwicklung zum europäischen KAIZEN, 2. A., Konstanz 1994 Vonlanthen, J.-M. : Innovationsmanagement in Schweizer Unternehmen, Bern et al. 1995