Inhaltsübersicht I. Begriffe II. Rechtliche Aspekte III. Theoretische Ausgangspositionen IV. Funktionen V. Elemente von Vergütungssystemen VI. Ausblick I. Begriffe Die Vergütung außertariflicher (AT-) Mitarbeiter ist vielfach eine Schwachstelle unternehmerischer Personalpolitik. Die Tatsache, dass die Vergütung nicht nur Aufwand verursacht, sondern v.a. ein Motivations- und Steuerungsinstrument ist, wird nicht ausreichend zur Kenntnis genommen. Dabei bedarf es einer personen-, unternehmungs- und marktspezifischen Gestaltung eines in die Managementkonzeption integrierten Vergütungssystems, gerade für den Mitarbeiterkreis, der einen weitreichenden Einfluss auf den Unternehmungserfolg hat. Das Vergütungssystem (synonym: Entgeltsystem) ist die Summe aller der von der Unternehmung i.d.R. aufgrund vertraglicher Vereinbarungen zu zahlenden materiellen, obligatorischen wie fakultativen Belohnungen für die durch die Mitarbeiter erbrachten Arbeitsleistungen (Leistungsverhalten und/oder Leistungsergebnis). Zum System gehören als weitere Elemente: Vergütungsberechnung und -auszahlung, ggf. auch Cafeteria-Systeme. Differenziert wird nach Systemen für tariflich bezahlte sowie für außertariflich bezahlte Mitarbeiter. Beide Systeme sind im Rahmen der strukturellen Mitarbeiterführung (Becker,  1995; Wunderer,  2001) Bestandteil eines umfassenden Anreizsystems, das neben diesen materiellen auch immaterielle Anreize enthält. Die Abgrenzung von AT-Mitarbeitern ist wegen einer fehlenden eindeutigen rechtlichen Regelung schwierig. Unter ihnen werden überwiegend solche Arbeitnehmer eines Betriebes verstanden, für die die Bestimmungen der Tarifverträge keine unmittelbare Gültigkeit haben. Sie üben eine über die tarifliche Höchstgruppe hinausgehende Tätigkeit aus, für die sie auch eine höhere Vergütung beziehen. Der Personenkreis ist nicht zwangsläufig dem Segment Führungskräfte zuzuordnen, da auch viele Spezialisten Arbeitsverträge eingehen, die nicht den tariflichen Vereinbarungen unterliegen. Wir verstehen den Bereich der AT-Vergütung hier weit. Sie umfasst auch Regelungen für den Bereich der Leitenden Angestellten und die Mitglieder des Vorstands resp. der Geschäftsleitung. II. Rechtliche Aspekte Die Vergütung der Gruppe der nicht-leitenden AT-Mitarbeiter ist zwar einzelvertraglich und privatrechtlich reguliert, aber dennoch mitbestimmungspflichtig. Vielfach werden Betriebsvereinbarungen zur Handhabung des formalen Entgeltproblems (Kosiol,  1962) abgeschlossen: Diese betreffen allgemeine Regelungen wie die Aufstellung von Vergütungsgrundsätzen für die AT-Vergütung (§ 87 I 10 BetrVG), die Strukturformen der Vergütung inkl. deren Umsetzung, nicht aber die Vergütungshöhe (als materielles Entgeltproblem). Einzelvereinbarungen über Vergütungsregelungen bleiben allerdings unberührt von der Mitbestimmung, da ein Mitbestimmungsrecht bei Fragen der individuellen Vergütungsgestaltung im AT-Bereich prinzipiell nicht gegeben ist. Eine Ausnahme liegt dann vor, wenn spezielle Regelungen der Eingruppierung gem. § 99 BetrVG getroffen wurden. Für die Gruppe der Leitenden Angestellten ist ein Mitwirkungsrecht (§ 30 SprAuG) des Sprecherausschusses bei kollektivrechtlichen Fragen der Vergütungsgestaltung gegeben. Für Vorstandsmitglieder einer AG ist der Aufsichtsrat – meist delegiert an einen Personalausschuss – zuständig. Dieser ist dafür verantwortlich, ein angemessenes Verhältnis der Vergütung zur Lage der Gesellschaft und zu den Aufgaben des jeweiligen Vorstandsmitglieds (§ 87 AktG) sowie die gesetzliche Zulässigkeit der Tantieme (§ 86 AktG) sicherzustellen. Vergütungen von Geschäftsführungsmitgliedern einer GmbH werden durch die Gesellschafter bestimmt (§ 46 GmbHG). III. Theoretische Ausgangspositionen In der Literatur sind prinzipiell zwei theoretische Ausgangspositionen bei der Diskussion von Vergütungssystemen vorzufinden. (1) Die Principal-Agent-Theorie geht von einem Konzept des rationalen und opportunistischen Individualverhaltens aus (Eckardstein, von,  2001). Die beteiligten Akteure sehen ihre Beiträge unter ihren spezifischen Kosten- und Nutzenaspekten, zudem haben sie prinzipiell unterschiedliche Informationsstände. Von daher sind unterschiedliche Interessen zwischen einem Auftraggeber ( „ Principal “ ) und einem Auftragnehmer ( „ Agent “ ) im Rahmen einer vertikalen Arbeitsteilung Alltag. Geprüft wird, wie durch institutionelle Regeln die Interessen der Auftraggeber gesichert werden können. Vergütungssysteme sind danach ein wirkungsvolles Instrument, um die Mitarbeiter zu auftraggeberorientiertem Verhalten zu bewegen. Der agenturtheoretische Ansatz weist durch seine Logik und seine impliziten verhaltenswissenschaftlichen Annahmen sehr deutlich auf wesentliche Probleme der Mitarbeiterführung hin, wenngleich er keinen unmittelbaren Handlungsnutzen generiert. (2) Die Anreiz-Beitrags-Theorie (Cyert, /March,  1963; March, /Simon,  1993) besagt, dass Personen Arbeitsverhältnisse eingehen und leistungsorientiertes Verhalten zeigen bzw. steigern, wenn und solange ihr Anreiznutzen (alle erwarteten Belohnungen) ihren Beitragsnutzen (Kosten für die Beiträge bzw. maximaler Anreizwert der Belohnungen bei einer anderen Tätigkeit) übersteigt bzw. ihm entspricht. Zusammen mit den Erwartungs-Valenz-Theorien (Weibler,  2001) werden so Aussagen zum Prozess der Entstehung von Motivationen und Handlungen möglich. Mitarbeiter stellen eingeschränkt-rationale Überlegungen an, inwieweit welche ihrer möglichen Verhaltensweisen zu welchen Ergebnissen (für die Unternehmung wie für sich selbst) führen. Die so entstehenden Erwartungen verbunden mit der individuellen Valenz der angebotenen (materiellen) Belohnungen führen zu Entscheidungen über die Ausrichtung und Intensität des Leistungsverhaltens. Für Unternehmungen ergibt sich daraus die Notwendigkeit, den erwarteten Leistungsbeiträgen ein Anreizangebot gegenüberzustellen, das – neben den gewünschten steuernden Effekten – den Mitarbeitervorstellungen entspricht und sich von am externen wie internen Arbeitsmarkt konkurrierenden Angeboten abhebt. Empirisch ist die Motivationslage von AT-Mitarbeitern kaum erforscht, sodass eine wissenschaftlich gestützte Empfehlung nur begrenzt möglich ist (Becker, /Kramarsch,  1998). IV. Funktionen Für die Mitarbeiter stellt die Vergütung eine materielle Existenzgrundlage dar. Außerdem sind immaterielle Effekte mit ihr verbunden: Sozialprestige wird über Statussymbole demonstriert, die Vergütung wird als Leistungsmaßstab, als Anerkennung u.a.m. empfunden. Für die Unternehmung stellt das Entgelt Personalaufwand dar, dem wiederum ein intendierter Nutzen gegenübersteht. Dem Vergütungssystem kommen folgende Funktionen (Becker,  1995; Winter,  1997) zu: - Aktivierungsfunktion. Die Mitarbeitermotive sollen aktiviert und die kognitiven Leistungsdeterminanten positiv beeinflusst sowie in eine aktuell wirkende Motivation (Leistungsbereitschaft) umgesetzt werden. - Steuerungsfunktion. Durch eine Verknüpfung der Vergütungen direkt mit Unternehmungszielen sollen Art, Richtung und Intensität des Mitarbeiterverhaltens antizipativ und nachhaltig beeinflusst werden. - Informationsfunktion. Vergütungssysteme vermitteln Informationen über die Führungspolitik, die Organisations-/Unternehmenskultur u.a. So werden explizite wie hintergründige Signale gesendet, die den Mitarbeitern signalisieren, was angesehen ist und was nicht. - Kooperationsfunktion. Die Kooperationsbereitschaft in der Unternehmung bedarf i.d.R. einer Unterstützung. Sie kann durch eine spezifisch gestaltete Vergütungskonzeption gefördert werden. - Veränderungsfunktion. Im Rahmen einer Organisationsentwicklung können Vergütungssysteme dazu genutzt werden, veränderte Anforderungen zu verdeutlichen. - Rekrutierungs-/Bindungsfunktion. Ein für die Mitarbeiter attraktives Vergütungssystem erhöht nicht nur die Bleibemotivation (Bleibeanreize) für bereits beschäftigte AT-Angestellte. Für Externe schafft es zudem eine Voraussetzung für eine Teilnahmemotivation (Beitrittsanreize). Ggf. werden über eine Selbstselektion (Austrittsanreize) einzelne Mitarbeiter auch zum Verlassen der Unternehmung bewegt. Welche der Funktionen nun durch ein Vergütungssystem erfüllt werden sollen, liegt in den Intentionen der Systemgestalter begründet. Dementsprechend werden unterschiedliche Gestaltungsschwerpunkte gesetzt. Die Instrumentalisierung der materiellen Anreize ist in die Kritik geraten: (1) Immaterielle Anreize werden in ihrer bedeutenden Wirkung unterschätzt. Materielle Anreize verdrängen sogar mitunter die intrinsische Motivation (Frey, /Osterloh,  2000). Ähnliches bewirkt die Vernachlässigung der Leistung durch ihre Gleichsetzung mit Erfolg (Becker,  2000). (2) Jeglicher gezielter Einsatz von Anreizinstrumenten führt dazu, dass die Mitarbeiter sich stärker mit den Auswirkungen ihres Verhaltens auf die Vergütungshöhe als mit einer effizienten Aufgabenerfüllung beschäftigen. (3) Das Angebot an variablen Vergütungen zeugt von Misstrauen, da für die Position marktübliche Vergütungsanteile erst ausgezahlt werden, wenn die erwartete Leistung tatsächlich erbracht wird (Sprenger,  1998). (4) Das Streben nach höherer Vergütung ist dem unzureichenden Leistungsfeedback der Vorgesetzten zuzuschreiben. (5) Fälschlicherweise wird der variablen Vergütung eine Wertsteigerung für Unternehmungen unterstellt (Schwalbach,  1999; Hallock, /Murphy,  1999). I. Allg. wird in der Wirtschaftspraxis aber davon ausgegangen, dass eine stärkere Gewichtung von Leistung und Erfolg der AT-Mitarbeiter in der Vergütung ein sinnvoller Weg ist. Dieser ermöglicht neben einer Leistungsmotivation und Entgeltdifferenzierung auch eine personalkostenflexibilisierende Verknüpfung der Vergütung mit dem Unternehmungserfolg. V. Elemente von Vergütungssystemen Die außertarifliche Vergütung setzt sich aus vier Hauptkomponenten zusammen (Kramarsch,  2000): Zum obligatorischen Teil zählen (1) Grundgehalt (inkl. Urlaubs- und Weihnachtsgelder) und (2) Zusatz-/Nebenleistungen (sonstige Geld-/Sachleistungen des Betriebs, z.B. Dienstwagen, Altersversorgung, Gehaltsfortzahlung). Als fakultative Vergütung kommen (3) variable Barvergütungen (meist jährliche Boni, Tantieme etc.) sowie (4) variable Langfristvergütungen (Aktien, Aktienoptionen, andere Long-Term Incentives, etc.) hinzu. Im „ Paket “ werden die Teile als Total Compensation (Gesamtvergütung) verstanden und ergeben zusammen das Zieleinkommen. Es wird nur erreicht, wenn die variablen Bezüge tatsächlich verdient werden. Die Höhe und die Zusammensetzung der Elemente hängt von der „ Marktpraxis “ sowie von Unternehmungs- und Branchenusancen ab. Die Entgeltfindung ist dabei Bestandteil der Entgeltpolitik. Neben einer innerbetrieblichen Transparenz der AT-Vergütung ist durch zwischenbetriebliche Vergütungsvergleiche von Beratungsgesellschaften wie Towers Perrin, /, Kienbaum, /, Watson Wyatt, u.a. auch eine externe Vergütungstransparenz zu schaffen (Schettgen,  1996; Schwalbach,  1999; Evers,  2001). Das Grundgehalt, meist in zwölf Monatsraten ausbezahlt, wird in seiner individuellen Höhe nach einer anforderungsorientierten, unternehmungsinternen Grundgehaltspolitik ermittelt und bildet meist die unternehmungsinterne Gehaltsgerechtigkeit ab. Die AT-Stellen werden oft mittels eines trennscharfen Bewertungssystems in Stellenwert- und Funktionsgruppen eingeordnet. In der Vergangenheit haben sich viele dieser analytischen Verfahren als sehr kostenaufwendig und inflexibel – von theoretisch oft sehr fragwürdigen Zusammensetzungen einmal abgesehen – erwiesen. Von daher konzentriert man sich heute auf einfacher handhabbare, transparente und kostengünstigere summarische Systeme oder Competency-Modelle. Variable Vergütungsregelungen werden i.d.R. an unterschiedlich definierten Erfolgen oder Leistungen der Unternehmung, ihrer Teilbereiche oder der Individuen gekoppelt. Variable Vergütungen enthalten Chancen und Risken zugleich. Verschiedene Differenzierungen sind möglich: Erfolgsorientierte vs. leistungsorientierte Systeme (Becker, /Kramarsch,  2006): Mehrheitlich werden erfolgsorientierte Systeme gestaltet und AT-Mitarbeiter am Erfolg ( „ output “ ; finale Entgeltfindung) beteiligt. Die Definition des Erfolges reicht von jährlichen Ergebniszahlen der operativen Einheit bis zum Marktwert der Gesamtunternehmung. Bei den Ergebniszahlen ist verstärkte Orientierung an Kapitalrenditekonzepten (ROCE, ROI, ROE) und unternehmungswertorientierten Kennzahlen (EVA, CVA, DCF) festzustellen. Leistungsorientierte Systeme berücksichtigen dagegen alternativ (oder ergänzend) auch die Leistung bzw. das Leistungsverhalten ( „ input “ ; kausale Entgeltfindung). Sie konzentrieren sich auf Leistungsgrößen, die der direkten Beeinflussbarkeit der Mitarbeiter unterworfen sind. Operative vs. strategische Systeme: Erstere stellen auf jährliche Ergebniszahlen aus der Unternehmungsplanung ab. Letztere konzentrieren sich auf für die Erfolgspotenzialbearbeitung als relevant angenommene Erfolgsfaktoren. Sie schließen Strategieformulierung und -umsetzung ein und berücksichtigen auch explizit Verhaltenskriterien (Becker,  1990; Guthof,  1995). Das Grundproblem liegt darin, dass der Zusammenhang zwischen Ursache (Handlung) und Wirkung (Erschließung, Sicherung, Verbesserung, Ausnutzung von Erfolgspotenzialen) zeitlich weit auseinander fällt. Kurzfristige vs. langfristige Systeme: Die vorgenannte Aufteilung bezieht sich auf die verwendeten Bemessungsgrundlagen, diese hier hingegen auf den Zeitraum der Performancemessung oder den Zeitraum zwischen der Zusage der Vergütung und der Auszahlung derselben. Langfristige Systeme werden i.d.R. ergänzend zu kurzfristigen eingesetzt, sollen AT-Mitarbeiter einerseits zu einer wert- und nachhaltigen Erfolgsorientierung anreizen und andererseits eine Bindungswirkung entfalten. Wenngleich ein Entgeltsystem nicht schon durch eine Festlegung von Bemessungsgrundlagen oder Auszahlungsperioden auf einen mehrjährigen Zeitraum (2 – 3 Jahre) zu einem strategischen System mutiert. Kennzahlen- vs. marktorientierte Systeme (Kramarsch,  2000): Kennzahlenbasierte Modelle stellen auf strategische Erfolgsfaktoren ab. Neben den o.g., aufgrund einer Strategie inhaltlich festgelegten Kennzahlen werden weitere Faktoren, wie Marktanteile, Marktposition, als Beteiligungsgrößen berücksichtigt. Marktorientierte System zielen dagegen auf den Wert des Eigenkapitals der Unternehmungen. Elemente dieser Systeme sind Aktien, an der Wertentwicklung orientierte Barvergütungen (sog. Wertsteigerungsrechte) oder Bezugsrechte auf Aktien (Aktienoptionen) (Ferstl,  2000). Geklärt werden müssen jeweils Fragen zu: Berechtigtenkreis, Volumen, Bemessungsgrundlage, Erfolgsziele (Bezugspreis, Kursanstieg, Indexierung), zeitlicher Ausgestaltung (Laufzeit, Warte- und Ausübungsfristen) und Frequenz (Winter,  2001). Der Einfluss auf die – intendierte – Wertsteigerung der Unternehmung ist umstritten (Murphy,  1999; Winter,  2000; Bernhardt, /Witt,  1997; Wenger, /Knoll,  1999). Weitere Schwachstellen sind: keine direkten Steuerungsanreize, Einflussnahme des Top-Managements auf die Gestaltung der Bedingungen, kein Leistungsbezug. Aktienbasierte Vergütungen müssen als Instrument der Erfolgsbeteiligung verstanden werden und sind für die Bleibemotivation und eine marktübliche Vergütungsstruktur (marktorientierte Entgeltfindung) von großer Bedeutung. Variable Vergütungen weisen oft Defizite aus: geringes Volumen (so kaum motivierende Effekte), Förderung des Individualverhaltens, de facto-Fixierung (wesentlicher Teil vertraglich garantiert), kurzfristige Erfolgskriterien. Funktionierende Systeme basieren auf zielorientierten Leistungsbeurteilungen (Fallgatter,  1996; Hornstein, von, /Rosenstiel, von,  2000). Grundlage bieten positions- und situationsspezifische Ziele im Rahmen eines Management-by-Objectives an. Solche Systeme gestatten durchaus, unter Einschluss mancher Aspekte der oben beschriebenen erfolgsorientierten Variante, zielgenaue Steuerungsanreize zu setzen. Die individuelle Zielsetzung wird darüber hinaus zunehmend anhand der Balanced Scorecards diskutiert. Von den Zusatz-/Nebenleistungen kommt der betrieblichen Alterversorgung die höchste Bedeutung zu. Sie erfährt nicht zuletzt durch die seit 2002 geltende „ Riester-Rente “ deutliche Veränderungen. So ist ein Trend von den in der Vergangenheit üblichen, mittels Pensionsrückstellungen finanzierten Leistungszusagen hin zu kapitalgestützten, karrieredurchschnittsabbildenden Beitragsmodellen zu beobachten. Neben einer Reihe anderer Leistungen wie Versicherungen, Zuschüssen, Urlaubsregelungen oder Weiterbildungsunterstützung kommt der Nebenleistung „ Dienstwagen “ ein hoher – ihre monetäre Bedeutung deutlich übersteigender – emotionaler Stellenwert zu. Viele Unternehmungen bieten auch Deferred Compensation an, bei der steuerbegünstigt Barvergütungsbestandteile in betriebliche Altersversorgungsansprüche umgewandelt werden können. Neben den skizzierten materiellen Anreizen sind die insbesondere aus den Bereichen des Arbeitsumfelds und der Personalentwicklung möglichen immateriellen „ rewards “ nicht zu unterschätzen. Sie haben nicht allein einen komplementären Charakter (Becker,  1995). VI. Ausblick Mit dem Vergütungssystem steht ein schwierig zu gestaltendes Führungsinstrument zur Verfügung: (1) Es liegen keine Situationstheorien der Mitarbeitermotivation vor, die es erlauben, verlässliche monokausale Prognosen über die Wirkung der Verwendung bestimmter materieller Anreize aufzustellen. (2) Vergütungssysteme sollen einen größeren Personenkreis ansprechen, aber auch auf die individuellen Motive eingehen. (3) Bei Vergütungen sind Unternehmungen indirekt an tarifvertragliche Vereinbarungen gebunden. Dies erschwert die Gestaltung zumindest auf den unteren AT-Ebenen. (4) Selbst (oder gerade) die aufwendigsten Systeme erfüllen Ansprüche wie Gerechtigkeit nur sehr bedingt. Sie versuchen durch eine quantitative Scheingenauigkeit die weiterhin zugrunde liegenden Ermessensentscheidungen zu vermeiden. (5) Es bedarf ganzheitlicher Anreizsysteme, die neben den Vergütungsaspekten auch immaterielle Belohnungen über Partizipation, Karriere etc. konsistent und systematisch anbieten. (6) Der ökonomische Nutzen eines Vergütungssystems ist nur schwer abzuschätzen. In den nächsten Jahren werden sich einige Trends weiter fortsetzen: (1) Die Vergütungen v.a. der hierarchisch weit oben angesiedelten AT-Mitarbeiter wird weiter variablisiert ( „ pay on risk “ ). (2) Die Bemessungsgrundlagen für die variable Vergütung werden i.S. einer wertorientierten Unternehmungsführung deutlich stärker mit dem Unternehmungserfolg verknüpft ( „ pay for performance “ ). (3) Die externe Gehaltsgerechtigkeit (Vergleich mit dem Markt) wird an Bedeutung zunehmen. (4) Interne Gehaltssystematiken werden breiter, flexibler und weniger aufbauorganisationsorientiert. (5) Langfristige Vergütungen werden ein fester Bestandteil der AT-Vergütung. (6) Neben der Vergütung kommt einem ausgewogenen Gesamtvergütungsmix (Total Reward Mix) größere Bedeutung zu. Literatur: Becker, F. G. : Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990 Becker, F. G. : Mikroleistungsgesellschaft „ Betrieb “ : Leistung, Leistungsprinzip und -gesellschaft als Grundlage betrieblicher Maßnahmen?, in: Personalführung und Organisation, hrsg. v. Clermont, A./Schmeisser, W./Krimphove, D., München 2000, S. 321 – 352 Becker, F. G. : Anreizsysteme als Führungsinstrument, in: Handwörterbuch der Führung, hrsg. v. Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R., 2. A., Stuttgart 1995, S. 14 – 36 Becker, F. G./Kramarsch, M. : Anreizsysteme der Zukunft, in: Personalwirtschaft, Jg. 25, H. 4/1998, S. 49 – 51 Becker, F. G./Kramarsch, M. : Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme, Göttingen et al. 2006 Bernhardt, W./Witt, P. : Stock Options und Shareholder Value, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 67, H. 1/1997, S. 85 – 101 Cyert, R. M./March, J. G. : A behavioral theory of the firm, Englewood Cliffs (N. J.) 1963 Eckardstein, D. von : Handbuch Variable Vergütung für Führungskräfte, München 2001 Evers, H. : Stand und Entwicklung variabler Vergütungssysteme für Führungskräfte in Deutschland, in: Handbuch Variable Vergütung für Führungskräfte, hrsg. v. Eckardstein, D. von, München 2001, S. 27 – 45 Fallgatter, M. : Beurteilung von Lower-Management-Leistung, Lohmar, Köln 1996 Ferstl, J. : Managervergütung und Shareholder Value, Wiesbaden 2000 Frey, B. S./Osterloh, M. : Managing Motivation, Wiesbaden 2000 Guthof, P. : Strategische Anreizsysteme, Wiesbaden 1995 Hallock, K. F./Murphy, K. J. : The economics of executive compensation, Celtenham et al. 1999 Hornstein, E. von/Rosenstiel, L. von : Ziele vereinbaren – Leistung bewerten, München 2000 Kosiol, E. : Leistungsgerechte Entlohnung, Wiesbaden et al. 1962 Kramarsch, M. : Aktienbasierte Managementvergütung, Stuttgart 2000 March, J. G./Simon, H. A. : Organizations, 2. A., Cambridge, Mass. et al. 1993 Murphy, K. J. : Executive compensation, in: Handbook of labor economics, hrsg. v. Ashenfelter, O. C., 3. A., Amsterdam et al. 1999, S. 2485 – 2563 Schettgen, P. : Arbeit, Leistung, Lohn, Stuttgart et al. 1996 Schwalbach, J. : Entwicklung der Managervergütung, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, H. 6/1999, S. 592 – 602 Sprenger, R. K. : Mythos Motivation, 16. 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