Inhaltsübersicht I. Begriffsabgrenzung II. Ziele und Aufgaben der Personalstatistik III. Teilbereiche der Personalstatistik und ihre Bedeutung IV. Arten von Personalkennziffern V. Ermittlung von Personalkennziffern VI. Möglichkeiten und Grenzen von Personalkennziffern VII. Kritische Würdigung und Ausblick I. Begriffsabgrenzung Personalkennziffern und Personalstatistik sind Teilbereiche der personalwirtschaftlichen Informationsbasis. Personalstatistik ist dabei ebenso als Anwendung des statistischen Instrumenten-Tools (z.B. Errechnung des Durchschnittsalters der Belegschaft) wie als Ergebnis statistischer Betätigung (z.B. Altersstatistik) zu begreifen. Die Personalstatistik befasst sich unter Einsatz des statistischen Instrumentariums mit der laufenden oder fallweisen Aufbereitung, Analyse und Auswertung personalbezogener Massendaten. Personalkennziffern bringen in quantitativer Form komprimiert personalbezogene Sachverhalte zum Ausdruck. Sie sollen eine entscheidungs- und gestaltungsorientierte Bewertung ermöglichen. Der Einsatz sowohl von Personalstatistik als auch Personalkennziffern erfolgt nach Maßgabe der verfolgten personalbezogenen Informations-, Steuerungs- und Gestaltungsziele. II. Ziele und Aufgaben der Personalstatistik Die Ziele der Personalstatistik lassen sich zunächst anhand der Spezifika des Einsatzes statistischer Methoden bestimmen. Statistik wird insbesondere dort relevant, wo es um die Strukturanalyse großer Mengen geht, bei denen im Hinblick auf bestimmte Merkmale Gleichheiten bzw. Unterschiede untersucht werden sollen. Mit der Strukturanalyse solcher statistischer Massen wird einerseits eine genauere Bestimmung der wichtigsten strukturellen Eigenschaften ermöglicht (deskriptive Statistik). Andererseits bietet das moderne statistische Instrumentarium Möglichkeiten der tiefergehenden Analyse von Einflussbeziehungen (schließende Statistik). Den allgemeinen Einsatzbedingungen der Statistik entsprechend, besteht das Ziel der Personalstatistik vorrangig darin, Strukturspezifika des Personals im Hinblick auf vorab definierte Merkmale herauszuarbeiten. Als Merkmale kommen dabei sowohl quantitative Merkmale (z.B. Alter, Einkommen) in Betracht als auch qualitative Merkmale (z.B. Qualifikationen, Fertigkeiten, Kenntnisse, Meinungen). Die Merkmale können sich sowohl auf Verhaltensweisen (z.B. Fehlzeiten, Inanspruchnahme von Altersteilzeit) als auch auf unveränderliche, im Zeitablauf stabile Merkmale (z.B. Bildungsgrad, Geschlecht) beziehen. Bezüglich der Ziele der Personalstatistik ist zwischen einer laufenden Personalstatistik und ad hoc-Erhebungen bzw. -Auswertungen zu unterscheiden. Die Ziele laufender personalstatistischer Erhebungen bestehen in der regelmäßigen – laufenden oder periodischen – Information über relevante Strukturmerkmale des Personals. Die Beobachtung struktureller Parameter ermöglicht die Dokumentation und Überwachung bereits erfolgter Strukturmaßnahmen ebenso wie die Vorbereitung und ggf. Frühwarnung über zukünftige strukturelle Entwicklungen. Demgegenüber ist das Spektrum von ad hoc-Erhebungen und Auswertungen flexibel auf die Bedürfnisse unternehmensinterner wie -externer Nachfrager einstellbar. Eine Begrenzung entsprechender personalstatistischer Untersuchungen ergibt sich im Wesentlichen aus der Verfügbarkeit von Rohdaten und aus Wirtschaftlichkeitserwägungen. Die Daten der Personalstatistik stammen vorrangig aus den personalbezogenen Stamm- und Bewegungsdaten, die im Rahmen der Lohn- und Gehaltsabrechnung erhoben werden. Relevante Daten lassen sich darüber hinaus auch aus der Betriebsdatenerfassung, dem betrieblichen Rechnungswesen und anderen Datenbeständen sowie aus Primärerhebungen gewinnen. Die Ergebnisse personalstatistischer Untersuchungen dienen zum einen als Grundlage für Entscheidungen über Personalstrukturen. Sie können personalbezogene Entscheidungen induzieren, indem sie auf Problembereiche und Gestaltungserfordernisse hinweisen. Der begleitende Einsatz von Personalstatistiken dient vor allem dem Zweck der zielgenauen Ausgestaltung von Gestaltungsmaßnahmen. Eine personalstatistische Untersuchung über das Alter der Belegschaft oder von Belegschaftsgruppen und der Dauer ihrer Betriebszugehörigkeit dient beispielsweise zur Ausgestaltung der betrieblichen Altersversorgung. Personalstatistik hat darüber hinaus auch eine Frühwarnfunktion inne. Ergibt sich beispielsweise, dass eine bestimmte Beschäftigtengruppe vom Durchschnittsalter her besonders hoch liegt, dann kann ggf. frühzeitig über gezielte Maßnahmen zur Nachwuchsförderung nachgedacht werden, um Engpässe zu vermeiden. Dem Ziel der Frühwarnung lässt sich vorwiegend durch Zeitreihen bzw. Trendanalysen nachkommen. III. Teilbereiche der Personalstatistik und ihre Bedeutung Der praktische Schwerpunkt der Personalstatistik liegt vorrangig im Bereich der deskriptiven Statistik und dort wiederum bei einfachen Auswertungen, die auf der Mittelwertbildung sowie der Berechnung von Median, gewogenen Durchschnitten und einfachen Trendanalysen beruhen. Sie erbringen bei relativ geringen Anforderungen im Hinblick auf Datenqualität und statistische Kenntnisse praktisch verwertbare Ergebnisse. Bereits auf dieser Ebene eröffnet sich ein reichhaltiges Feld möglicher Untersuchungen. Dies gilt etwa für Altersstatistiken, Geschlechtsverteilung differenziert nach Positionen und Bereichen, Inanspruchnahme von Kantinenessen usw. Externe Adressaten für solche Personalstatistiken sind beispielsweise Behörden, Aufsichtsämter oder Tarifparteien, denen etwa die Überwachung von an bestimmte Quoten gebundenen gesetzlichen oder tariflichen Regelungen obliegt. So schreibt beispielsweise die gesetzliche Regelung bezüglich Schwerbehinderten einen Mindestanteil von Schwerbehinderten an der Gesamtbeschäftigtenzahl vor. Oder: Die Tarifparteien haben eine bestimmte Höchstquote von über den Tarifbestimmungen liegenden Wochenarbeitszeiten vereinbart, deren Einhaltung durch regelmäßige Berichterstattung an den Betriebsrat dokumentiert werden muss. Tab. 1: Beispiele für die Anwendung einfacher deskriptiver Personalstatistik Für interne Adressaten der Personalstatistik stehen steuernde, dispositive und kontrollierende Aspekte von Personalstatistiken im Vordergrund. Neben laufenden Berichten treten hier Sonderauswertungen in den Vordergrund. Beispiel: Die Unternehmensleitung möchte die geltende Altersteilzeitregelung im Hinblick auf Inanspruchnahme, Eintrittsalter und Verteilung über Werke bzw. Abteilungen überprüfen. Sie fordert hierzu eine personalstatistische Auswertung an. Das Spektrum personalstatistischer Analysen wird durch die Anwendung von Verfahren der Kreuztabellierung, der Regressionsanalyse oder der Clusteranalyse zusätzlich ausgeweitet. Diese Verfahren dienen der detaillierteren und tieferen Analyse von Zusammenhängen zwischen bestimmten Merkmalsausprägungen und damit nicht nur von Strukturen, sondern auch von Strukturierungen im Sinne möglicher Ursachen für strukturbildende Prozesse, die jedoch mittels statistischer Verfahren nicht entdeckt, sondern lediglich auf Plausibilität hin überprüft werden können. Diese elaborierteren Verfahren setzen fundiertere Kenntnisse bezüglich des statistischen Instrumentariums und den Methoden empirischer Sozialforschung voraus. Überdies stellen sie gewisse Anforderungen an den Ablauf und die Organisation des Datenerhebungs- und Auswertungsprozesses. Sie werden heute zunehmend innerhalb eines spezialisierten Fachgebiets, der Personalforschung zusammengefasst. Generell ist darauf hinzuweisen, dass für die Güte von Personalstatistiken insbesondere die Qualität der Rohdaten im Hinblick auf Aktualität und Fehlerfreiheit verantwortlich ist. Bezüglich der werks- oder abteilungsbezogenen Disaggregation von Daten kann es bereits bei Mittelwertbildungen zu Verfälschungen kommen, wenn Merkmalsklassen zu gering besetzt sind bzw. zu geringe Fallzahlen vorliegen. Auch die Interpretation von Personalstatistiken setzt ein Mindestmaß an statistischen Kenntnissen voraus. IV. Arten von Personalkennziffern Kennziffern haben den Zweck, die Aufmerksamkeit auf besonders wichtige Sachverhalte zu lenken, von denen angenommen wird, dass sie für den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmensgeschehens besonders aussagekräftig sind. Sie wurden zunächst für die Steuerung erfolgs- und finanzwirtschaftlicher Sachverhalte entwickelt. Personalkennziffern führen – oftmals aufbauend auf Personalstatistiken – eine Verdichtung von Zahlenmaterial herbei. Ihre Aufgabe ist es, gleichsam auf einen Blick über Tatsachen zu informieren und sie einer Bewertung zugänglich zu machen. Sie sollen dabei möglichst einfach und nachvollziehbar sein. Die Bewertungsmaßstäbe für Personalkennziffern werden entweder auf dem Weg interner Vorgaben (Beispiel: Vorgabe eines zu erreichenden Krankenstandes) oder auf dem Wege von Benchmarking durch interne bzw. externe Betriebsvergleiche gewonnen (Beispiel: Erreichung des gleichen Krankenstandes wie Konkurrenzunternehmen). Besondere Bedeutung erhalten Personalkennziffern in Form von Verhältniszahlen, bei denen zwei oder mehr Größen miteinander in Beziehung gesetzt werden. Bezüglich weiterer Arten von Personalkennziffern lassen sich neben Verhältniszahlen absolute Größen auch in Form von Summen- und Differenzzahlen, Gliederungszahlen, Beziehungszahlen sowie Maß- und Indexzahlen unterscheiden (Hochstädter,  1996, S. 171 ff.). Neuere Entwicklungen sehen die Bildung mehrdimensionaler, das gesamte Unternehmen umgreifender Kennzahlensysteme vor, die neben den traditionell im Vordergrund stehenden erfolgswirtschaftlichen Kennziffern (z.B. Umsatz, Gewinn, Return on Investment, Economic Value Added usw.) auch die personalbezogene Dimension des Unternehmensgeschehens deutlich machen. Beispiele für solche integrativen Konzepte sind die Balanced Scorecard oder der Skandia Navigator. Sie arbeiten mit der Hypothese, dass in den Kennzahlensystemen Ursache-Wirkungsbeziehungen aufgezeigt werden und dass die mit den Kennziffern zum Ausdruck gebrachten personalbezogenen Sachverhalte eine strategisch bedeutsame Rolle für die Unternehmenssteuerung innehaben. V. Ermittlung von Personalkennziffern Die Ermittlung von Personalkennziffern besteht in einem eher technisch-wirtschaftlichen Problem der Beschaffung valider Daten unter Berücksichtigung des anfallenden Aufwands und in einem konzeptionell-theoretischen Problem der sinnvollen Konstruktion und Auswahl von Personalkennziffern. Die technisch-wirtschaftliche Problematik der Ermittlung von Kennzahlen hat durch die Entwicklung der Informationstechnik und von Datenbankensystemen erheblich an Bedeutung verloren. Es ist heute prinzipiell davon auszugehen, dass viele benötigte Daten gleichsam auf Tastendruck und mit geringem Aufwand beschafft werden können. In dem Maße wie die technisch-wirtschaftliche Problematik der Ermittlung von Personalkennziffern in den Hintergrund tritt, gewinnt die konzeptionell-theoretische Problematik der sinnvollen Konstruktion und Auswahl von Kennziffern an Bedeutung. Für die Konstruktion von Personalkennziffern sind fundiertere statistische Kenntnisse etwa über Skalenniveaus, die über die Berechnungsform von Kennzahlen bestimmen, ebenso notwendig, wie theoretische Kenntnisse über Wirkungsweisen und Zusammenhänge sowie die Relevanz personalbezogener Sachverhalte. Als entscheidender Engpass muss dabei die Frage nach der Relevanz betrachtet werden. Hier stellt sich die Aufgabe, aus einer prinzipiell unbegrenzten Zahl möglicher Kennziffern jene auszuwählen, von denen angenommen werden kann, dass sie tatsächlich aussagekräftige Informationen vermitteln. Dies gilt um so mehr, wie Kennzahlen auch als Richtzahl, also zu Vorgabezwecken verwendet werden. Die Frage der Auswahl von Personalkennziffern und ihrer Kombination zu Kennziffernsystemen ist vorrangig vom personalpolitischen Zielsystem sowie dem personalbezogenen Handlungsfeld eines Unternehmens bestimmt. Beides lässt sich in aller Regel nur unternehmensindividuell bestimmen. Kennzahlen lassen sich sinnvollerweise nur da einsetzen, wo erstens relevante Sachverhalte beleuchtet werden und zweitens die Möglichkeit der zielgerichteten Beeinflussung der die Kennzahl bedingenden Einflussgrößen besteht. Die Kenntnis des personalbezogenen Handlungsfeldes setzt ihrerseits ein Mindestmaß an personalwirtschaftlichem Theoriewissen voraus. So mag beispielsweise Arbeitszufriedenheit ein Bestandteil des personalbezogenen Zielsystems sein. Daraus eine entsprechende Kennziffer zu bilden, ist allerdings nur dann tragfähig, wenn Wissen darüber besteht, von welchen Einflussfaktoren die Arbeitszufriedenheit abhängt und wie sie sich verändern lässt. VI. Möglichkeiten und Grenzen von Personalkennziffern Personalkennziffern sind dazu geeignet, auf rasche und komprimierte Weise über personalbezogene Sachstände zu informieren. Sie lenken den Blick sowohl auf das personalpolitische Zielsystem des Unternehmens als auch auf sein personalbezogenes Handlungsfeld. Bei sorgfältiger Auswahl, Erstellung und Zusammenstellung können sie einen wichtigen Beitrag zur Durchdringung und Steuerung des personalbezogenen Geschehens in Unternehmen leisten. Dabei ist allerdings zu beachten, dass Personalkennziffern durch die ihnen zugrunde liegende Daten- bzw. Informationsverdichtung immer selektiv sind. Diese Selektivität lässt sich in zwei Dimensionen fassen. Die horizontale Selektivität bezieht sich auf die von Kennziffern erfassten Wirklichkeitsausschnitte. Personalkennziffern vermögen nie das gesamte personalbezogene Geschehen im Unternehmen darzustellen, sondern nur bestimmte Ausschnitte. So weit diese Ausschnitte tatsächlich relevante Sachverhalte beleuchten, ist dies die Stärke von Kennziffern. Dies kann aber zur Schwäche werden, wenn die Relevanz der Kennziffern nicht unzweifelhaft festgestellt werden kann. Die vertikale Selektivität von Kennziffern kommt in der Beobachtungsebene zum Ausdruck, die mit Kennziffern eingenommen wird. Mit der Verdichtung von Daten und Informationen kommt es unweigerlich zu einem Kontextverlust bezüglich der Umstände und Verhältnisse, die den personalbezogenen Sachverhalten zugrunde liegen und die sie bedingen. Personalkennziffern können diese Kontexte in aller Regel nicht wiedergeben; sie werden dadurch zu abstrakten Größen. Dies trifft um so mehr zu, je stärker es sich um aggregierte Größen handelt. Vor allem bei der Verwendung von Kennziffern als Richtzahlen kann die vertikale Selektivität von Kennziffern und Kennziffernsystemen zur Gefahr von Fehlsteuerungen und Fehldispositionen führen, wenn die konkreten Bedingungskonstellationen vor Ort nicht beachtet werden. Soll beispielsweise unternehmensweit ein bestimmter Krankenstand erreicht werden und wird eine entsprechende Richtzahl vorgegeben, dann wird diese in Bereichen mit gefahrgeneigten Tätigkeiten völlig anders zu bewerten sein, als etwa in Angestelltenbereichen. Sollen Personalkennziffern zur Bewertung personalbezogener Sachstände dienen, so müssen angemessene Bewertungsmaßstäbe gewonnen werden. Da dies bei personalbezogenen Sachverhalten in aller Regel nicht auf dem Wege kardinaler Messungen möglich ist, sind weit überwiegend ordinale Messungen anzuwenden. Sie führen zu „ besser-schlechter “ -Aussagen, wobei die Gültigkeit dieser Aussagen um so höher ist, je breiter die Vergleichsbasis ist. Personalkennziffern sind tendenziell um so besser als Richtzahlen verwendbar, je eher sie durch Betriebs-, Unternehmens- oder Branchenvergleichskennziffern unterstützt werden können. Dieser Effekt wird insbesondere durch Benchmarking genutzt. Das Nichtbeachten der horizontalen und vertikalen Selektivität von Personalkennziffern kann zu erheblichen negativen Effekten führen. So weit Kennziffern bzw. Kennziffernsysteme den Eindruck vermitteln, dass sie einen vollständigen Überblick liefern und eine unmittelbare Handlungsaufforderung ohne Beachtung des jeweiligen Handlungskontextes darstellen, entwickeln sie ein Eigenleben, von dem deutliche Gefahren für die Steuerung der Unternehmens- wie der Personalpolitik ausgehen können. VII. Kritische Würdigung und Ausblick Die Personalstatistik kann in gewisser Weise als stille Helferin der betrieblichen Personalpolitik bezeichnet werden. Sie kommt zum Tragen, sobald im personalbezogenen Unternehmensgeschehen statistisch relevante Massen erreicht werden und findet dann in vielen Bereichen Einsatz: Vom Personalberichtswesen über die Steuerung, Dokumentation und Kontrolle der Personalpolitik bis hin zur Frühwarnung über unerwünschte personalbezogene Strukturentwicklungen. Personalkennziffern vermitteln auf den ersten Blick ein einfaches und zugleich aussagekräftiges Bild des personalbezogenen Unternehmensgeschehens und sie erlauben eine umstandslose Bewertung. Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass an Kennziffern – vor allem wenn sie unmittelbar handlungsleitend sein sollen – hohe theoretisch-konzeptionelle Ansprüche zu stellen sind. Der Nutzen von Personalkennziffern wird durch ihre horizontale und vertikale Selektivität in Frage gestellt. Dementsprechend sollte ihr Einsatz unter Beachtung und aktivem Hinweis auf diese Selektivität erfolgen, auch wenn dadurch scheinbar ihre Brauchbarkeit eingeschränkt wird. Literatur: Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W. : Multivariate Analysemethoden, 5. A., Berlin et al. 1989 Bortz, J. : Statistik für Sozialwissenschaftler, 4. A., Berlin et al. 1993 Edvinsson, L./Malone, M. : Intellectual Capital – Realizing your Company\'s True Value by Finding Its Hidden Roots, New York 1997 Grünefeld, H. G. : Personalberichterstattung mit Informationssystemen, Wiesbaden 1987 Hochstädter, D. : Statistische Methodenlehre, 8. A., Frankfurt am Main/Thun 1996 Kaplan, R./Norton, D. P. : Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997 Kropp, W. : Systemische Personalwirtschaft, München et al. 1997 Ossola-Haring, C. : Das große Handbuch Kennzahlen zur Unternehmensführung, Landsberg am Lech 1999 Reichmann, T. : Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 4. A., München 1995 Schnell, R./Hill, P. B./Esser, E. : Methoden der empirischen Sozialforschung, München et al. 1988