Inhaltsübersicht I. Begriffliche Grundlagen II. Ziele und Ursachen III. Einflussgrößen der Freisetzungsentscheidungen IV. Maßnahmen der Personalfreisetzung V. Kritische Würdigung I. Begriffliche Grundlagen Personalabbau beinhaltet die quantitative Verringerung des Personalbestandes durch externe Freisetzung von Personal ( „ Abgabe an den Arbeitsmarkt “ ). Ziel ist die Beseitigung eines Personal- „ Überhanges “ . Die Reduzierung von Personal kann gleichmäßig über die gesamte Organisation hinweg oder aber nur partiell in einigen Teilbereichen erfolgen. Personalfreisetzung geht über den zahlenmäßigen Rückgang des Personalbestandes hinaus und schließt ferner unter Berücksichtigung wirtschaftlicher und sozialer Gesichtspunkte Alternativen des organisationsübergreifenden Abbaus durch unterschiedliche Maßnahmen quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Variationen der Unternehmens- und Personalstruktur mit ein. Beispiele bestandsneutraler Freisetzung sind Umsetzungen von Mitarbeitern von schrumpfenden Branchen in wachsende bzw. zukunftsträchtige Bereiche oder der Abbau von Überstunden (Park,  1999, S. 5; Wagner,  1992, Sp. 1546; Hentze, /Kammel,  2002, S. 304 ff.). Personalabbau und Personalfreisetzung sind eng verknüpft mit der Unternehmens- und Personalpolitik einer Organisation sowie mit der Planung und Ausgestaltung personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder wie Personalbedarfsermittlung, Personaleinsatz oder Personalentwicklung. Eine strategisch angelegte Steuerung des Personalbestandes und speziell ein antizipatives Vorgehen in der Personalfreisetzung ist wegen der eingeschränkten Planbarkeit und Prognose künftiger Ereignisse äußerst schwierig, da Wettbewerbsstrukturen, technologische Entwicklungen und die Nachfrage sich in der Regel diskontinuierlich verändern. Dennoch sind längere „ Planungsvorläufe “ vorteilhaft und deshalb anzustreben, da auf diese Weise die Möglichkeit besteht, Interessenkonflikte zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern in einen Verhandlungsprozess mit einzubeziehen. Dies kann dazu verhelfen, eine für beide Seiten annehmbare Lösung zu erzielen. II.  Ziele und Ursachen Der personalwirtschaftliche Funktionsbereich „ Personalabbau/-freisetzung “ stellt in Anbetracht der weitgehend starren, vertraglich fixierten Nutzungsmöglichkeiten von Humanressourcen, hoher Personalkosten und restriktiver gesetzlicher Normen eine große Herausforderung dar, eine kapazitätsvariable ökonomische Leistungsrealisation zu bewirken. Darüber hinaus besteht eine soziale Verantwortung des Arbeitgebers, die individuellen Interessen und die sozialen Belange der Mitarbeiter in angemessener Weise zu berücksichtigen. Das Ziel von Personalabbau und anderen Maßnahmen der Personalfreisetzung ist die Beseitigung einer personellen Überdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht. Die Ursachen für das Erfordernis von Personalfreisetzungen sind vielfältig und betreffen die Ebenen Organisationsumwelt, Organisation und Individuum. Die am häufigsten anzutreffenden Anlässe sind (Wagner,  1992, Sp. 1547; Hentze, /Kammel,  2002, S. 296 ff.): 1. Organisationsexogene Ursachen Bezogen auf die Märkte sind insbesondere konjunkturelle und strukturelle Veränderungen der Nachfrage- und Angebotssituation auf dem Absatzmarkt als schwer kalkulierbare Größen zu nennen, ebenso wie Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes. Ferner können rechtsrelevante Veränderungen (Gesetze, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen) Unternehmen dazu veranlassen, Maßnahmen der Personalfreisetzung einzuleiten. Der technische Fortschritt führt zu Rationalisierung. Durch Effizienzverbesserungen bei der Aufgabenrealisation kann in vielen Fällen menschliche Arbeitskraft durch Technologie substituiert werden. Bei der Implementierung neuer Technologien ändern sich vielfach auch die Anforderungen an das Personal. Während neue, besonders qualifizierte Arbeitsplätze entstehen, fallen andere, häufig solche mit stark repetitivem Charakter, weg. Für einige Branchen und Unternehmen (z.B. im Tourismus, bei jahreszeitlich determinierten Gütern und Dienstleistungen) stellt sich aufgrund saisonal stark schwankender Nachfrage das Problem eines unterschiedlichen Personalbedarfs in Abhängigkeit von der jeweiligen Auslastung. 2. Organisationsendogene Ursachen Endogene Ursachen fallen in die Bereiche Organisationsänderung, Innovation und Verschlechterung der wirtschaftlichen Situation der jeweiligen Unternehmung. Reorganisation umfasst die Änderung der Aufbau- und Ablauforganisation mit dem Ziel, die Zuordnung von Teilaufgaben, Personen und Sachressourcen effektiver auszugestalten. Dabei führen z.B. Automatisierung, der Wegfall einzelner Hierarchieebenen und/oder die Verringerung der Fertigungstiefe zu Personalfreisetzungen. Rückläufige Absatz- und Produktionsvolumina und sinkende Gewinnerwartungen in Verbindung mit (Personal-)Kostensenkungserfordernissen sind weitere Gründe für Freisetzungen. Standortanalysen können im Ergebnis für einzelne Unternehmen die Vorteilhaftigkeit eines Standortwechsels aufzeigen. Die Wahrnehmung von Standortvorteilen wie geringe Lohnkosten und Abgaben, umfassende Infrastruktur oder geringe Umweltauflagen können mit Betriebsstilllegungen am Ursprungsort einhergehen. Personalfreisetzungseffekte werden aber auch durch Managementfehler, Erhöhung der Arbeitsleistung und sinkende Absentismusraten ausgelöst. Im Falle technologischer Innovation, Produktinnovation oder Variation des Leistungsprogramms ist nicht allein auf Personalfreisetzung zurückzugreifen, sondern es sind auch Maßnahmen der Personalentwicklung bzw. der Umschulung im Rahmen der Umsetzung und Umstrukturierung des vorhandenen Personalbestandes ins Kalkül mit einzubeziehen. 3.  Individuelle Ursachen Individuelle Gründe betreffen die Leistungsfähigkeit, die Leistungsbereitschaft und das Verhalten. Im Einzelfall können unzureichende Eignungsprofile, Motivationsdefizite und eklatantes Fehlverhalten für eine außerordentliche Kündigung oder die Umsetzung eines Mitarbeiters verantwortlich sein. III. Einflussgrößen der Freisetzungsentscheidungen 1. Rechtliche Rahmenbedingungen Die Entscheidungen im Aufgabenfeld der Personalfreisetzung sind zahlreichen Einflüssen bzw. Restriktionen ausgesetzt (Hentze, /Kammel,  2002, S. 300 ff.). Insbesondere bei Kündigung sind rechtliche Rahmenbedingungen maßgeblich für die Ausgestaltung des Freisetzungsprozesses. Hingewiesen sei auf gesetzliche Regelungen unter anderem durch - das Kündigungsschutzgesetz, - das Bürgerliche Gesetzbuch, - das Betriebsverfassungsgesetz, - das Arbeitsförderungsgesetz, - das Arbeitsplatzschutzgesetz, - das Mutterschutzgesetz, - das Jugendarbeitsschutzgesetz, - das Altersteilzeitgesetz, - das Schwerbehindertengesetz und - das Berufsbildungsgesetz. Des Weiteren können sich gegebenenfalls Gestaltungsvorschriften aus: - Tarifverträgen, - betrieblichen Regelungen (z.B. Betriebsvereinbarungen oder auch - einzelvertraglichen Regelungen (insbesondere bei Führungskräften) ergeben. Ausgestaltung und Durchführung von Personalfreisetzungen spiegeln nur bedingt das Ergebnis freier Unternehmerentscheidungen wider (Bitter,  2000). Dies gilt insbesondere für schutzbedürftige Personen(gruppen). Das kollektive Arbeitsrecht, insbesondere das Betriebsverfassungsgesetz, definiert zudem die Beteiligung des Betriebsrates am Entscheidungsprozess. 2. Rahmenbedingungen des Arbeitsmarktes Die Entscheidung darüber, ob interne oder externe Freisetzung erfolgen soll, richtet sich auch nach den Gegebenheiten des Arbeitsmarktes. Herrscht innerhalb eines Unternehmens gleichzeitig einerseits Freisetzungs-, andererseits Personalbeschaffungsbedarf, so empfiehlt es sich zu überprüfen, ob und inwieweit eine Versetzung der freigesetzten Mitarbeiter – eventuell verbunden mit Schulungsmaßnahmen – erfolgversprechend ist. Analysen der quantitativen, qualitativen, zeitlichen und örtlichen Verfügbarkeit von Personal auf dem externen ebenso wie auf dem unternehmensinternen Arbeitmarkt (Personalbestandsstruktur) geben Aufschluss über die Zweckmäßigkeit von Personalabbau bzw. den gegenwärtigen und künftigen zusätzlichen Personalbedarf und darüber, inwieweit dieser intern oder extern beschafft werden sollte. Beispielsweise können Kennzahlen im Bereich der Berufsbildungsforschung, der Demographie und bezüglich der Entwicklung bestimmter Teilarbeitsmärkte Verwendung finden. 3. Gesellschaftliche Rahmenbedingungen Von zunehmender Bedeutung für das Unternehmensimage ist die Beurteilung unternehmerischer Entscheidungen durch die Öffentlichkeit. Da durch signifikanten Personalabbau Imageverluste mit negativen Effekten auf den Unternehmenserfolg zu befürchten sind, hängen Entscheidungen der Freisetzung auch von der „ Vermittelbarkeit “ bestimmter Maßnahmen und der Sensibilität der Öffentlichkeit gegenüber der sozialen Verantwortung von Unternehmen ab. Viele Unternehmen greifen nicht zuletzt deshalb zunächst auf „ weiche “ Freisetzungsformen zurück (Hemmer,  1997a, S. 102). Abb. 1: Formen von Personalabbau/-freisetzung IV. Maßnahmen der Personalfreisetzung 1. Personalfreisetzung ohne Bestandsveränderung Personalfreisetzung kann zunächst durch Arbeitszeitverkürzung und Versetzungen erfolgen, ohne dass es zu einem Personalabbau kommt. Ist der Personalfreisetzungsbedarf voraussichtlich temporärer Natur, so können Unternehmen durch die vorübergehende Herabsetzung der gesamtbetrieblichen Arbeitszeit in bestimmten Teilbereichen ihre gegenwärtigen Lohn- und Gehaltskosten im Ausmaß der Arbeitszeitverkürzung reduzieren und gleichzeitig den Personalbestand aufrechterhalten. Einkommensverluste der Arbeitnehmer können nach Maßgabe des Arbeitsförderungsgesetzes durch Kurzarbeitergeld kompensiert werden. Die Vorteile von Kurzarbeit sind im Wesentlichen die Beibehaltung des Personalbestandes bei gleichzeitiger Senkung der Personalkosten und die relativ hohe, durch das Kurzarbeitergeld bedingte Akzeptanz durch die Mitarbeiter. Die bisherigen aufbau- und ablauforganisatorischen Gegebenheiten können im Kern bestehen bleiben, sodass temporäre Leistungsrückgänge aufgrund nicht vorgenommener organisatorischer Umgestaltungen nicht ins Gewicht fallen. Demgegenüber erweisen sich die Planungs- und Verwaltungserfordernisse wegen der Vielzahl der zu beachtenden Bestimmungen als sehr aufwendig. Weiterer Nachteil ist die Signalwirkung: Führt ein Unternehmen Kurzarbeit ein, wird es unter Umständen als krisengefährdet eingestuft, was zu erhöhter Fluktuation der Mitarbeiter, aber auch zu Auftragsrückgängen und zu Imageverlust führen mag. Durch die Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitarbeitsstellen kann die Arbeitsleistung bestandsneutral reduziert werden. Unter Teilzeitarbeit werden Beschäftigungsverhältnisse verstanden, die auf Dauer angelegt sind und für die eine kürzere als die tarifliche Arbeitszeit vereinbart ist. Nach dem Altersteilzeitgesetz (§ 3 Abs. 1 Satz 2) muss der Arbeitgeber die freiwerdende Stelle oder eine im Zusammenhang mit der Umstellung freiwerdende Stelle mit einem arbeitslos gemeldeten bzw. gerade die Ausbildung abgeschlossen habenden Arbeitnehmer besetzen. Das Unternehmen kann Altersteilzeitmaßnahmen dazu nutzen, die Altersstruktur zu verjüngen, das Qualifikationsprofil an die aktuellen Erfordernisse anzupassen und auf diese Weise das Leistungspotenzial des Personals zu erhöhen. Ein Abbau des Personalbestandes findet nicht statt. Durch den Abbau von Überstunden sinken die Personalkosten überproportional, da die Überstundenzuschläge entfallen. Haben sich die Mitarbeiter an die aus den Überstunden resultierende Einkommensverbesserung gewöhnt, kann sich deren Abbau in fluktuationsfördernder Unzufriedenheit bemerkbar machen. Freizustellende Mitarbeiter lassen sich in andere Unternehmensbereiche versetzen, vorausgesetzt, es besteht dort ein Personalbedarf. Horizontale Versetzung ist verbunden mit einem Verbleiben auf der bisherigen Hierarchiestufe, während von vertikaler Versetzung die Rede ist, falls der Mitarbeiter in der Unternehmenshierarchie auf- oder absteigt. Versetzungen sind nur dann möglich, wenn die benötigten Qualifikationen für die neue Stelle vorhanden sind. Dies ist insbesondere bei qualifizierten Arbeitsplätzen oftmals kurzfristig nicht der Fall. Die notwendige Personaleinsatzflexibilität wird aber erreicht bzw. erhöht, indem im Rahmen längerfristiger Personalplanung die Mitarbeiter rechtzeitig vorbereitet und weitergebildet werden. 2. Personalfreisetzung mit Bestandsveränderung Als „ weiche “ Maßnahme des Personalabbaus kann Fluktuation dazu genutzt werden, die vakanten Arbeitsplätze per Einstellungsstopp nicht wiederzubesetzen. Gründe für Fluktuationen sind unter anderem Pensionierung, Kündigung von Arbeitnehmern und einvernehmliche Vertragsaufhebung. Freisetzungseffekte lassen sich auch bei den – allerdings weniger bedeutenden – Fällen des automatischen Vertragsablaufs bei zeitlich befristeten Arbeitsverhältnissen ohne Weiterbeschäftigung bzw. Neubesetzung, aufgrund von „ Ausfällen “ wegen Ableistung von Wehr- und Zivildienst oder bei Erziehungsurlaub erzielen, indem auf Vertretung verzichtet wird. Durch eine ordentliche Kündigung wird ein Arbeitsverhältnis mit Ablauf der wirksamen Kündigungsfrist beendet. Die gesetzlichen Mindestfristen regelt § 626 BGB. Findet das Kündigungsschutzgesetz Anwendung, so ist zu unterscheiden, ob die Kündigung personenbedingt, verhaltensbedingt oder betriebsbedingt begründet ist. Nur wenn sie sich auf einen dieser Gründe berufen kann, ist die Kündigung sozial gerechtfertigt. Die sogenannte Sozialauswahl nach Merkmalen wie Lebens- und Berufsalter oder Unterhaltspflichten entspricht oftmals nicht dem, was betrieblich opportun wäre. In einem mehrstufigen betrieblichen Entscheidungsprozess hat zunächst der Arbeitgeber betriebsbedingte Kündigungen im Detail darzulegen und zu erläutern, bevor der Arbeitnehmer begründete Einwände vortragen kann, auf die wiederum der Arbeitgeber mit Nachbesserungen in seinem Sachvortrag antworten kann (Bitter,  2000, S. 1767). Bei Kündigungen ist das Vorliegen eines etwaigen besonderen Kündigungsschutzes – z.B. nach dem Mutterschutzgesetz oder dem Schwerbehindertengesetz – zu überprüfen. Im Falle der außerordentlichen Kündigung ist die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses aus „ wichtigen Gründen “ (wegen sanktionsfähigem Fehlverhalten) unzumutbar (§ 626 BGB). Massenentlassungen (§ 17.1 KSchG) unterliegen einem Interessenausgleich zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern. Zum Ausgleich oder zur Milderung von möglichen wirtschaftlichen Nachteilen, die aus einer Betriebsänderung resultieren, ist ein Sozialplan aufzustellen. Den betroffenen Arbeitnehmern stehen demnach Ausgleichszahlungen zu, deren Höhe sich primär nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit, dem Lebensalter und dem Monatseinkommen richtet. In Einzelfällen kann die finanzielle Belastung der Unternehmen bestandsgefährdende Dimensionen erreichen (Hemmer,  1997b, S. 174). Die Aufhebung eines Arbeitsverhältnisses ist nach dem Grundsatz der Vertragsfreiheit durch einvernehmlichen Abschluss eines Aufhebungsvertrages zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer jederzeit möglich, ohne dass Kündigungsschutzvorschriften Anwendung finden. Vorteile von Aufhebungsverträgen im Vergleich zu Kündigungen liegen für den Arbeitgeber darin, dass - die Kosten mit hoher Sicherheit kalkulierbar sind, - die betroffenen Mitarbeiter gezielt angesprochen werden können und auf diese Weise eine aktive Gestaltung der Personalstruktur angestrebt werden kann, - die Terminierbarkeit hoch ist (ggf. mit sofortiger Wirkung), - der Betriebsfrieden erhalten bleibt und - Imageverluste des Unternehmens nicht ins Gewicht fallen. Der Arbeitnehmer erfährt keine Nachteile, wie sie sich aus dem Eintrag einer Kündigung im Lebenslauf ergeben können. Die Auflösung von Personalleasingverträgen bzw. Leiharbeitsverträgen beinhaltet, dass den „ Leiharbeitgebern “ gekündigt wird bzw. dass Verträge der Arbeitnehmerüberlassung zur vorübergehenden Überbrückung einer kurzfristigen Personalunterdeckung nicht mehr verlängert werden. Die Vermittlung in „ befreundete Unternehmen “ und Dienstleistungen im Rahmen des Outplacement (Mayrhofer,  1989) haben sich aus dem Bewusstsein sozialer Verantwortung von Unternehmen gegenüber ihren Mitarbeitern entwickelt. Die Trennung von einem Unternehmen wird begleitet durch Beratung und in der Regel auch finanzielle Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. In der Praxis wird Outplacement vornehmlich Führungskräften zuteil, deren Aufgabengebiet und Position Neustrukturierungen, z.B. bei Fusion, Aufgabe eines Geschäftsbereiches oder Abflachung der Hierarchie zum Opfer fallen. 3. Institutionelle Erfordernisse Die Reduzierung von Personalkapazität erfordert eine intensive und möglichst vertrauensvolle Zusammenarbeit von Personalabteilung, Führungskräften der Fachabteilungen und dem Betriebsrat mit folgenden Intentionen (Gaugler,  1994, S. 6 f.): - Analyse von Personalkosten und Identifikation von Optimierungsmöglichkeiten, - Überwindung von Widerständen des Betriebsrates und aus den Reihen der Arbeitnehmerschaft, - Regelung von Beschwerdeverfahren, - rechtzeitige und fundierte Information von Führungskräften und Betriebsrat sowie - reibungslosere, weil konfliktfreiere Durchführung von Personalfreisetzungsmaßnahmen, wenn zuvor Konsultation und Entscheidungspartizipation praktiziert wurde. Einschneidende Maßnahmen der Personalfreisetzung sind gegen den Widerstand oder unter Umgehung von Interessen des Betriebsrats in seltenen Fällen durchzusetzen. Schlecht begründete Zurückweisungen von Anregungen und Forderungen des Betriebsrates sind wenig hilfreich bei der Lösung schwerwiegender personalwirtschaftlicher Probleme, die nicht allein kostenbezogene Implikationen aufweisen. Statt dessen schlägt Gaugler (Gaugler,  1994, S. 7) vor, gemeinsame Arbeits- bzw. Projektgruppen einzurichten, in deren Rahmen unter Beteiligung des Betriebsrates Vorschläge für Personalmaßnahmen erarbeitet werden. Dies setzt allerdings ein Mindestmaß an Kooperationswilligkeit und -fähigkeit der Beteiligten und Betroffenen voraus. 4. Ablauf der Personalfreisetzung Antizipatives Vorgehen hat gegenüber dem spontanen Reagieren auf bestimmte Ereignisse den Vorteil, dass soziale Härten, Konflikte und Kosten kurzfristiger Maßnahmen der Freisetzung begrenzt werden und alternative Anpassungsmöglichkeiten des Unternehmens frühzeitig analysiert werden können. Folgende Phasen eines systematischen Freisetzungsablaufs als Problemlösungsprozess lassen sich unterscheiden: a)  Identifikation von Personalfreisetzungsursachen und Spezifizierung von Zielsetzungen - Analyse von Haupteinflussgrößen/internen und externen Früherkennungsindikatoren und ihrer Auswirkungen auf den künftigen Personalbedarf, - Analyse des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestandes bzw. der Zusammensetzung der Belegschaft, - Zielbildung unter Integration verschiedener Interessenlagen. b)  detaillierte Problemanalyse und Alternativensuche - Stärken-/Schwächenanalyse und -prognose im Personalbereich in Bezug auf übergeordnete Ziele und Markterfordernisse, - Erzeugung von Problembewusstsein durch Information wichtiger Entscheidungsträger und Mitwirkender, - Sammlung und Analyse relevanter Daten (z.B. Personalstatistik, gesetzliche und tarifliche Regelungen, arbeitsplatzbezogene Informationen, Arbeitsmarktinformationen sowie Informationsverdichtung, - Koordination der Zusammenarbeit der involvierten Personen, - Entscheidungsvorbereitung durch Ideensammlung und Konzeptualisierung erfolgversprechender Freisetzungsalternativen und einzelner „ Bausteine “ des Maßnahmenkatalogs. c) Alternativenbewertung und Entscheidung - (erste) Bewertung alternativer Lösungsansätze, - Prognose der einzelnen Zielwirkungen alternativer Lösungsansätze, - Integration verschiedener Meinungen und Verhandlung über strittige Punkte, - Festlegung kurzfristiger Maßnahmen und antizipativer Freisetzungsstrategien, - Auswahl von Einzelmaßnahmen, - Bestimmung von zu entlassenden Mitarbeitern nach vorher festgelegten Auswahlkriterien, - Bestimmung von Weiterverwendungsmöglichkeiten für „ Nichtzuentlassende “ und Festlegung der Maßnahmen zur Anpassung der verbleibenden Mitarbeiter an veränderliche Anforderungen und Arbeitsbedingungen, - Resümee (abschließende Bewertung) und Anfertigen einer Entscheidungsvorlage. d) Realisation und Erfolgskontrolle - Ergreifen informationspolitischer Maßnahmen hinsichtlich des zu realisierenden Konzepts und Leisten von Überzeugungsarbeit, - Ausarbeitung von Durchführungsanweisungen/Benennung von Verantwortlichen, - Gewährung fluktuations- und mobilitätsfördernder Anreize, - Planfortschrittskontrolle/kontinuierliche Überwachung der bei der Durchführung entstehenden Wirkungen und Zielabweichungen, - Analyse der Abweichungsursachen und ggf. Korrektur/Neukonzeptualisierung des ursprünglichen Freisetzungsplanes, - ggf. Erarbeitung von Sozialplänen. V. Kritische Würdigung In der wissenschaftlichen Diskussion und in der Unternehmensberatungspraxis wird inzwischen Personal nicht mehr nur als Kostenfaktor, sondern als Humankapital angesehen, das zu erhalten, „ optimal “ zu nutzen und beständig weiterzuentwickeln ist (Staehle,  1988; Wächter,  1992; Ulrich,  1998). Freisetzungsplanung – wenngleich mit starken Unsicherheiten bei der Prognose behaftet – sollte, um verstärkt „ weichere “ , möglichst bestandsneutrale Varianten zu ermöglichen, antizipativ sein und mit strategischem Management eng verbunden sein. Da vielfach gilt: „ Structure follows Strategy “ (Chandler,  1962), sind laufend Auswirkungen auf das Stellengefüge und die Arbeitsplatzanforderungen zu erwarten. Ein proaktives und integratives strategisches Humanressourcen-Management gilt als wesentlicher Erfolgsfaktor zur Schaffung dauerhafter Wettbewerbsvorteile (Tichy, /Fombrun, /Devanna,  1982; Wright, /Snell,  1992; Ferris, et al. 1999). Die Qualität der personellen Ressourcen ist ein kritischer Erfolgsfaktor bei der Umsetzung von marktorientierter Unternehmensführung (Fritz,  1990) und zur Bildung von Kernkompetenzen eines Unternehmens (Becker, /Gerhart,  1996). Protagonisten organisationsökonomischer Betrachtungen von Humanressourcen und Personalmanagement warnen vor einem „ hektischen “ Personalabbau, ausgelöst durch Rezession bzw. Unternehmenskrisen (Eigler,  1997; Barney, /Wright,  1998). Extern freigesetzte Mitarbeiter besitzen je nach Position und „ Dienstalter “ wichtige unternehmensspezifische Kenntnisse und Fähigkeiten sowie einen reichhaltigen Erfahrungsschatz, der unwiederbringlich verloren geht und nicht ohne weiteres bei einer Verbesserung der Auftragslage wiederbeschafft zu werden vermag. Falls kontinuierlich aufgebautes Humankapital und funktionierende Netzwerke zerstört werden und unternehmensspezifisches Know-how abfließt, kann die Wettbewerbsfähigkeit bedroht sein. Kommt es darüber hinaus zu Arbeitsverdichtung und -überlastung im Unternehmen, sind Produktionsausfälle und eine Erhöhung der Beschwerdequote nicht verwunderlich. Ein antizipatives Vorgehen in der Personalfreisetzung muss deshalb dem Prinzip gehorchen, dass qualifiziertes Personal zunächst gehalten wird, um diese negativen Effekte zu vermeiden. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lautet die zentrale Frage zur Bewertung von Freisetzungsmaßnahmen: Wie können die gewünschten Wirkungen mit Maßnahmen(-kombinationen) im Rahmen eines spezifischen Kontexts erreicht werden? Als Beurteilungskriterien einzelner Konzepte und Maßnahmen der Personalfreisetzung können herangezogen werden (Limbach,  1987, S. 157 ff.; Gaugler,  1994, S. 10): - Gestaltungswirkungen unter bestimmten Gestaltungsbedingungen: quantitatives und qualitatives Leistungspotenzial von Maßnahmen(-kombinationen) der Personalfreisetzung (Wirkungsprognose), - Fristigkeit und Dauer von zieladäquaten Konsequenzen: Schnelligkeit des Wirksamwerdens und Zeitraum der Wirksamkeit bestimmter Maßnahmen(-bündel), - Steuerbarkeit und Zielkonformität: direkte/indirekte Einflussnahmemöglichkeiten auf bestimmte Sollzustände und Sekundärwirkungen/Interdependenzen/unerwünschte Nebenwirkungen (z.B. Auswirkungen auf das Betriebs- und Organisationsklima), - Reputation und Legitimation: Akzeptanz und Kooperationsbereitschaft bei der Belegschaft, bei Aufsichts- und Betriebsrat sowie Auswirkungen auf das Unternehmensimage, - Reversibilität: Flexibilität bei Veränderungen der Bedingungskonstellationen (z.B. bei kurzfristig einsetzender Nachfragebelebung), - Erhaltung/Verbesserung der Qualität unternehmenseigener Humanressourcen: Beachtung eines möglichen irreversiblen Verlusts wertvoller Know-how- und Erfahrungsträger sowie Auswirkungen auf Kernkompetenzen und Organisationslernen, - finanzieller Aufwand von Maßnahmen: Kosten, Folgekosten, öffentliche Leistungen und zur Verfügung stehende Budgets, - Informationsfundierung: Informationsaufwand, Genauigkeit und Rechtzeitigkeit von Informationen, Anzahl und Qualität der Alternativenvorschläge, aus denen ausgewählt wurde. Analysen können beispielweise ergeben, dass präventive „ weiche “ Maßnahmen im Falle „ natürlicher “ Fluktuation abhängig sind vom Altersprofil einer Unternehmung und der Fluktuationsneigung. Der Abbau von Überstunden und Sonderschichten ist eine flexibel-temporäre und kurzfristig wirksame Maßnahme, die nur ins Gewicht fällt, wenn ein signifikantes „ Mehrarbeitsvolumen “ vorhanden ist. Massenentlassungen mögen nachhaltige Anpassungswirkungen aufweisen, sind jedoch mit begrenzter „ Sanktionstoleranz “ verbunden und – besonders im Falle von Sozialplänen – kostspielig. Exakte Evaluationen sind aufgrund von Schwierigkeiten hinreichender Operationalisierung der vielfältigen Einflussmöglichkeiten auf bestimmte Messgrößen, Kausalitätsproblemen und begrenzter Validität von Indikatoren nur begrenzt möglich. Statt dessen lässt sich bei der Bewertung vielfach lediglich auf Plausibilitätsüberlegungen, subjektive Wahrnehmungen, Beschreibungen und Beurteilungen zurückgreifen. Allgemeine Gestaltungsempfehlungen sind – wie in anderen Bereichen der Personalwirtschaft auch – nicht zweckmäßig, vielmehr sind entsprechende Hinweise situativ zu relativieren. Literatur: Barney, J. B./Wright, P. M. : On Becoming a Strategic Partner: The Role of HR in Gaining Competitive Advantage, in: Human Resource Management, Jg. 37, 1998, S. 31 – 46 Becker, B. E./Gerhart, B. : The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects, in: Academy of Management Journal, Jg. 39, 1996, S. 779 – 801 Bitter, W. : Zur Unternehmerentscheidung zwecks Personalabbau, in: Der Betrieb, Jg. 53, 2000, S. 1760 – 1766 Chandler, A. D. : Strategy and Structure – Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge, MA 1962 Eigler, J. : Fehlsteuerungen durch hektischen Personalabbau in der Krise, in: Personal, Jg. 49, 1997, S. 176 – 179 Ferris, G. R. : Human Resources Management: Some New Directions, in: Journal of Management, Jg. 25, 1999, S. 385 – 415 Fritz, W. : Marketing – ein Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolges? Eine kritische Analyse vor dem Hintergrund der empirischen Erfolgsfaktorenforschung, in: Marketing ZFP, Jg. 12, 1990, S. 91 – 110 Gaugler, E. : Personalmanagement in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, in: Personalmanagement in Abhängigkeit von der Konjunktur, hrsg. v. Scholz, C./Oberschulte, H., München et al. 1994, S. 1 – 14 Hemmer, E. : Kritik der Unternehmen an Sozialplanregelungen, in: Arbeitgeber, Jg. 49, H. 4/1997a, S. 102 – 105 Hemmer, E. : Sozialpläne und Personalanpassungsmaßnahmen – eine empirische Untersuchung, Köln 1997b Hentze, J./Kammel, A. : Personalwirtschaftslehre 2, 7. A., Bern et al. 2002 Limbach, M. : Planung der Personalanpassung, Köln 1987 Mayrhofer, W. : Outplacement – Stand der Diskussion, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 49, 1989, S. 55 – 68 Park, Y. K. : Personalfreisetzungsstrategien und Personalfreisetzungsalternativen – eine transaktionstheoretische Untersuchung, München et al. 1999 Schaub, G. : Personalanpassung und Personalabbau im Betrieb, 2. A., Köln 1997 Staehle, W. H. : Human Resource Management (HRM) – eine neue Managementrichtung aus den USA?, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 58, 1988, S. 576 – 587 Tichy, N. M./Fombrun, C. J./Devanna, M. A. : Strategic Human Resource Management, in: Sloan Management Review, Jg. 23 1982, S. 47 – 60 Ulrich, D. : A New Mandate for Human Resources, in: Harvard Business Review, Jg. 76, H. 1/1998, S. 124 – 134 Wächter, H. : Vom Personalwesen zum Strategic Human Resource Management. Ein Zustandsbericht anhand der neueren Literatur, in: Managementforschung, Jg. 2, 1992, S. 313 – 340 Wagner, D. : Personalabbau/-freisetzung, in: Handwörterbuch des Personalwesens, hrsg. v. Gaugler, E./Weber, W., 2. A., Stuttgart 1992, Sp. 1545 – 1556 Wright, P. M./Snell, S. A. : Toward an Integrative View of Human Resource Management, in: Human Resource Management Review, Jg. 1, 1992, S. 203 – 225