Inhaltsübersicht I. Unternehmenskrise: Begriff und frühe Forschung II. Qualitative Krisenursachen und ihre typischen Kombinationen III. Krisendiagnose auf der Basis von Jahresabschlussdaten IV.  Krisenmanagement I. Unternehmenskrise: Begriff und frühe Forschung Als „ Krise “ bezeichnet man die drohende Existenzgefährdung einer Unternehmung: Sie liegt vor, wenn die Planung signalisiert, dass die Unternehmung bei unveränderter Fortführung der Tätigkeit in ihrem Bestand gefährdet sein würde. Dies entspricht der Risikovorstellung des KonTraG. Die Krise realisiert sich in der Insolvenz, spätestens wenn Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung drohen. Von einer „ latenten “ Krise sprechen wir dann, wenn das bestandsgefährdende Risiko intern angelegt ist, auch wenn es noch nicht bewusst ist. Von einer „ manifesten “ Krise spricht man, wenn die Krisensituation den maßgeblichen Bezugsgruppen der Unternehmung, namentlich den Banken, bekannt wird. Krisendiagnose ist das Bemühen, den Krisenzustand so früh wie möglich zu erkennen, um damit noch die Möglichkeit zu haben, Maßnahmen des Krisenmanagements zu ergreifen, also Handlungsalternativen zu wählen, die – abweichend von den ursprünglichen Plänen – verhindern, dass sich die Krise realisiert. Ist man dabei erfolgreich, ist die Krise abgewendet, wenn nicht, wird das Insolvenzverfahren eingeleitet, fortgeführt und mit unverzüglicher oder gestreckter Liquidation, mit Reorganisation oder übertragender Sanierung beendet (Schimke, Ernst/Töpfer, Armin 1985). Je früher das Krisenmanagement einsetzen kann, desto größer sind seine Erfolgschancen. Hier liegt die fundamentale Bedeutung der Krisendiagnose: Sie muss darauf gerichtet sein, permanent das Unternehmen daraufhin zu durchleuchten, ob sich erste Hinweise auf bestandsgefährdende Risiken zeigen. Dies ist zentrale Aufgabe des vom KonTraG geforderten Risikomanagements. Benötigt wird dazu eine umfassende Theorie der Unternehmenskrise, durch die Auftreten, Verlauf und Ausgang einer Unternehmenskrise erklärt werden (Witte, Eberhard 1981; Krystek, Ulrich 1987). In einer solchen Theorie ist zunächst die Krise selbst systematisch zu beschreiben. Sodann sind die Ursachen einer Krise - vollständig, d.h. als notwendig und hinreichend, - systematisch, d.h. überschneidungsfrei und hierarchisch geordnet, - unter Angabe ihrer relativen Bedeutung und Gewichtung, - unter Kennzeichnung von Abschwächungen und Verstärkungen und - in ihren Kausalketten zu bestimmen. Weiterhin ist der zeitliche Verlauf der Krise zu kennzeichnen. Schließlich muss eine Theorie der Unternehmenskrise Aussagen zur Zwangsläufigkeit enthalten, also darüber, mit welchen Instrumenten und zu welchen Zeitpunkten die dramatische Zuspitzung der Entwicklung zur Insolvenz noch aufgehalten oder abgewendet werden kann. Und wie überall stellt sich die Frage nach der situativen Bedingtheit der Krise, wie etwa nach Alter, Größe und Verfassung der Unternehmung. Noch liegt eine derartige verhaltenswissenschaftliche, empirisch geprüfte Theorie der Krise nicht vor. Die Erforschung der Krise erfolgte auf zwei unterschiedlichen Pfaden: Schon 1930 erschien die Untersuchung von Fleege-Althoff (Fleege-Althoff, Fritz 1930) unter dem Titel „ Die notleidende Unternehmung “ , in der systematisch nach qualitativen Krisenursachen gefragt wurde. Dieser Pfad wurde nach dem Kriege insbesondere durch weitere Untersuchungen (Hahn, Gerhard 1958; Rinklin, Theo-Hansjoerg 1960; Bellinger, Bernhard 1962) weiter verfolgt. Einen neuen Impuls erhielt die Krisenforschung mit dem wissenschaftlichen Interesse an sog. Frühwarnindikatoren und -systemen, vor allem durch die Studien von Müller-Merbach (Müller-Merbach, Heiner 1976; Müller-Merbach, Heiner 1977) und Hahn/Krystek (Hahn, Dietger/Krystek, Ulrich 1979). Der zweite Forschungspfad führte über die klassische Bilanzanalyse zur sog. Insolvenzprognose und betrachtet damit quantitative Krisendaten. Schon die traditionsreiche Kreditwürdigkeitsanalyse hatte implizit stets die frühe Erkenntnis und Vermeidung des Krisenfalls vor Augen. Es sei an die Arbeiten von Mellerowicz/Jonas (Mellerowicz, Konrad/Jonas, Heinrich 1954), Krümmel (Krümmel, Hans-Jacob 1962, S. 137 ff.), Wittgen (Wittgen, Robert 1970) und Hagenmüller (Hagenmüller, Karl Friedrich 1976, Sp. 1224 – 1234) erinnert. In der folgenden Betrachtung sollen die neueren Entwicklungen auf diesen beiden Wegen dargestellt werden. II. Qualitative Krisenursachen und ihre typischen Kombinationen Die Forschungsarbeiten zu den qualitativen Krisenursachen wurden erst in den 1970er-Jahren als methodisch anspruchsvolle empirische Studien durchgeführt, die schließlich multivariate Ergebnisse lieferten (Reske, Winfried/Brandenburg, Achim/Mortsiefer, Hans Jürgen 1976; Hauschildt, Jürgen 1983; Grenz, Thorsten 1987). Ausgangspunkt sind dabei systematische Ableitungen von einzelnen Krisenursachen (Abb. 1). Dabei konnte die Krisenforschung auf Vorarbeiten und Erkenntnisse zu Schwachstellen in den einzelnen betrieblichen Funktionsbereichen zurückgreifen. In Clusteranalysen wurden für Großunternehmen die folgenden typischen Kombinationen von Krisenursachen festgestellt: - In Unternehmen auf brechenden Stützpfeilern bricht der Absatz ein oder stagniert unerwartet. Produktion und Beschaffung laufen indessen plangemäß weiter. Die Kapazitäten sind nicht mehr aufeinander abgestimmt. Es kommt zu Halden von Rohstoffen und Produkten. Die Krise lässt sich nicht abschotten. Höhere kurzfristige Verschuldung ist die weitere Folge. - In technologisch gefährdeten Unternehmen liegen die Krisenursachen im Produktionssektor, in der Investitionstätigkeit sowie in Forschung und Entwicklung. Führungsfehler kommen hinzu. Es handelt sich um Unternehmen, die starr an bestimmten – zuvor erfolgreichen – Verfahrens- oder Produktphilosophien festhalten. - In unkontrolliert expandierenden Unternehmen liegt bei forciertem externen Wachstum durch Firmenakquisitionen ein eklatanter Mangel an Eigenkapital vor. Es treten Probleme im Rechnungswesen sowie bei Führung und Organisation auf. Die zugekauften Unternehmen lassen sich nicht in die gewachsene Organisation und das vorhandene Informationssystem eingliedern. Vermeintliche „ Schnäppchen “ erweisen sich tatsächlich als Flops. - In Unternehmen mit konservativer, starrsinniger, patriarchalischer Führung liegt der Hauptmangel in der Person des Unternehmers oder des dominierenden Mitgliedes der Geschäftsführung. Geblendet durch frühere Erfolge neigt dieser Mensch zur Selbstüberschätzung, zu sehr persönlichen, intuitiven, sprunghaften – und eben falschen Entscheidungen. In kleineren Unternehmen finden sich diese Kombinationen von Krisenursachen ebenfalls, dort lassen sich überdies noch zwei weitere Typen bestimmen: - Das abhängige Unternehmen ist durch eine zu starke Bindung an einen großen Kunden gekennzeichnet, - das Unternehmen mit unkorrekten Mitarbeitern gerät durch Kompetenzüberschreitungen, Korruption, Betrug oder andere geschäftsschädigende Verhaltensweisen derartiger Mitarbeiter in die Krise. Die typologische Betrachtung zeigt, dass es falsch ist, von „ der “ latenten Unternehmenskrise schlechthin zu sprechen. Richtig ist es vielmehr, von unterschiedlichen Mustern auszugehen, in denen stets mehrere Krisenursachen in jeweils unterschiedlichen, aber dennoch explosiven Mischungen auftreten. Abb. 1: Krisenursachen III. Krisendiagnose auf der Basis von Jahresabschlussdaten Traditionell wird die Krisendiagnose auf Kennzahlen gestützt, die aus Bilanzen sowie den Gewinn- und Verlustrechnungen abgeleitet werden, wie etwa Renditen, Liquiditätskennzahlen, Umschlagskennziffern, Deckungsrelationen, die im Zeit-, Betriebs- und Branchenvergleich an Aussagekraft gewinnen (Littkemann, Jörn/Krehl, Harald 2000). Die in die Kennzahlen eingehenden Primärdaten werden dabei vielfältig verdichtet, am komplexesten sicherlich bei der Bestimmung von Varianten des Cash Flow (Hauschildt, Jürgen/Leker, Jens/Mensel, Nils 2000). Kennzahlen treffen aber vielfach nur singuläre Feststellungen und sagen wenig über Ursache-/Wirkungsketten aus. Daher hat man sie schon früh in sog. „ Kennzahlensystemen “ dergestalt verknüpft, dass sich bestimmte Sekundäreffekte auf mehrere vorgeschaltete Primäreffekte zurückführen lassen. Das älteste und bekannteste derartige Schema ist das ROI-Konzept im Dupont-Control-System (Hauschildt, Jürgen 1970). Am weitesten verbreitet ist das MIDIAS-Konzept der DATEV e.G. (Hauschildt, Jürgen/Leker, Jens/Krehl, Harald 1996). Durch diese Kennzahlensysteme werden die Analytiker aufgefordert, immer wieder nach den Ursachen bestimmter Auffälligkeiten zu fragen. Die fragengeleitete Krisendiagnose löst damit die feststellende Bilanzanalyse ab. Statistische Verfahren haben diese Analysemethoden ergänzt. Eine Übersicht über die wichtigsten, im Folgenden genannten Verfahren findet sich im Sammelband von Hauschildt/Leker (Hauschildt, Jürgen/Leker, Jens 2000): - Scoringmodelle werden in der Form von Check-Listen vielfältig in der Praxis eingesetzt. Den einzelnen Beobachtungen werden Punktwerte zugeordnet. Diese Punktwerte werden addiert. Bei Über-/Unterschreiten bestimmter Grenzwerte wird ein Diagnose-Urteil nach der Art einer Zeugnisnote vergeben. - Diskriminanzanalysen werden als großzahlige Betriebsvergleiche durchgeführt (Hauschildt, Jürgen 2000). Dabei werden die systematischen Unterschiede zwischen einer Stichprobe von bestandsgefährdeten (zumeist: insolventen) Unternehmen und einer Vergleichsgruppe solventer Unternehmen ermittelt und in einer Diskrimininanzfunktion zusammengefasst (Leker, Jens 1993). Diese Funktion enthält diejenigen Bilanzkennzahlen, in denen sich die beiden Gruppen unterscheiden. Eine systematische Erweiterung dieses Konzeptes bietet die logistische Regression, in die auch nicht-numerische Beobachtungen eingehen können (Schewe, Gerhard/Leker, Jens 2000). - Die Analysen mit Künstlichen Neuronalen Netzen überantworten die Bestimmung der kritischen Bilanzkennzahlen einem komplexen Lernprozess des Analysesystems (Baetge, Jörg/Dossmann, Christiane/Kruse, Ariane 2000). - Durch Fuzzy-Set-Analysen wird es möglich, auch „ unscharfe “ subjektive Werturteile oder qualitative Merkmale in die computergestütze Analyse einzubeziehen (Blochwitz, Stefan/Eigermann, Judith 2000). In den vergangenen 20 Jahren hat die Krisendiagnose damit einen Sprung von Quantität in Qualität erlebt. In der praktischen Anwendung werden die statistischen Verfahren für eine erste Vorsortierung eingesetzt, in der zunächst unstrittig kritische und sodann krisenverdächtige Unternehmen gekennzeichnet werden. Diese werden dann individuell mit größerer Intensität untersucht. IV.  Krisenmanagement Krisenmanagement umfasst alle Aktivitäten der Vermeidung und der Bekämpfung einer Krise. Das vorausschauende Krisenmanagement ist permanent bestrebt, einzelne Krisenursachen aufzuspüren und im Sinne einer Prophylaxe zu verändern (Müller-Stewens, Günter 1989). Krisenbekämpfung ist in der akuten Situation zwingend. Diese akute Situation ist beim Übergang von der latenten in die manifeste Krise gegeben. Sie ist in aller Regel durch enormen Zeitdruck und durch schlagartigen Vertrauensverlust gekennzeichnet. In dieser Situation signalisiert die Finanzplanung üblicherweise drohende Zahlungsunfähigkeit. Dies ist die Stunde der Liquiditätspolitik (Witte, Eberhard 1963): Vorziehen und Bewirken zusätzlicher Einnahmen, Verschieben oder Senken von Ausgaben. Konkret geht es um das Abstoßen von Vermögensteilen und Notliquidierungen, um beschleunigte Produktverkäufe unter Hinnahme von Preisabschlägen, um Investitionsstopps, Kurzarbeit, Sperrung von Budgets etc. Ob in dieser Situation noch Kredite mobilisiert werden können, hängt von der Einschätzung der Partner auf den Finanz- und Kapitalmärkten ab. Die Sicherung der Zahlungsfähigkeit hat in der akuten Krisensituation absoluten Vorrang vor dem Streben nach Gewinn. Das Handeln in der Krisensituation verlangt Rückzug auf robuste und einfache Verfahren des Entscheidens und Durchsetzens (Becker, Heinz 1978; Müller, Rainer 1982; Bergauer, Anja 2001). Voraussetzungs- und bindungsloses Management erscheint möglich. Die klare ökonomische Grundstruktur des unternehmerischen Handelns wird dabei nicht durch allerlei Kompromissformeln verzerrt, die im Alltag wohl etablierten und ungestörten Unternehmensgeschehens üblich sind: - Die Zielsetzung verengt sich auf einige, wenige, dominante Ziele: Kostenminimierung unter der strengen Nebenbedingung der Liquiditätserhaltung. Die Kostenperspektive wird präferiert, weil die Kosten besser und schneller beeinflussbar sind als die Erlöse. Ziele mit kurzen Zeithorizonten und klarer Kontrollmöglichkeit verdrängen jegliche Unschärfe und Vieldimensionalität der sonst üblichen Zielkonzeptionen. - Die Alternativenzahl wird eng begrenzt, weil der allfällige Zeitdruck es nicht zulässt, viele Alternativen zu suchen, zu generieren und zu bewerten. Man bleibt zwar vordergründig bei der Optimierung, wendet sie aber auf eine sehr kleine Alternativenzahl an, im Extremfall auf die Wahl zwischen „ Handeln “ und „ Nicht-Handeln “ . - Die Situationsbeurteilung reduziert sich auf eine worst-case-Betrachtung, weil optimistischere Annahmen fahrlässig wären. - Die Führungsproblematik vereinfacht sich drastisch, weil den Geführten der Bruch ihrer Karriere bei Insolvenz bewusst ist. Die akute Krisensituation verlangt kurzfristig und befristet nach einer Änderung der Organisation. Die Liquiditätspolitik ist nur dann durchzusetzen, wenn dem obersten Krisenmanager besondere Vollmachten und Vetorechte eingeräumt werden. Zentralisierung der Aktivitäten ist zwingend. An die Stelle der gewohnten Deckungsbeitrags- und Betriebsergebnis-Rechnungen treten Produkt- und Bereichs-Finanzrechnungen. Intensiver und zeitnaher Informationsaustausch zwischen den Beteiligten jenseits der traditionellen Berichts- und Dokumentationswege ist unerlässlich. Zum Krisenmanagement gehört schließlich eine besondere Krisenkommunikation (Roselieb, Frank 2002). Es gilt zu verhindern, dass sich Gerüchte bilden, die schädliche Kettenreaktionen auslösen, und dass die Betroffenen indirekt von Aktionen erfahren, durch die sie belastet werden. Es ist gesichertes Wissen, dass optimistisch oder pessimistisch gefärbte Informationen die Glaubwürdigkeit noch weiter herabsetzen. Nur die realistische und selbstkritische Information der Beteiligten, der Betroffenen und der Öffentlichkeit unterstützt das Krisenmanagement. Dabei kommt der Aktualität der Informationslieferung eine besondere Bedeutung zu. Das Internet eröffnet überdies die Möglichkeiten zum Dialog. Das Krisenmanagement erschöpft sich nicht darin, in einem großen Krisenstab die Maßnahmen vorzubereiten und von einem herausgehobenen Krisenmanager durchsetzen zu lassen. Es hat vielmehr die interessierten Partner des Geschehens sachgerecht und zeitnah auf dem Laufenden zu halten. Nach Überwindung der akuten Notsituation mündet das Krisenmanagement ein in eine strategische Neuausrichtung der gesamten Unternehmung. Damit endet auch der organisatorische Sonderstatus des Krisenmanagers. Aber vorausschauendes Krisenmanagement als permanente Krisendiagnose soll nach den Vorstellungen des KonTraG zu einer Daueraufgabe eigens dazu bestellter Risikomanager werden. Vorstand, Aufsichtsrat und Abschlussprüfer haben sich für das Funktionieren des Risikomanagements zu verantworten. Hinzu kommt in Zukunft die ständige kritische Beobachtung des Unternehmens durch ein institutionelles Rating (Leker, Jens 2001). Der intellektuelle Umgang mit der Krise wird damit zum laufenden innerbetrieblichen Problem. Literatur: Baetge, Jörg/Dossmann, Christiane/Kruse, Ariane : Krisendiagnose mit Künstlichen Neuronalen Netzen, in: Krisendiagnose durch Bilanzanalyse, hrsg. v. Hauschildt, Jürgen/Leker, Jens, 2. A., Köln 2000, S. 179 – 220 Becker, Heinz : Unternehmenskrise und Krisenmanagement, in: ZfB, Jg. 48, 1978, S. 672 – 685 Bellinger, Bernhard : Unternehmenskrisen und ihre Ursachen, in: Handelsbetrieb und Marktordnung, Festschrift für Carl Ruberg zum 70. Geburtstag, hrsg. v. Albach, Horst, Wiesbaden 1962, S. 49 – 74 Bergauer, Anja : Erfolgreiches Krisenmanagement in der Unternehmung, Berlin 2001 Blochwitz, Stefan/Eigermann, Judith : Krisendiagnose durch quantitatives Credit-Rating mit Fuzzy-Regeln, in: Krisendiagnose durch Bilanzanalyse, hrsg. v. Hauschildt, Jürgen/Leker, Jens, 2. A., Köln 2000, S. 240 – 267 Fleege-Althoff, Fritz : Die notleidende Unternehmung. Band I: Krankheitserscheinungen und Krankheitsursachen, Stuttgart 1930 Grenz, Thorsten : Dimensionen und Typen der Unternehmenskrise – Analysemöglichkeiten auf der Grundlage von Jahresabschlussinformationen, Frankfurt am Main et al. 1987 Hagenmüller, Karl Friedrich : Kreditwürdigkeitsprüfung, in: HWF, hrsg. v. Büschgen, Hans E., Stuttgart 1976, Sp. 1224 – 1234 Hahn, Dietger/Krystek, Ulrich : Betriebliche und überbetriebliche Frühwarnsysteme für die Industrie, in: ZfbF, Jg. 31, 1979, S. 76 – 88 Hahn, Gerhard : Ursachen von Unternehmensmisserfolgen – Ergebnisse von Untersuchungen besonders im rheinischen Industriebezirk, Köln 1958 Hauschildt, Jürgen : Vorgensweise der statistischen Insolvenzdiagnose, in: Krisendiagnose durch Bilanzanalyse, hrsg. v. Hauschildt, Jürgen/Leker, Jens, 2. A., Köln 2000, S. 119 – 143 Hauschildt, Jürgen : Aus Schaden klug, in: Manager Magazin, Jg. 13, H. 10/1983, S. 142 – 152 Hauschildt, Jürgen : Bilanzanalyse mit Kennzahlensystemen – das „ Du-Pont-Control-System “ und seine Anwendung auf deutsche Jahresabschlüsse, in: Harzburger Hefte, Jg. 1, 1970, S. 28 – 38 Hauschildt, Jürgen/Leker, Jens : Krisendiagnose durch Bilanzanalyse, 2. A., Köln 2000 Hauschildt, Jürgen/Leker, Jens/Krehl, Harald : Erfolgs-, Finanz- und Bilanzanalyse, 3. A., Köln et al. 1996 Hauschildt, Jürgen/Leker, Jens/Mensel, Nils : Der Cash Flow als Krisenindikator, in: Krisendiagnose durch Bilanzanalyse, hrsg. v. Hauschildt, Jürgen/Leker, Jens, 2. A., Köln 2000, S. 49 – 70 Krümmel, Hans-Jacob : Zur Bewertung im Kreditstatus, in: ZfhF, Jg. 14, 1962, S. 137 – 151 Krystek, Ulrich : Unternehmenskrisen – Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden 1987 Leker, Jens : Bilanzratingsysteme zwischen Theorie und Praxis, in: Außergewöhnliche Entscheidungen – Festschrift für J. Hauschildt, hrsg. v. Hamel, Winfried/Gemünden, Hans Georg, München 2001, S. 274 – 303 Leker, Jens : Fraktionierende Frühdiagnose von Unternehmenskrisen – Bilanzanalysen in unterschiedlichen Krisenstadien, Köln et al. 1993 Littkemann, Jörn/Krehl, Harald : Kennzahlen der klassischen Bilanzanalyse – nicht auf Krisendiagnosen zugeschnitten, in: Krisendiagnose durch Bilanzanalyse, hrsg. v. Hauschildt, Jürgen/Leker, Jens, 2. A., Köln 2000, S. 19 – 32 Mellerowicz, Konrad/Jonas, Heinrich : Bestimmungsfaktoren der Kreditfähigkeit, Berlin 1954 Müller, Rainer : Krisenmanagement in der Unternehmung, Frankfurt am Main / Bern 1982 Müller-Merbach, Heiner : Frühwarnsysteme zur betrieblichen Krisenerkennung und Modelle zur Beurteilung von Krisenabwehrmaßnahmen, in: Computergestützte Unternehmensplanung, hrsg. v. Plötzeneder, Hans D., Stuttgart 1977, S. 419 – 438 Müller-Merbach, Heiner : Frühwarnsysteme zur Voraussage und Bewältigung von Unternehmenskrisen, in: Unternehmensprüfung und -beratung, Festschrift zum 60. Geburtstag von Bernhard Hartmann, hrsg. v. Aschfalk, Bernd/Hellfors, Sven/Marettek, Alexander, Freiburg 1976, S. 159 – 177 Müller-Stewens, Günter : Krisenmanagement, in: DBW, Jg. 49, 1989, S. 629 – 645 Reske, Winfried/Brandenburg, Achim/Mortsiefer, Hans Jürgen : Insolvenzursachen mittelständischer Betriebe, Göttingen 1976 Rinklin, Theo-Hansjoerg : Die vergleichsfähige und die konkursreife Unternehmung, Stuttgart 1960 Roselieb, Frank : Die Krise managen – 5 wertsteigernde Strategien für die Internetwirtschaft, Frankfurt am Main 2002 Schewe, Gerhard/Leker, Jens : Statistische Insolvenzdiagnose: Diskriminanzanalyse versus logistische Regression, in: Krisendiagnose durch Bilanzanalyse, hrsg. v. Hauschildt, Jürgen/Leker, Jens, 2. A., Köln 2000, S. 168 – 178 Schimke, Ernst/Töpfer, Armin : Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, Landsberg am Lech 1985 Witte, Eberhard : Die Unternehmenskrise – Anfang vom Ende oder Neubeginn?, in: Unternehmenskrisen – Ursachen, Frühwarnung, Bewältigung, hrsg. v. Bratschitsch, Rudolf/Schnellinger, Wolfgang, Stuttgart 1981, S. 7 – 24 Witte, Eberhard : Die Liquiditätspolitik der Unternehmung, Tübingen 1963 Wittgen, Robert : Moderner Kreditverkehr, München 1970